企業戰略需要“餅形思維”

王成

每家企業都需要對未來做戰略布局，這在企業內部是件大事。

我曾經幫助過國內一家工業企業制定他們的“5年戰略規劃”。當時這家企業的銷售規模也就20多億元，但我在戰略規劃中為他們提出了“5年沖刺100億元”的戰略意圖。

分管銷售的副總說，100個億絕對不可能實現，過去的增長率讓他們看不到實現的希望。分管財務的副總也說這個目標太激進，以公司現有的資源無法支撐。分管研發的總工程師也表示，他希望看到更多關于目標實現的可行性研究。

我的戰略規劃報告被批駁得體無完膚，對于一位咨詢顧問而言是非常沒有面子的事。

在我看來，很多經理人在思考戰略的時候往往是基于“柱形思維”。就像我們在做圖表時經常會用到一種柱狀圖形，它主要用于顯示過去一段時間內的數據變化。在這種模式下，未來的戰略=過去的業績+現有的資源。

基于歷史及現有資源推導出未來的戰略計劃，往往就等于銷售計劃和財務預算的簡單相加。這種錯誤的思考方式很多人都習以為常，并根深蒂固。

我認為，我們需要脫離與自己的過去相比較的窠臼，因為慣性地參照過去就是人們給自己設置的最大限制。

事實上，戰略就是要擺脫現有資源的局限，遠大的戰略抱負一定是與現有的資源和能力不對稱的。我把這樣的思考模式稱為“餅形思維”。

企業家們和高管們可以在一張A4紙上畫上一個餅圖，這個圓餅我稱之為“機會的宇宙”。當你把自己企業已有的市場份額畫上去的時候，你往往就會發現自己的占比很小，反襯出的空間很大，機會很多。眾所周知，戰略是面向未來的，既然如此就應該以未來的戰略方向來決定現在該如何行動，該如何取舍。正如阿里巴巴“總參謀長”曾鳴所言，從終局看布局就是有戰略，從布局看終局就是沒戰略。

戰略行動就是不斷地彌補現有資源和戰略目標兩者之間的差距。這迫使我們變得更加具有創造力，不是以現有資源決定未來戰略，而是以未來的戰略決定現有資源該如何優化配置，以及該整合什么新資源。

柱形思維的本質是可行性分析，它只能預測未來，卻不能創造未來，與其糾結于“是否可行”，不如深入探討“如何達成”。而餅形思維不太關注現有的可行性，更關注未來的達成性。

和這家企業的高管交流后，他們重新討論了自己的戰略目標和部署。讓人高興的是，后來他們的總裁給我打電話，告訴我他們已經提前1年實現了100億元的戰略目標。這家公司就是柳工股份。endprint