“互聯網+”的多維價值網絡模型研究

郭曉梅++袁利群++李悅

【摘 要】 以互聯網產業化為代表的新技術革命給傳統經濟帶來嚴峻考驗，許多企業紛紛創新以求生存及發展。美的集團從2011年起兩次自主戰略轉型，創新商業模式，變家電產品制造商為系統集成服務提供商，并取得成功。在此過程中，財務團隊變追求低成本的效益目標為追求價值目標，立足價值鏈創新價值管理。文章通過案例研究，分析美的戰略轉型中重構和整合價值鏈的過程及財務團隊的全價值鏈效率管理實踐，總結歸納其蘊涵的核心理念，以價值鏈理論為基礎，提出了“互聯網+”的差異化多維價值網絡模型，以此詮釋美的創造價值的根源，以期對新經濟形勢下價值鏈管理的理論和實踐有所裨益。

【關鍵詞】 商業模式； 效率管理； 價值鏈； 價值網； 多維價值網絡

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）03-0082-08

一、引言

當前互聯網產業化，工業智能化、一體化為代表的新技術革命，使企業的經營活動發生深刻變革。企業經營面臨前所未有的機遇與挑戰。動蕩、不確定性、復雜性與模糊性并存，企業何去何從，如何創造價值，如何實現可持續經營？當今企業之間的競爭，是商業模式之間的競爭。只有創新商業模式，才能持續創造價值。在此背景下，管理會計如何參與企業價值創造，為企業發展提供支持為人們所關注。自國務院發布《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》以來，一些企業的先行者在實踐中摸索，其經驗值得分析借鑒。

（一）“互聯網+”含義及其本質

“互聯網+”是指利用互聯網的平臺、信息通信技術把互聯網和包括傳統行業在內的各行各業結合起來，從而在新領域創造一種新生態[ 1 ]。“互聯網+”是“互聯網技術+互聯網思維+價值網絡”，其本質是價值創造，是一種顛覆性創新。“互聯網思維”是在（移動）互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的思考方式；“價值網絡”指以客戶價值為導向，將資源在企業內外部各專業的利益相關方之間進行合理分配，各方協同共贏，企業最終實現與自身規模相一致的盈利[ 2 ]。互聯網經濟的普惠性質使得既有經濟模式下的實物、技術、資本等要素資源可獲得性提升，而承載客戶個性化需求和價值主張的數據信息，由于其來源于客戶自身獨特的履歷和體驗，具有較高的獨占性和不可替代性，因而成為新興市場的稀缺交換資源[ 3 ]。“互聯網+”戰略的核心是價值創造，傳統行業企業在遵循基本商業理念和價值基礎的前提下，創新產品服務形式和商業模式。

（二）商業模式理論及其本質

商業模式是戰略學家與企業家們用來描述和概括企業的經營邏輯、經營方式和為利益關系人創造價值及獲取競爭優勢的概念[ 4 ]。從價值角度看，商業模式指通過開發商業機會，對交易的內容、結構、管理方式進行設計來創造價值[ 5 ]。商業模式代表公司的運營邏輯、運行方式和它如何為利益相關者創造并獲取價值[ 6 ]。商業模式解釋了支持顧客價值主張的邏輯、數據和其他證據，以及企業傳遞該價值的收入和成本的可行結構[ 7 ]。商業模式是企業關于產品、服務以及信息流三者的構架并包含對運營過程中眾參與者及其貢獻與盈利情況的描述[ 8 ]。所有這些定義，離不開企業價值和價值創造過程。Shafer等[ 9 ]發現商業模式的要素主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，并提出：商業模式是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。Teece[ 7 ]指出商業模式是企業戰略的總稱。新的商業模式設計完成后，將戰略分析與商業模式分析結合是維護競爭優勢所必需的。有的文獻不區分戰略和商業模式，認為戰略是商業模式的主要參照系統。商業模式解釋了企業如何經營以實現價值，而戰略則闡述如何使企業經營超越競爭對手，即如何使商業模式優于競爭對手，或向不同的市場推出同樣的商業模式[ 10 ]。商業模式反映的是企業已經實現的戰略。在某些競爭環境下，商業模式和戰略之間存在一一對應關系，因此難做區分[ 11 ]。美的提出創新商業模式實際上是對其轉型戰略的再發展，基于此實踐，本文對商業模式和戰略也不做嚴格區分。本文認為，商業模式是關于企業價值創造的一種戰略選擇過程，與企業的戰略密不可分。

（三）價值鏈理論及其發展

波特的價值鏈理論指出，價值鏈是企業為達到價值創造的目的所進行的一系列活動的集合[ 12 ]。Shank和Govindarajan則提出，價值鏈是企業從最初購買基本原材料到最終把產品交付客戶整個經營過程中各種價值活動的集合，從而將價值鏈范圍從企業內部擴展到企業上下游關系中，即產業價值鏈范疇[ 13 ]。

波特的價值鏈理論揭示了傳統經濟下的商業模式本質，因此成為商業模式的基礎理論。但該理論忽視了產業鏈的各種聯結關系，無法全面解釋企業價值創造和競爭優勢的來源。產業價值鏈的理論克服了其不足，但該理論將企業界定為特定產業中的競爭。據此，產業鏈的上下游之間存在著競爭關系。一方的價值增長，以另一方的價值減損為代價①。該理論仍不能適應“互聯網+”時代的新經濟業態。在網絡經濟時代，競爭不再是單一組織或線性價值鏈的競爭，而是組織與其協力者所共同營造的價值網的競爭[ 14 ]。由于顧客需求增加、國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭，企業應改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網[ 15 ]。“價值網是以顧客為中心、由利益相關者之間相互影響構成的價值生成、分配、轉移、傳遞和使用的網狀關系及其結構”。它“將顧客日益提高的苛刻要求與靈活、高效的制造系統相關聯，采用數字化信息快速匹配產品及服務，建立低成本、高速率分銷網，將合作各方有機連接在一起，實現交付定制解決方案，以高效率的信息流引導物流、資金流和商流”[ 16 ]。Nalebuff和Brandenburger的價值網管理模型解釋了所有商業活動參與者之間的關系，并提出了商業活動中一個新的因素：互補者——“提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司”[ 17 ]。endprint

“互聯網+”下強調的商業模式創新，其關鍵性因素是價值鏈的解構與重構，通過將商業模式的構建與價值鏈的整合相關聯，調整企業在價值鏈上的位置，深入挖潛上下游間信息流價值，以提升企業整體價值[ 8 ]。互聯網經濟改變了傳統的價值創造邏輯，商業模式作為價值鏈和商業資源的有效協調，其創新同樣應當關注價值鏈的重組與整合[ 18 ]。價值網理論突破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及動態互動，利益主體在關注自身價值的同時，更加關注價值網絡上各節點的聯系，沖破價值鏈各環節的壁壘，提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用[ 19 ]。互聯網經濟下，產業界限模糊，企業跨界競爭和合作較為常見，而價值網模型無法完全解釋這些實踐，需進一步完善。

（四）研究命題與研究設計

王輝等[ 20 ]從理論角度指出，價值鏈理論在網狀經濟下需要創新，提出了商業模式之價值網模型。盡管作者認為該模型可為互聯網經濟所用，但是其對價值鏈上合作伙伴的理解，仍限定在產業價值鏈中，且未經實踐檢驗。而Wirtz等[ 21 ]則認識到，企業須不斷調整其商業模式以適應環境的變化，但人們對企業的管理者是如何調整以促進轉型的認知卻極度缺乏，因此他們設計了一個Web2.0的模式，并輔以兩個案例進行驗證。不過，當前互聯網技術發展迅速，Web2.0早已為Web3.0、Web4.0等所取代，當前互聯網經濟下的價值創造實踐已經遠遠走在理論前沿。在新經濟時代，許多企業已開始利用互聯網工具，以互聯網思維為指導，重新構造自己企業的價值網絡，創造新的價值，形成新的競爭優勢，從而創新商業模式。鑒于此，本文基于對美的集團的實地調查，提出如下研究命題：

在美的集團2011年發起的戰略轉型和商業模式創新中，其財務團隊立足價值鏈建立的全價值鏈效率管理實踐是如何實現價值創造的？特別地，價值鏈理論如何解釋其價值創造？是否需要更新？

要研究如何（How）的問題，筆者采用案例研究方法。財務管理方法在企業戰略轉型和商業模式創新下如何應用，是基于特定的經濟環境和組織情景的。案例研究作為“在現實環境下深入調研當代現象的一種實證探究”[ 22 ]方法，比較合適。在研究過程中，筆者采用直接觀察、非結構性訪談、收集內外部文件和實物等方法。重點訪談了集團高管、財務部、金融平臺、創新平臺、客戶平臺的財務經理，并對不同被訪者的訪問記錄交叉驗證以保證內容的一致性。此外，還收集了相關的網絡文件、文獻、年度報告或多媒體資料等二手資料，重構了戰略轉型中管理會計工具應用的歷史事項，對其分析并以價值鏈理論為基礎提煉出多維價值網絡模型。希望該模型能為新經濟環境下追求戰略轉型和商業模式創新的管理會計實踐提供參照和創新思路，從而形成更多的經驗以對其加以檢驗。同時也希望能夠對價值鏈的相關理論發展有所貢獻。

本文第二部分介紹美的集團的戰略轉型內容和成效；第三部分以價值鏈理論框架為基礎，分別從內部價值鏈的重構、產業價值鏈的重構、IT系統的重構和產業金融的建立四個方面分析其全價值鏈效率管理的實踐如何支持價值創造；第四部分基于上述實踐之間的相互聯系，提煉出產業價值鏈、互聯網鏈和金融鏈三個維度互補的多維價值網模型，從而拓展了價值網理論；最后為總結。

二、美的集團“互聯網+”時代下的商業模式創新

（一）公司簡介

美的集團（以下簡稱美的）（SZ000333）創業于1968年，于1980年進入家電行業，主營產品是電風扇，并逐步在具有協同效應的市場上向多元化產品延伸。目前，美的擁有中國最完整的空調、冰箱、洗衣機等一系列家電產品產業鏈，同時擁有中國最完整的小家電和廚房家電產品群。其著眼于全球化布局，在海外設立了60多個分支機構，14個生產基地，產品遠銷200多個國家和地區，其中家電產品的全球銷量平均每年達到4億臺。

2011年起，美的兩次自主進行戰略轉型。2013年9月18日美的在深圳證券交易所上市。2015年美的首次進入福布斯全球500強榜單，列第436位。2016年美的首次登上《財富》世界500強排行榜，居于第481位，2017年位于第450名。美的也是2016年CCTV中國十佳上市公司之一，在睿富全球2016（第22屆）中國最具價值品牌排行榜列第4位，品牌估值達到768億元。

（二）美的戰略轉型

美的早期經營模式以規模效益為核心，通過大規模資本投入，擴大產能以降低產品成本，依靠大規模低成本戰略迅速占領市場，實現企業擴張。1990年美的銷售規模1億元，到2010年時，其營業總收入突破1 000億元，躋身全球白色家電制造商前5名。

進入2011年，家電行業普遍遭遇盈利困境。美的主營家電產品的業績下滑明顯，“大規模、低成本”的傳統商業模式業已失效。此時，美的開始尋求自主戰略轉型，從“規模導向”轉為“盈利導向”，再轉為“價值導向”，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”的三大戰略核心。“產品領先”即通過加大技術的投入，進行產品研發創新，從而提高企業整體的產品層級；“效率驅動”則要求企業在成本管控方面用效率管理取代傳統的要素管理模式；“全球經營”即在國內業務的基礎上，重點推行自主品牌，通過資本手段，實現全球布局。與之配合，美的內部展開了一系列改革舉措：

1.組織平臺化變革

順應“互聯網+”時代的發展要求，美的以客戶價值為導向，弱化傳統的“集團—事業部”行政科層關系，推行集團整體的組織平臺化變革，建立以用戶、產品、一線為中心的扁平化組織結構，包含7個平臺、8個職能、9個事業部，如圖1所示。通過將原來的事業部調整為事業部與平臺結合的組織結構，使各事業部之間能夠實現倉庫資源、制造資源、設備資源和人力資源等的協同。通過信息系統固化，將流程標準化、格式化，搭建物流平臺、售后服務平臺及電商平臺等，利用互聯網的技術將內部產業鏈條往外延伸。美的大物流平臺與大電商平臺，在資源協同的同時統一商品系統、庫存系統和物流系統等后臺數據，構建物流倉儲配送、送裝一體的綜合服務能力，實現全局庫存可視化、物流成本精益化的管理變革。此外，打通線上線下，提升用戶體驗，縮短中間代理商物流環節，提高配送效率。售后服務平臺則從產品經營轉向用戶經營，研究消費者需求與行為，實時了解服務需求，及時反饋給相關事業部并為用戶實現增值服務。創新中心實施項目經理制，關注產品的研發創新，以用戶需求為創新的來源，促進更新換代，為事業部提供支持。財務則由共享財務平臺實現專業化、標準化的核算服務。金融平臺進行資金的管理和運營。這些平臺承載了企業的所有業務信息，以數據驅動平臺建設，通過數據發現問題、分析問題并解決問題，在強化自身功能運作的同時，實現資源、信息集約共享的重要職能，既推動了企業的智能化管理，也為企業的價值鏈效率管理奠定了結構基礎，為企業提升整體價值提供了基礎前提。endprint

2.“雙智戰略”

美的于2012年確立“智能制造+智慧家居”的“雙智戰略”。隨著移動互聯網的普及，云計算、物聯網、人工智能等新技術的日臻成熟，“智能家電”從概念轉為現實，并逐步成為行業發展的主流。美的依托自身完備的家電產業鏈與產品群，通過大規模采用機械手、機器人等自動化裝置設備，積極推動生產經營的自動化。利用資本手段，與日本安川電機合資合作，收購德國庫卡機器人公司，參股安徽埃夫特公司，積極布局機器人新產業。通過全面的信息化改造輔助“雙智戰略”的實施。以數據為核心，將產品從研發、采購、制造、營銷到配送售后連接起來。同時將計算機終端管理流程延伸至移動手機端，跨越戰略群組，重建產業邊界。2014年3月，與小米、京東、阿里巴巴等互聯網企業合作，完成家居系統與蘇寧、京東、阿里三大電商平臺及小米系統的對接，最終推出“M-Smart”智慧家居系統，實現單一產品制造商向提供系統產品和系統集成服務解決方案的供應商轉變，實現商業模式創新。

3.“互聯網+”轉型再發展——創新商業模式

美的于2015年開始進行轉型再發展，主動擁抱互聯網新環境，積極推進差異化價值鏈重構，以“價值導向”為核心進行商業模式創新。

新的商業模式如圖2所示，含產品、平臺和用戶三大模塊。產品模塊關注企業內部價值鏈，含整體企劃及產品的研發、制造與營銷等活動，是價值創造的基本活動；平臺模塊貫穿價值鏈始終，包括創新、金融、客服以及電商、大物流五大平臺，關注企業信息流、物流及資金流的管理，著眼于價值創造的輔助活動；用戶模塊則關注價值鏈的延伸端，含對售后用戶信息的反饋與收集，是對企業價值創造活動的檢驗與評價。該創新商業模式，一方面將內部的產業鏈往外延伸，以用戶、產品、一線為中心，使效率管理更加聚焦于各具體結構；另一方面，依托豐富的產業背景，與眾多合作層級建立鏈接關系，給予效率提升空間，實現優勢結合，提升價值鏈效率，創造新價值。由此，構建出由鏈接和效率構成的區別于傳統大規模低成本的差異化商業模式。

（三）美的集團的轉型效果

美的的轉型取得了顯著成效：裁撤30%的固定資產和46.4%的員工，放緩營業收入增速，實現過剩產能的去除；增加研發投入，研發人員在管理人員中的占比提升至47%，中高端產品的占比由轉型前的20%提升至50%，申請專利3.2萬件，實現產品層級的變革提升。

從營收看，2012年集團的主營業務收入因轉型而下降，而后又穩步增長，到2016年銷售收入為1 590.44億元，年平均增長率為9%；轉型之前每年的銷售增長率為15%～20%；美的的銷售凈利率則從2011年的4.95%上升到2016年的9.97%；2011年稅后凈利潤66億元，2016年是158億元，2012年至2016年累計實現了555億元凈利，說明企業已經從銷售增長模式轉為利潤增長模式。同期，美的經營活動現金凈流量呈現出大幅上升的態勢，其與凈利潤的占比雖偶有波動，但整體呈上升趨勢，從2011年的0.6183上升到2016年的1.683，企業的盈利質量同樣也在不斷增強。現金周期②則從2011年的26.7天縮短到2015年的4.2天，再到2016年的1天，資金使用效率逐步提升，公司財務管理成效顯著。2016年年報發布時，美的市值已突破2 000億元。

三、美的集團的全價值鏈效率管理與價值創造

美的的轉型成功，離不開財務團隊的協同支持。與戰略轉型配合，美的財務團隊變“低成本、大規模”的效益目標為盈利目標和價值目標，以內部價值鏈為管控重點，優化產品結構，追求運營效率，并最終建立聚焦全價值鏈的財務管理模式。

“互聯網+”經濟體系的構建，改變了既有經濟業態下的盈利模式，客戶的個性化需求得到了充分的主張。以客觀記錄、計量過去經濟活動為核心的傳統要素財務管理重要性日趨弱化，財務團隊的信息挖掘和價值創造職能重要性突顯。美的財務以問題為導向，從管理者視角發現問題，提出并解決問題。以數據驅動，看結果比變化，實現問題數據化。實施透明管控，進行財務主流程加主數據與財務系統的建設，建立財務共享平臺。在集團層面實現制度、流程、信息系統的標準化，搭建高效、標準化的作業平臺，提升財務反應速度，實現財務信息的及時、標準、規范、可比，為經營提供深度的、精細化的支持。在商業模式的創新中，與業務部門配合，通過業財一體化重新打造價值鏈，以價值為導向，引入用戶思維，拓寬價值鏈邊界，將整體產業生態圈納入價值鏈管理范圍，建立全流程跨組織的全價值鏈效率管理模式。

（一）支持組織結構的扁平化調整，促進價值創造

企業組織扁平化的調整過程，也是內部價值鏈的優化過程。美的財務部門從自身做起，精簡法人、賬套、賬戶，實現財務集中管理；同時配合業務精簡人員、精簡產品/物料型號，降低庫存，提升資產周轉率和管理運營效率；配合組織結構調整，清晰重大事項、核心流程的分權管理模式，調整激勵和約束機制，建立以財務為核心的管控體系，實現財務信息在企業內部集約共享。財務團隊積極參與集團的戰略制定，推動戰略實施，以財務指標為準繩，實現業財一體化價值管理。針對價值鏈重構，財務團隊積極對價值鏈上的投資、研發、采購、制造、營銷、售后等核心環節進行分析，挖掘驅動因素，確定成本控制的關鍵點，通過協同不斷挖潛業務價值，并使之最終轉化為企業的財務價值。例如，美的財務關注從前端產品調研到研發、投產以及后端銷售完整的企業價值鏈運作，實現閉環管控。研發、市場和財務人員均全程參與項目各環節。財務人員以企劃成功率等管理指標來發現問題，利用標桿法數據化運營差異，并會同業務人員分析原因及改進方法。同時，以目標達成率作為項目經理主要考核指標，提供數據促進業績提升。此外，針對研發中心實施精細化成本管理，將研發成本按項目分攤、按品類細化，進行項目盈利還原，幫助事業部完善針對性決策，提升盈利水平。

（二）產業價值鏈的調整與重構endprint

互聯網的崛起使用戶對產品進入市場的速度極為敏感，同時買方主導市場，渠道的營銷效率低下，壓滯在價值鏈上的過剩產品庫存阻礙了新產品流通上市的價值創造活動，并最終對企業盈利產生不利影響。美的放棄傳統“壓貨式”營銷，著眼于互聯網經濟下的客戶價值命題，以傳統產業鏈的尾端用戶訂單為起點拉動企業整體運營過程，借助互聯網技術，建立起后臺快速響應機制，推行“T+3”價值鏈管理模式。該模式自客戶訂單下達周期開始（T周期），經過生產物料組織周期（T+1周期），成品生產周期（T+2周期），物流發貨到貨周期（T+3周期），實現客戶訂單滿足。其核心是：以客戶訂單為牽引，實現以銷定產，倒逼研發、制造、供應鏈、品質各環節模式轉變和效率提升，實現快速交貨，優化價值鏈系統成本。這種方式，減少了渠道環節和渠道間的庫存及物流搬動，提高渠道效率，加快市場響應速度，縮短供貨周期、訂單交付周期，提高下線直發比例，降低基地倉儲面積及價值鏈庫存，加快庫存周轉及資金周轉。與供應商合作，通過產品標準化、精品化，拉動供應鏈快速響應體系，提高客戶滿意度，也促進降低庫存，加快資金周轉，提升市場競爭力并創造價值。與關鍵物料供應商形成戰略合作，特別是新技術運用、新材料研究方面的合作，由此取代傳統壓價降低成本的方式而獲得收益。產業鏈的上下游打通，推進了供應鏈流程精益化和供應鏈數據信息化。此外，美的充分利用產業鏈集群完整的優勢，與合作伙伴建立鏈接關系，通過平臺化運作，打通產業鏈的上下游，提升價值鏈效率。通過物流平臺，構建送裝一體化的綜合服務系統，連接線上線下，提升用戶體驗；打造供應鏈協同共享平臺，與銷售商和供應商實行電子化往來，透明交易規則，信息集成交互，同時提供便利的產業鏈金融服務，由此創造企業新價值。

（三）IT系統的重構與集成

價值創造過程離不開信息支持。2012年后，配合戰略轉型，美的全面實施“632”IT戰略，即貫通六大業務系統、三大管理系統和兩大技術平臺，基于企業端到端核心流程和運營主數據管理的IT集成系統。IT邊界擴大，從只與管理信息系統相關，到與六大運營系統鏈接，支持研發、供應鏈計劃、供應商關系管理、MES制造、客戶管理和財務及人力資源管理。“632”項目拉通了創意到產品、線索到回款、采購到付款、計劃到執行四大端到端的流程，實現全價值鏈數據拉通，也有力支持了財務推行業財一體化價值管控模式。以MES系統為例，一方面，借助企業的平臺化變革，搭建供應商信息平臺，以“T+3”模式下的客戶訂單為中心，實現原材料供求信息的實時共享，由此降低價值鏈前端的原材料過剩庫存，實現供應端的價值鏈效率提升；另一方面，通過建立CRM系統實現“T+3”模式下的客戶訂單快速響應機制，同時將其與生產端的物料管理系統相連接，進而與供應商平臺鏈接，實現以需定產的全價值鏈精益管理，最終實現整體價值鏈的效益提升。再如其ERP平臺，以財務信息為基礎，整合精簡企業生產、經營和銷售各個環節的支持性活動，優化企業內部管理結構，提升企業管理運作效率，實現企業資源的有效配置，最終提升企業的整體價值。

適應移動互聯網的變化，美的將PC端管理流程轉移到手機端，將互聯網思維、智能化技術與現代管理理念相結合融入運營環節，實現管理智能化，優化業務流程和組織架構。

（四）產業金融的構建與發展

為全面提升產業鏈的競爭力，進一步推動企業轉型升級，美的借助金融手段，啟動“產融結合”的新階段價值鏈管理模式。

首先，美的財務團隊針對價值鏈整體，借助金融手段，盤活資金流，實現資金融通，最終提升整體產業鏈價值。例如美的集團財務公司，以專業的金融工具和服務助推企業集團戰略轉型，不斷整合產業鏈、創新鏈、資金鏈的金融資源，降低融資成本，提升交易結算效率，為企業整體運作提供資金解決方案，由此助力集團推進資金的集約化、精細化管理，實現資源的合理有效配置，從而成為產業金融融合戰略的先行者。美的金融圍繞美的全球經營戰略，整合全球內外部金融資源，搭建全球資金管理平臺，建立全球資金池，全面為各成員單位提供資金集中、結算、融資、外匯管理、資金增資服務。全球資金的集中管理和資源的集約配置，系統控制了資金風險，創造了資金價值，保障了美的全球經營戰略的實施。其次，美的金融聚焦于產業金融發展與平臺打造，發展產業鏈金融③、互聯網金融④，提供多樣化的金融服務，以實現產業與金融雙驅動。美的在產業鏈上屬于核心企業，其上下游存在大量協力者，從供應商到經銷商、代理商，再到龐大的消費者群體，以及美的內部多層級的眾多員工，豐富的產業圈資源構成了金融平臺的客戶基礎。針對這些客戶，依托產業鏈效率提升帶來的充沛的自有資金，美的開發出一系列金融產品，形成新的金融產業。一方面，針對上游供應商和下游經銷商提供“供應鏈金融”服務，通過貨品抵押信貸服務，幫助上下游企業緩解資金困境，保證價值鏈的整體運作，在盤活自有資金、提升資金效益的同時，以低成本維持了供應鏈關系，提升整體產業鏈價值；另一方面，為價值鏈延伸端的客戶提供“消費金融”業務，通過免除結算手續費、優惠貸款利率等普惠服務項目，以及針對客戶個性化需求的定制信貸服務，在刺激潛在客戶群體消費的同時挖掘客戶價值信息，由此深度挖潛用戶環節產業鏈價值。由于依托產業鏈以自有資金展開消費金融，資金成本具有比較優勢，同時，產業鏈豐富的網點、平臺、渠道資源為消費金融業務的推廣提供便利，降低了金融產業的運營成本和風險。此外，美的的消費金融業務提供的是全鏈條服務，針對的是全價值鏈的客戶端，用戶規模大、頻次高、粘性大。該服務提升了客戶滿意度，刺激了消費，增加了主營業務銷售。而金融服務所收集的客戶信息，同時打通了對終端消費者的營銷信息推送渠道，改變了營銷端的商業運作模式，降低營銷成本，提升營銷效率，實現了金融和產業的互補。

通過“產業金融”不斷整合產業鏈和金融鏈，實現實物資源和金融資源的集約共享，促進各參與主體的價值共創活動，最終實現全產業鏈的價值提升。endprint

四、多維價值網絡模型的構造

如前所述，“互聯網+”時代企業的競爭為商業模式的競爭。商業模式創新的本質在于價值鏈的差異化[ 23 ]。價值鏈的優劣決定了價值創造過程和結果，從而決定了商業模式的優劣。管理會計服務于企業管理，其職能隨社會經濟的發展而變化。在追求規模擴張的商業模式下，美的財務管理追求的是全要素成本管理，通過規模效應實現要素成本的下降，即低成本戰略。而轉型建立的新商業模式則強調顧客需求，追求差異化戰略。財務管理即從規模導向轉為價值導向，從追求成本效益轉為追求結構效率，形成聚焦全價值鏈的財務管理，以實現價值管理目標。

美的財務轉型，本質上是圍繞價值鏈，深入價值鏈核心環節展開業務分析，挖掘驅動因素，協同業務不斷挖掘潛力，最后形成企業價值。內部價值鏈的變革，使內部資源得到優化配置，降低內部交易成本，實現資源協同，同時強化研發效果，提升產品等級。而“T+3”模式，實際上是整體產業價值鏈的運作管理方式，它圍繞客戶價值的中心，拉通整條產業鏈的生產經營活動，通過流程的整合與再造，提升價值鏈運營效率。該模式不再局限于價值鏈的單維管理模式，而是與信息流充分交互，實現產業鏈協力者之間的交互價值共創。美的財務管理還重視信息流的管理，借助流程IT的重構與整合，關注價值鏈上各參與者之間的交互活動及與互聯網公司的戰略合作，實現數據平臺資源的共享和IT的集中化治理。信息在產業鏈上的交互共享，推動了全價值鏈的效益提升與價值共創。產業鏈優化方面的效率提高，帶來了資金流的優化，此時再通過建立金融平臺，利用互聯網技術跨界進入金融鏈，通過充裕的自有資金和豐富的金融資源來支持產業鏈金融和互聯網金融，解決了用戶、營銷端和供應端的資金需求問題，同時促進了家電產業鏈的價值流周轉。由此可提煉出其支持價值創造的多維價值網絡模型，如圖3所示。

該模型核心是家電產業鏈（X軸），包括核心企業（美的）的內部價值鏈（由平臺和事業部等組成），也包括產業鏈上下游。在內部價值鏈上的價值創造通過平臺實現資源共享價值，降低內部交易成本擴大外部效應，通過事業部內部效率提升推動產品轉型進而提高價值鏈效率。在產業價值鏈上，則重視供應端和營銷端的鏈接及戰略合作關系，將傳統供應鏈和營銷鏈上交易雙方的競爭關系轉變成協力關系，打造供應鏈協同共享平臺，互惠共贏。Y軸代表的是互聯網產業。美的運用互聯網理念、方法和工具重構集團組織架構、運營模式和流程，以“用戶、產品”為中心，將互聯網思維、智能化技術與現代管理理念相結合融入運營環節，實現管理智能化，優化業務流程和組織架構。利用互聯網技術建立了開放、共享的職能與業務平臺，延伸內部價值鏈，圍繞內外部用戶體驗，促進信息暢通，實現資源及信息集約共享，推動企業智能化管理。以互聯網思維做產品，深入研究用戶需求，面對個性化的用戶需求和多樣化的銷售渠道，提供多種連接方案，通過差異化生產，滿足用戶需求，實現生產供給精準對接。借助互聯網優勢，建立全產業鏈生態圈，實現資源互補，各方共贏。互聯網服務于家電產業鏈和金融鏈，提升了二者的效率。Z軸代表的是金融鏈。其首先源于企業產業鏈中的物流和貿易流周轉效率的提高帶來的充裕的資金流。美的通過全球現金管理平臺，全面打通內部的資金運營，提升整體效率，進而以恰當的資金管理能力和資本實力為整個產業生態圈提供服務，夯實產業鏈。通過為用戶提供多樣化的金融服務，解決用戶和供應商等在外部金融體系中無法實現的資金需求問題，促進產業鏈的良性發展。同時進入互聯網金融⑤，運用大數據和互聯網工具，為產業鏈合作伙伴提供便捷金融服務，使整個產業鏈的資金效率和資金成本做到最優，并穩固與其上下游伙伴的合作關系。此外，大數據技術使企業得以實時監控和管理產業鏈合伙對象的營運資金，使資金管理從集團內部擴展到全產業鏈環節，提高決策的準確性，降低資金風險，同時加強資金流動的可預測性，從而受益。從前文的理論回顧可知，這種價值模型早已越過了傳統價值鏈的范疇，并拓展了現有的價值網模型。充分利用“互聯網+”的契機，實現了產融結合。互聯網支持的平臺，促成了產業鏈伙伴的信息共享，帶來了準確的需求預測，從而降低庫存，減少資金占用，改善資金利用效率。而資金的改善，為金融鏈提供充裕的供給，借助互聯網，金融服務于產業，促進產業效率提升。互聯網思維關注產業鏈伙伴之間的鏈接和效率，挖掘結構效率以提高價值。產業鏈價值的提升為金融鏈的發展創造了條件，從產業鏈協力者的金融需求出發，利用互聯網工具解決其衍生需求，在服務產業的同時創造出新的價值。由此及彼，在發展過程中，家電產業鏈、互聯網鏈和金融鏈三條不同價值鏈互相滲透，相互影響，相互促進，實物流、信息流和資金流融合交匯，形成價值鏈一體化集成。由此形成了與競爭對手顯著不同的差異化價值網絡模型，并達成效率驅動的成本優勢。

五、總結

商業模式創新的實質為價值鏈的創新。美的創新商業模式，順應互聯網經濟的發展，針對企業價值鏈進行解構與重組，完善企業價值創造活動，同時充分利用互聯網和金融工具，與產業鏈上協力者交互合作，優勢互補，資源共享，最終實現全價值鏈的共創共贏。本文分析美的戰略轉型過程中財務團隊和業務團隊協同實施價值鏈重構和整合，應用價值鏈理論解釋其實現價值創造的過程，總結歸納其核心理念，提出了“互聯網+”的多維價值網絡模型，作為對價值網理論的補充。美的商業模式創新的成功秘密在于：借助互聯網技術，對內部價值鏈、產業價值鏈進行重構整合，發現新的價值創造點，通過產業價值鏈與互聯網和金融鏈共享互贏互利，線上線下相互連接，三流統一，建立價值一體化集成的差異化價值網絡，從而創造出新的商業模式，并鞏固擴大其競爭地位。

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