平衡計分卡在醫院業財融合中的應用

摘 要 現代醫院管理制度要求醫院實行精細化管理，而醫院的精細化管理必然要求加大管理會計的作用，業財融合是新時代管理會計轉型的必由之路。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與增長這四個維度管理醫院，對促進醫院的業財融合具有非常重要的作用。

關鍵詞 管理會計 業財融合 平衡計分卡

平衡計分卡是現代管理會計的基本方法，而現代醫院管理會計又要求醫院的財務管理統籌醫院的業務發展和財務安排，通過計劃管理、績效考核和資源配置等管理工具的組合運用，按照整體發展戰略的要求和目標，引導、控制和促進企業各項業務向實現醫院戰略目標邁進，真正實現從業務中來，到業務中去，將發展戰略分解落到實處。醫院的會計部門和會計人員應當做好醫院結果的記錄員、生產經營過程的調度人和企業發展方向的引領者，財務管理能更好更有效地促進醫院整體發展。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個方面消除了戰略與會計的隔膜、業務活動與財務活動的隔膜，以及高層、中層和基層的隔膜，把他們從技術上連接起來。

一、依托平衡計分卡的醫院業財融合指標設計

近年來，公立醫院尤其是三級公立醫院業務量不斷增長，經濟運行日益復雜，收支逐年增長，經濟管理任務日益繁重。在服務醫院整體發展戰略上，財務管理不能僅滿足于醫院經營業績的計量和反映，更需要深入醫院業務發展的過程和前端，實現財務管理和業務發展的緊密融合。所以，醫院的發展必須摒棄以前只重視提高業務收入、控制成本的傳統模式，而從財務、內部流程、顧客和創新四個方面進行全方位的評價。

（一）財務維度指標

從經濟效率評價，主要包括職工平均業務收入、百元固定資產業務收入、經費自給率、資產收益率、費用支出率、凈資產結余率等。從病員負擔看，包括藥品比率、耗材比率、人均門診費用、人均住院費用等。職工平均業務收入指標是醫院職工創造價值的體現，通過本指標的分析研究，對加強醫院經濟管理，提高醫院經濟效益非常重要。百元固定資產業務收入說明了醫院平均每百元固定資產產生的價值，反映了固定資產的利用效率。經費自給率是業務收入和業務支出（不包括財政專項補助支出）的比率，表示醫院經常性的平衡能力。經費自給率大于1說明醫院經常性收支能夠自給，小于1說明醫院沒有政府補助將無法生存。資產收益率反映醫院資產的利用水平，引導醫院加強資產管理，提高業務收入。費用支出率反映醫院業務支出占業務收入的比重，通過研究分析，對控制醫院支出、提升醫院業務收入尤為重要。凈資產結余率是評價醫院凈資產及其積累獲取結余水平的最具綜合性與代表性的指標，反映醫院凈資產經營的綜合效益。藥品、耗材比率，人均門診和住院費用都是限額指標，這些指標對于控制以藥養醫、以材養醫，遏制藥品耗材購銷不正之風，減輕病人經濟負擔，體現醫院的公益性有重要的意義。

（二）顧客維度指標

通過醫生電話回訪、《門診病員滿意度調查表》《住院病員滿意度調查表》等措施，統計患者的回頭率、患者的滿意度、門診患者完成率、住院患者完成率等病員信任度指標。從零缺陷管理方面設計患者投訴率、醫療賠償率等指標。另外，從完成政府公益性任務方面考核的政府滿意度指標。這些指標對于加強醫院溝通、提高服務滿意度和患者忠誠度，還有加強醫院的公益性宣傳方面都具有十分重要的意義。

（三）內部流程維度指標

業財流程的關鍵因素在于內部流程的再造，從而實現醫院的價值目標。而流程的再造需要通過職能歸口化管理，明確不同組織和崗位應承擔的管理職責，并按照其在業務活動中的職責劃分為歸口管理部門和業務發生單位，從而打破條塊管理，讓熟悉業務的職能部門參與到業財融合全過程。再者，流程再造需要通過信息化表達出來，通過梳理醫院的HIS系統、財務系統、收費系統、辦公系統、藥品管理系統、固定資產管理系統和耗材管理系統等，實現各個系統的互通互聯，做好數據共享平臺，為更好地實現業財一體化打下堅實的基礎。內部服務流程考核指標主要有三個方面：一是從服務效率來看，主要是就醫流程評分、病床使用率、平均住院天數等指標；二是從服務質量來看，主要是甲級病歷率、患者治愈好轉率、診斷符合率、基礎護理合格率等指標；三是保障醫療安全指標，主要有醫療事故發生率、院內感染發生率。

（四）學習與成長維度指標

學習與成長主要包括財務人員和臨床人員兩方面進行綜合考慮。業財融合使得財務人員缺乏業務知識和業務人員不懂財政政策的矛盾日益凸顯，因此業財融合過程中的學習與創新顯得尤為重要。從財務層面來看，需要對業務部門進行專業的財務培訓和財政政策、醫保政策和醫改政策的指導；從業務層面來講，財務人員還必須從簡單的記賬、核算型會計向管理型會計轉變，使自己變成把握事業發展規律，具有戰略思維、創新思維的高素質、復合型經濟管理人才。在指標考核中可以在財務人員的績效中體現，拉開職稱高低的績效檔次，提高通過會計領軍人才考試人員的獎金比例。臨床人員的學習與成長主要從研究與創新的能力和醫療新技術的開展等方面進行考核，可選取科研成果及論文發表數量、新技術新業務應用數量、員工進修培訓率、繼續教育率等指標。

二、平衡計分卡在業財融合中的作用

平衡計分卡的四個視角并非松散地拼湊在一起，它們之間存在內在的邏輯關系。羅伯特·凱普蘭指出，平衡計分卡最大的特點就是將戰略變為行動。戰略轉換包括兩種：一是將長期的戰略目標轉換為短期（或年度）的業績指標；二是將醫院的整體目標轉換為局部的、員工的日常工作，即所謂“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”。

財務指標是結果性指標，揭示醫院策略的實施與執行對于改善醫院的經營成果是否有所貢獻，是整個平衡計分卡的出發點和落腳點。顧客維度指標是確立競爭市場和目標患者，反映了醫院提供給目標患者的價值要求。只有患者滿意，才會有更多的患者到醫院就診，相應地增加醫院的業務收入。內部流程方面要明白流程的目的是為患者和市場、政府的財務期望服務的，鼓勵發現產生卓越表現的嶄新流程，提倡效率優先。學習與成長來源于三個方面，即人、系統、組織程序，強調投資于員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強，增強醫院的文化建設，提高員工的凝聚力。通過四個指標的相互促進、相互補充，使財務與非財務指標、會計與醫院業務活動也合乎邏輯地連接在一起，使醫院的管理理念更加先進、管理模式更加科學規范、管理更加人性化。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應對變化的決策基礎，這些來源于業務，卻都與財務緊密相連。新時代財務人員需要接觸更多的業務，深入了解并支持業務過程和決策，讓財務在資源、信息和管控方面實現效用最大化。

（作者單位為洛陽市第三人民醫院）

[作者簡介：王曉杰（1983—），男，河南洛陽人，本科，會計師，洛陽市第三人民醫院財務科副科長，研究方向：管理會計。]

參考文獻

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