“一號票倉”創(chuàng)始人張福武打造真正具備價值的商業(yè)模式

夏毅鳴

張福武認為，能夠權(quán)衡各方利益的B2B平臺是具備真正價值的商業(yè)模式。一場萬人規(guī)模的演唱會需要哪些角色合力，演出票的金融期貨屬性，自由市場催生的“黃牛”——這些才是行業(yè)里真正的門道。

對于演出市場，大多數(shù)人其實既熟悉又很陌生。通常大家熟悉的是各類B2c票務(wù)平臺，比如去年被阿里收購的大麥網(wǎng)，還有西十區(qū)、牛魔王、永樂票務(wù)等。經(jīng)常看演出的人，也會對各類票務(wù)平臺的加價、搶票很熟悉，相信都抱怨過賺取大把溢價的“黃牛”。

其實，票務(wù)只是演出市場的冰山一角，更多信息存在于表象之下。一場萬人規(guī)模的演唱會需要哪些角色合力，演出票的金融期貨屬性，自由市場催生的“黃牛”——這些才是行業(yè)里真正的門道。B2B票務(wù)交易平臺“一號票倉”創(chuàng)始人張福武認為，演出市場是很傳統(tǒng)的生意，主辦方、一級經(jīng)銷商以及二級經(jīng)銷商之間利益分割明確，行業(yè)信息不透明，也存在很多不規(guī)范的機制。雖然B2C的互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)平臺生意很火熱，但它們大多是在長期燒錢做用戶。

主辦方資金是老大難問題

張福武是技術(shù)出身，喜歡從頂層邏輯的角度去看待一個行業(yè)。那么演出市場的主要玩家有哪些呢？

與票務(wù)相關(guān)的，主要是主辦方、經(jīng)銷商和消費者。經(jīng)銷商分為各類票務(wù)公司以及二級市場的“黃牛”。先來看演出活動的主辦方，他們的痛點可不少。

目前綜合型的演出，中國有上千家主辦方在做，而做得好的只有十來家。對主辦方來說，最大的制約就是錢。一般來說，簽訂任何演出項目都至少需要提前半年投入不少的資金，但回收期則非常漫長。如果和電影對比，后者更加高頻、消費低、可復(fù)制性強，所以融資機制已經(jīng)很成熟，反觀當(dāng)前演出市場，大多還是主辦方在投錢。張福武說，現(xiàn)在項目融資時可能會有部分私人拆借，但是沒有保障，資金鏈斷裂的情況非常多，出資方很容易蒙受損失。

除了融資難，宣發(fā)也不順利。B2C票務(wù)平臺都采取扣點制，這種旱澇保收的生意讓它們不會想著幫主辦方宣發(fā)，而是想辦法獲取更多活動。

所以說，如果明星的IP不夠強，很難僅靠票務(wù)平臺觸達粉絲。大多數(shù)的主辦方都沒有衍生品的開發(fā)計劃，票房幾乎是唯一的回款來源，一旦宣發(fā)受阻，損失就會很大。換句話說，那些中小型的IP具備超高的風(fēng)險。

一號票倉想做的是一整套的服務(wù)流程，通過引導(dǎo)基金投資項目，針對每個主辦方和項目建立風(fēng)控模型，讓資方獲得至少10%的穩(wěn)健回報。

一號票倉還做宣發(fā)和票務(wù)分發(fā)，以此保證利益最大化。張福武說，在資金允許的情況下，他們自己也直接承接票務(wù)。比如今年張學(xué)友的某場演唱會，他們已經(jīng)向主辦方買了部分票房。

“黃牛”是市場的必然產(chǎn)物

一號票倉服務(wù)的另一個B端是經(jīng)銷商，他們同樣有非常多的痛點。張福武說，經(jīng)銷商都很分散。大如永樂、大麥，而更多的是小型票務(wù)公司，它們對主辦方的談判能力很差，很難用優(yōu)惠的價格拿到票。另一方面，它們的風(fēng)險判斷能力不強，沒有足夠的數(shù)據(jù)去判斷某個演出究竟能賣出去多少票，經(jīng)常會虧錢。“黃牛”也有同樣的問題。

最大的頑疾在于信息閉塞不流通，各經(jīng)銷商通常各自為政。舉例來說，票務(wù)平臺的系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，后臺數(shù)據(jù)沒有打通，“黃牛”之間也不知道互相到底有多少票，這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商無法及時快速應(yīng)對市場的真正需求。

有些機構(gòu)采購10萬元的票賣出20萬元，而有些機構(gòu)買了200萬元的票卻賣不掉，所以經(jīng)常會出現(xiàn)消費者提前付了款最終卻沒拿到票，只得再接受退款的情況。張福武就是希望通過票倉的概念在大量to c的經(jīng)銷商和主辦方之間再建立一個中間商，用以規(guī)范整個行業(yè)的票務(wù)信息。類似的B2B服務(wù)在旅游業(yè)的酒店行業(yè)中已經(jīng)非常成熟。各家0TA機構(gòu)后臺數(shù)據(jù)互相打通，所以很少會出現(xiàn)消費者預(yù)訂房間后到酒店卻沒房住的尷尬。說到這里，可能很多人會質(zhì)疑說：為什么要解決“黃牛”的痛點？

張福武說，“黃牛”只是經(jīng)銷商的一種類別，是自由市場帶來的必然結(jié)果。演出票具備一定的期貨屬性，在跑到消費者手上之前都只是一種憑證，其每一次流轉(zhuǎn)都會帶來溢價，同時也常常會出現(xiàn)滯銷的情況。

如果能夠解決好“黃牛”或者說經(jīng)銷商的風(fēng)控問題，那么對主辦方也是一種積極的反哺，可以讓他們賺到更多錢，再去辦更多的演出。

市場爆發(fā)前夜

創(chuàng)業(yè)之前，張福武曾在阿里待過一年多。他看到了整個電商的紅利，于是自己做了一個化妝品的電商品牌——梵家。張福武回憶說，那時候的流量成本不高，做自營品牌有很多機會，他還代理了兩三個國際品牌。專注地做了三四年，摸透了整個商品的交易流程之后，他就把梵家交給了別人打理。

用他的話說，到了一定的年紀(jì)之后，總想做點更有意義的事，當(dāng)成真正的創(chuàng)業(yè)項目。這件事一定要是自己感興趣的，并且熱情可以持續(xù)很久，最重要的是能產(chǎn)生真正的價值。曾經(jīng)在部隊的經(jīng)歷讓張福武跑遍了中國，去過很多偏遠地區(qū)。他發(fā)現(xiàn)很多地方的文化生活非常匱乏。一個小縣城通常只有一個電影院，無論放什么爛片都是滿座的，這就是目前中國一、二線城市之外精神文化生活的現(xiàn)狀。

張福武認為，改造演出市場中低效的環(huán)節(jié)可以讓更多主辦方有信心在三、四線城市舉辦更多演出，還可以帶動周邊的經(jīng)濟。不過，因為演出市場過于傳統(tǒng)，一號票倉還是面臨著不少難題。比如每個主辦方都需要單獨對待，提供定制化的服務(wù)，這樣業(yè)務(wù)進展就比較慢；再比如，從業(yè)者普遍保守，談判時會拒絕改造性的建議，加大了拓展合作伙伴的難度。

保守估計的話，一級票務(wù)市場的容量在500億元，二級市場也可以做到500億元，所以整個市場的GMV在1000億元左右。隨著消費升級的大趨勢，整個市場容量在逐年擴大，張福武對未來的盈利前景還是有信心的。（編輯/可敬）

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一號票倉漁翁：票務(wù)二級市場是一座金礦，該怎么采？ 任倩

“一級市場買不到的票，二級市場有：一級市場買得到的票，二級市場一定打折。”一號票倉經(jīng)歷過to C，后轉(zhuǎn)型to B，漁翁說這句話，怕是比任何人都有底氣。endprint

漁翁是花名，原名張福武。自古文人筆下，“漁翁”形象多隱逸閑適，遺世而獨立，這倒也符合張福武文藝青年的定位。

此漁翁不似彼漁翁，沒有選擇“侶魚蝦而友麋鹿”的恬淡生活.他軍官出身，戰(zhàn)過阿里。創(chuàng)辦梵家，最終目光投向演出市場，一號票倉應(yīng)運而生。

從to C到to B，二級市場才是主流

近幾年，伴隨著消費升級，票務(wù)市場風(fēng)起云涌，創(chuàng)業(yè)者趨之如鶩的同時，資本也異常活躍.可以說熱鬧也忐忑，從to C到to B，漁翁在整個票務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈游走一圈，催生了對票務(wù)市場如下的認識：

票務(wù)市場在中國屬于傳統(tǒng)行業(yè)，仍處于起步階段，整個市場的規(guī)范體系還沒有建立，也就意味著有很大的機會；另外，隨著生活、經(jīng)濟水平的提高，票務(wù)市場呈穩(wěn)步增長趨勢，整個市場自然增速超30%，就如幾年前的電影市場，一開始票房并不理想，這幾年動輒過億。漁翁預(yù)想，文化消費將是未來幾年內(nèi)不斷增長的行業(yè)，票務(wù)市場也一樣，極具潛力。

許是阿里從業(yè)經(jīng)驗的影響.漁翁起初定位2C，在不斷試錯的探索過程中，高額的獲取流量成本讓他意識到模式缺陷，開始轉(zhuǎn)型二級市場交易整合平臺，面向演出主辦方、票務(wù)公司、票務(wù)代理商等。整合上下游資源，提供一站式綜合服務(wù)。

“中國的票務(wù)市場中一級市場交易只占20%，80%的交易是二級市場流通的。”在漁翁看來，票務(wù)B2B是一塊待采的金礦。

一號票倉直擊上下游痛點

所謂票務(wù)B2B，一個B端是上游演出商，包括內(nèi)容創(chuàng)作方、主辦方；而另一個B端是下游經(jīng)銷商，包括市面上的票務(wù)公司、經(jīng)銷商、黃牛等。

對于兩端痛點，漁翁坦言.對于上游主辦方來說，首先最大痛點就是資金流短缺問題；其次，大部分主辦方較為傳統(tǒng)，在演出宣傳發(fā)行方面過于單一、保守，宣發(fā)一旦受限，很大一定程度上無法觸達受眾；另外，主辦方的銷售渠道更是影響現(xiàn)金回流的一重要因素，大量的主辦方票務(wù)銷售渠道比較單一，導(dǎo)致效率低周期長；最后，利潤來

源較為單一，全部依賴票務(wù)，沒有額外利潤。

相應(yīng)的，漁翁針對這些痛點提供了解決方案——以票務(wù)為基礎(chǔ)的服務(wù)，一號票倉會為上游主辦方提供演出項目融資、宣傳發(fā)行等服務(wù).利用下游的票務(wù)公司、經(jīng)銷商、黃牛進行票務(wù)分銷渠道，加快現(xiàn)金回流。與主辦方合作在衍生品上做深度挖掘。做相應(yīng)的定制化產(chǎn)品等。

而另外一個B端同樣有不少痛點.首先就是黃牛過于分散，沒有規(guī)模化：其次，交易繁瑣，沒有保障。

由于我國關(guān)于二級票務(wù)市場法律規(guī)定的缺失，黃牛問題一直是灰色地帶，心照不宣又無能為力，這也導(dǎo)致了我國的二級票務(wù)市場上亂象頻出。而漁翁卻以為：“避免‘黃牛哄抬市價的最好方法就是將‘黃牛透明化。”黃牛其實是經(jīng)銷商中的一類，也是市場調(diào)節(jié)下的產(chǎn)物。既然無法杜絕，不如解決痛點。

一號票倉存在的意義就在于聚少成多，在線撮合，原先單個與主辦方溝通，議價權(quán)較小。現(xiàn)在將黃牛聚集，用十個、一百個與主辦方談.這樣規(guī)模化后這些黃牛相當(dāng)于有利差的。另外原先的交易都是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，快遞寄票，而所謂“票倉”概念就是說，在調(diào)票過程中，不需要票來回流轉(zhuǎn)，提供代發(fā)服務(wù)，省去此前繁瑣交易過程，提高效率，更重要的是，這樣的機制很大程度上提高交易信息透明度，信息全面，一覽無余。

這是一套整體的經(jīng)銷商票務(wù)公司體系，體系的建立對從業(yè)者的從業(yè)素質(zhì)以及風(fēng)險分擔(dān)能力會有很大的提升。是B2B兩端痛點解決方式的核心，更是使得二級市場愈加完善、規(guī)范的必經(jīng)之路。

規(guī)范二級市場是使命

據(jù)了解，截至目前，一號票倉注冊用戶量已超10000，活躍用戶數(shù)2000多，合作的票務(wù)公司過百家，包括白玉蘭文化、唯喜文化、摩登天空、聚橙網(wǎng)、有票等。

去年6月，一號票倉已經(jīng)獲得澤厚資本數(shù)百萬元天使輪融資。漁翁透露，新一輪融資已在洽談中，預(yù)計6—8月落地，將用于團隊建設(shè)、方向建設(shè)、服務(wù)加強。

對于未來發(fā)展預(yù)期，漁翁表示，希望未來的市場能在我們的努力之下愈加規(guī)范化、效率化，將市場機制建立起來。通過服務(wù)將整個演出的風(fēng)險降低，提高演出頻次、效率，推動整個演出市場發(fā)展。一旦風(fēng)險降低，整個市場就會更加蓬勃，活躍度大大提高。

采訪過程中，漁翁一直在強調(diào)“服務(wù)”二字，他說，我們本身是服務(wù)平臺，希望未來的服務(wù)能力能在市場中占據(jù)一定地位，對整個演出市場產(chǎn)生足夠大的價值。

“漁翁”之意不在魚，在于漁之樂

張福武的選擇亦是如此，大學(xué)起就是十足的文藝愛好者，組織晚會、節(jié)目編排、劇本創(chuàng)作……興趣使然進了演出行業(yè)。如今的一號票倉已初具規(guī)模，后續(xù)將涉獵演出IP孵化，拓展場館及演出相關(guān)服務(wù)，也算是圓了當(dāng)初的文藝青年夢。endprint