企業集團財務內控機制建立與運行監督探討

汪曉玲

摘要：作為一種新型的經濟組織形式，大型企業集團在不同的發展階段都會適時調整發展戰略、母子管控模式和組織架構體系，以便更好地整合資源，實現規模效益和集約效益。但隨著戰略轉型和組織變革，企業內部也會出現流程運行不暢、部門協同性不夠、資金效用發揮不足、監督措施滯后、規模效應未達到預期目標等現象。因此，在企業集團新型管理體制構建過程中，如何做到既保持各部門間權責清晰、所屬企業經營獨立性，又實現分級管理下的統一規劃、統一領導，是眾多企業集團化面臨的共同課題。

關鍵詞：企業集團 財務 內控機制 建立 運行 監督

企業集團在構建新型管理體制的過程中，首先應當從建立上下貫通的財務管控模式、財務內部控制機制入手，抓住“數據流、資金流、審批流、風險點”四大關鍵控制點，以此奠定實現企業集團戰略轉型及有效管控的基礎，同時，不斷強化對機制運行后的控制與監督，真正形成機制建立與動態控制的閉環管理。

一、企業集團加強財務內部控制的必要性

企業集團是通過眾多規模化、多元化經營的企業組織共同組成的利益共同體，而母公司與子公司之間的紐帶是資金，其目標是實現資源配置最佳、企業價值最大化，因此，在企業集團戰略轉型過程中，迫切需要建立集團上下集權分權適度、權責利均衡控制系統，而財務內控機制則是企業集團建立與實施有效管控的有力手段，原因在于只有通過一系列財務管控手段和方法，強化財務控制監督，才能增強企業集團的資源優勢、競爭優勢、規模優勢。

一是有利于保證財務信息質量。通過制定系統的財務管理制度規范所屬企業會計核算，確保財務報告的真實性、準確性，為企業管理者提供決策依據。二是有利于實現戰略目標。通過資金集中管理、投融資統籌規劃，強化集團所屬企業間資源整合、協同共贏，解決整體利益與局部利益之前的矛盾，實現價值最大化。三是有利于規范經營活動。通過財務內部控制滲透于整個生產經營活動中的每個環節，強化事前預判、事中過程控制，以此堵塞經營管理漏洞。四是有利于規避財務風險。通過資金統一調配，參與所有資金收支聯簽等方式，掌握企業經營動態，規避財務風險，加強財務執行力。由此說明，建立企業集團財務內部控制機制，對實現戰略轉型和有效管控具有必要性和緊迫性。

二、企業集團財務內控機制建立的核心內容

基于風險導向下的企業集團財務內部控制機制，是指在保護資產安全完整的基礎上，提高會計信息質量，確保相關法律、法規的貫徹執行，以此為目的制定和實施的一系列控制方法和程序，因此，在構建企業集團財務內控機制過程中，必須結合企業整體規模、所屬企業行業特點，采取有針對性的關鍵控制措施和程序，才能確保機制設計合理、有效。

（一）合理設計財務組織結構

企業集團通過梳理各層級財務組織，推行“統一管理、統一計劃、分業經營、分級核算”的財務管控模式，逐步建立權責清晰的分層、分級、歸口控制系統，以此形成集中管理和共享服務型的財務管控運行機制。集團公司、子集團（公司）以服務和管理支持為主，所屬企業以具體執行為主，以此確立“集團公司—子集團（公司）—三級公司”三級財務管控體系。

企業集團總部財務部門統一組織、指導、監督全集團的財務管理工作，子集團（公司）財務部門負責組織和監督本集團及所屬企業的財務管理工作。財務管控三級管理權責劃分是指以財務管控主線貫穿于集團、子集團（公司）及所屬企業三個層次，明確在預算管理、融資決策、資金管理、成本費用管理、資產處置、高風險業務、內部控制及監督等多方面三級管理的主要職責，以便更好地清晰管理邊界，履行各自職責。

企業集團還通過統一的會計核算政策、財務報告體系、全面預算管理體系等，規范財務管控三級管理體系，更好地滿足集團戰略規劃、決策分析和績效考核等管理需要；通過建立專業、敬業的階梯型財務隊伍，向所屬企業委派財務總監等方式，確保企業集團自下而上的財務組織結構系統設計合理、運行順暢、高效。

（二）建立健全財務內控保障制度

企業集團要實行財務上的控制，必須要有配套的財務制度保障。為體現財務管理制度的系統性、全面性，首先應當根據相關財經法律、法規及內部控制規范開展現行“制度對標”逐項梳理工作，同時結合企業自身管控需要構建制度體系，從判斷分析現有制度的有效性、實用性、適用性入手，查找制度缺失部分，實現流程化梳理，最終確定新增、修訂、保留、廢止及轉出“制度建設清單”，并列入集團所屬企業全年重點財務制度建設工作。

企業集團總部根據制度建設規劃及清單組織編制制度初稿，并充分采納所屬企業意見反饋后定稿執行，同時，還要求所屬企業結合企業行業特點、管理要求進行制度轉化與細化，因地制宜地制定出實施細則，確保企業集團制度落地并有效執行。

（三）推行“全過程監控”預算管理

企業集團應當推行“全過程監控”的預算管理，在現有覆蓋經營、投資、財務等各項預算指標體系基礎上，還需將所屬企業各項經濟活動的事前、事中、事后納入預算管理，以體現出全面預算的規劃、控制、協調、評價與獎懲等綜合性管理的發揮。

“全過程監控”預算管理分為設計編制、執行和考核三個階段，涉及相互關聯、相互銜接的多個環節，周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。首先應做好預算編制全面性控制，將企業集團各個部門、企業的業務活動全部納入預算管理，形成由經營、投資、籌資、財務預算等組成相互銜接和勾稽的綜合性預算體系；其次是預算執行控制，通過加強資金收付業務的預算控制、嚴格資金支出的財務聯簽審批、建立重大預算新項目重點關注制度、內部反饋和報告制度建立等手段，實施對預算執行的實時監控；最后是對預算執行情況的考核評價，以預算編制內容為基礎，以預算執行者為考核對象，據以落實責任、評價業績、實施獎懲。

（四）實施資金集中管理

企業集團作為進一步優化資源配置而采用的一種組織形式，采用財務集中管控模式是實現其目標、加強財務內部控制與監督的有效途徑，而確保其順暢運行的紐帶就是資金的集中管理。endprint

企業集團面對所屬企業沉淀資金大、整體融資成本高、資金回報率低、財務風險大等現狀，通過設立集團財務公司，實施銀行化管理。將集團所屬企業的全部資金存入本企業開立的賬戶，實施統一調配、統一管控；制定統一的信貸政策，所屬企業實行存貸分戶、有償使用，形成了企業集團“以財務公司為載體的資金集中管理模式”。通過企業集團所屬企業間調劑余缺，加速了現金回流，提高了資金使用效益，減少了外部融資需求，節省了財務費用；通過資金集中管理，還提高了企業集團整體信貸信用等級，促使各大銀行提供的授信額度大幅增加，擴大了整體融資能力，為企業集團的快速發展提供了資金保障。

（五）完善財務監督控制系統

財務監督是企業集團內部控制得以有效實施的機制保障，在建立財務內控考核評價體系的基礎上，企業集團應不斷強化與完善內部監督與約束機制。首先是建立健全財務內部監督管理制度，應明確監督主體的職責和權限、工作方法、報告使用等，確定內部專職監督機構與其他機構的職責定位和協作方式；其次是采取所屬企業全覆蓋的定期監督和重點企業、重點領域的不定期監督兩種手段，預付和發現企業內部控制缺陷。定期監督由企業集團總部統一規劃，二級子集團（公司）、事業部按照管理權限層層分解落實進行檢查考核，不定期監督由集團劃定重點企業或具有行業共性的高風險業務領域進行專項監督，以保證監督的精準性、有效性；最后是明確內控缺陷的報告對象、報告分析和措施，督促所發現的所有缺陷必須落實整改，促進內控機制的改進與完善。

三、企業集團財務內控機制運行的監督控制

財務內部控制作為由企業集團各層級員工共同參與實施的完整管理系統，是一個逐步建立、不斷調整、逐步完善、持續優化的動態過程，因此，在此過程中，無論是機制的規劃與建立還是運行與評價，均離不開多種監督手段的組合運用，以確保機制運行規范、持續改進。

（一）通過完整的財務報告系統形成的“數據流”進行控制

通過已建立的企業集團內部財務報告系統，確保涉及企業產、供、銷、投融資等各項活動預算指標執行信息傳輸及時、暢通、有效，以達到適時監管所屬企業經營業績動態的目的。

通過建立定期或不定期的數據分析制度和流程，運用相關財務工具進行分析，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的各類缺陷，認真分析原因，從而確定改進方案。一是要重點做好差異確定及原因分析控制，企業集團應當在進行全面、綜合分析的基礎上，找出造成預算差異的關鍵問題和深層次原因，并落實責任企業和責任人；二是提出措施及反饋報告控制，企業應根據預算分析結果，提出切實可行的改進措施和建議，并形成預算分析反饋報告予以上報。企業集團總部應針對預算執行偏差，分清責任歸屬，實施與績效考評和獎懲掛鉤。

（二）通過集中的資金管理模式形成的“資金流”進行控制

在實施全集團資金集中管理之后，企業集團通過統一資金調度，強化了資金運作監管。企業集團根據所屬企業年度資金預算計劃，整體控制資金規模，并由集團總部對所有資金實行集中管理，實現了統一調配資金使用、統一資金信貸管理，降低了資金的外聯及沉淀風險，為成員企業提供了高效、快捷的服務，提高了資金使用效益。同時，企業集團通過動態查詢所屬企業銀行賬戶狀況，實時監控所屬企業資金動向，防范了企業集團財務風險。通過實施資金集中管理，增強了企業集團控制力，使集團整體效率和競爭力得到了顯著提升。

（三）通過外派的財務總監聯簽形成的“審批流”進行控制

在構建企業集團財務管控組織結構中，集團總部實施財務總監委派制度，依據企業規模、管理復雜程度、地域協同效應等因素，向子集團（公司）和所屬企業委派專職或兼職財務總監，對所在企業生產經營活動及財務管理實施監督管理。集團總部通過覆蓋所屬企業財務總監的委派及職能定位，確定了日常審批控制、定期報告反饋、重大及時處理、定期工作述職及年度考核獎懲五大措施，確保企業集團的財務控制滲透到所屬企業經營決策的事前、事中階段，從而起到了風險預警的作用。

財務總監作為對所在企業財務會計等經營活動實施監督和管理職責的高級管理人員，不僅應負責監督所在企業財務管理制度執行、預算編制、資金調度、會計核算、資產管理等情況，還需加強對企業日常經濟業務事項分析、決策與監督管理，參與重大經濟合同的審查等，具體通過對企業所有資金收支的聯簽審批方式，掌握每一項經濟業務的背景、過程和動態，行使對企業財務活動的監督權。

企業集團還建立了財務總監定期報告制度，具體包括參與經營管理情況（生產經營、重大投資項目管理、重要經濟合同審簽）、財務制度執行情況、內部控制等財務管理方面報告，對重大違規違紀等特別事項應立即報告。集團總部還同步建立完善的考核指標體系和激勵約束制度，通過定期工作述職、階段性考核、年度綜合評價，對其行為效果及對企業的貢獻或價值進行考核和評價，確保委派財務總監制度實施的有效性。

（四）通過持續的內控審計結論形成的“風險點”進行控制

企業集團探索形成了“以審代建”內控機制建立模式，拓寬了內控審計思路，改變了傳統“查賬式”審計方式，通過深入企業現場一線，梳理經營與財務流程，追溯各類經濟數據源頭，分析潛在風險，查找現存缺陷，采取邊審邊改、邊改邊建方式，推進企業集團建立了內部控制評價與審計監督機制。

通過全年對集團重點企業、不同行業特點企業的重要流程、內部控制建設與運行現場審計，查找內控設計與運行缺陷，不斷發現現有體系中存在缺失或控制失效的風險點，并針對重新識別的風險點提出改進建議或方案，被審企業應對此提出缺陷整改方案，并限期整改到位。對違反財經法規、法律及規章的企業或責任人，依法依規追究其責任，從而確保了內控制度與流程的有效執行，以及內控體系的不斷優化與完善。

四、結論

通過近幾年管理實踐可以看出，任何企業集團在戰略轉型和有效管控過程中都離不開財務內控機制的有力支撐，只有規避財務風險，才能確保財務安全，這不僅關系到企業正常的經營發展，而且事關企業集團未來戰略目標的實現，因此，在企業集團建立財務內控機制的過程中，如何建立機制是前提，如何強化機制建立后的運行控制與監督管理尤為關鍵。只有不斷跟蹤機制運行效果，調整控制方向和力度，不斷優化完善機制，才能真正實現企業集團機體健康和持續快速發展。

（作者單位：山東黃金集團有限公司）endprint