論獨立學院的現狀和人力資源的轉變

柳 薇

（西南科技大學城市學院，四川 綿陽 621000）

隨著市場經濟的完善及教育改革的深入，民辦普通高校發展迅速，打破了1949年以來公立高校一統天下的格局，由民辦二級學院演進而來的獨立學院成為民辦普通高校的重要組成部分。據2007年教育事業統計資料顯示，全國共有獨立學院318所，在校生186.6萬人，占全國民辦高校在校生總數的53.4%，其中，獨立學院本科在校生165.7萬人，占全國民辦本科在校生總數的88.7%。獨立學院為我國實現高等教育大眾化、減少因高等教育持續擴張而導致的政府財政困難發揮了重要作用。

1 獨立學院的現狀與對策

截至2008年5月，教育部公布批準的全國普通高校試辦的獨立學院已達326所。從全國范圍來看，現行的獨立學院都是經由母體公立高校申請、所屬省級（自治區或直轄市）教育部主管部門審批而獲得辦學資格，這些獨立學院大多依《若干意見》和《關于對各地批準試辦的獨立學院進行檢查清理和重新報批工作的通知》向教育部進行重新申報，具有比較完善且一致性的規范，辦學體制初步健全，因此，目前獨立學院發展中存在的問題主要表現在辦學內容方面，聚焦于專業設置缺乏特色、生源素質相對不高、教師水平參差不齊。

就專業設置而言，雖然獨立學院實行了獨立辦學模式，但仍有不少獨立學院擺脫不了對母體高校的依賴，尤其在那些由民辦二級學院轉制而來的獨立學院，在教學管理等方面大多沿襲母體高校的做法，缺乏符合自身培養目標和適應獨立學院學生特點的教育計劃，這可能會導致獨立學院培養出來的學生淪為母體高校同類產品中的二等品，在人才市場上缺乏競爭力，影響就業，進而影響學院的招生，最終將危及學院的生存。

就生源素質而言，教育部門通常將本科分數線劃分為一、二、三本三個層，獨立學院的招生對象多為第三批次本科分數線的考生，與一本相比，他們的入學分數要低40～70分左右，與二本相比，也要差10～30分左右。分數線是學生質量的一個客觀反應，因此，從整體上看，獨立學院的生源質量明顯偏低，在學習能力和自我管理能力方面的表現也相對較差，這在一定程度上影響了獨立學院教學的整體水平。

就教師水平而言，獨立學院師資來源主要有3個部分，母體高校的在職教師、學院自行聘任的兼課教師（包括校外教師和離退休教師）、從社會招聘的全職教師，各學院在這三部分上的結構差異很大，這導致了獨立學院教師水平的參差不齊。例如，出于社會影響力、社會聲譽和辦學成本的考慮，多數獨立學院依靠聘用公辦高校退休的教師、代課教師和兼職教師來解決師資嚴重不足的問題，這對保持長期穩定的教育秩序、持續提高教學質量相當不利；其次，盡管獨立學院的師資可以方便地從母體高校轉借過來，但這難免導致獨立學院與母體高校在教師的使用上發生沖突，此外，為了推進母體高校的改革，獨立學院很有可能成為超編富余人員、競聘落選人員的消化收容機構，從而給獨立學院的師資隊伍帶來負面影響；第三，獨立學院教師（包括母體高校的在職教師、學院自行聘任的兼課教師以及從社會招聘的全職教師）的年齡結構普遍存在著兩頭大、中間小的情況，即老教師、青年教師多、中年教師少，這導致了獨立學院教師隊伍不穩定、教學質量不穩定、教風傳承性差、教學管理規范性差等問題。

由上述分析可知，獨立學院的運作雖然已初步解決了體制問題，基本完成了管理體制的改革，但涉及辦學質量的問題尚存，主要表現在專業設置、生源質量以及教師水平等方面，如何提高辦學質量成為當前的獨立學院發展的主要任務。因此，建議：第一，基于辦學目標與辦學特色進行專業設置；第二，提升教師素質并保證教師隊伍的穩定性；第三，建立教學質量評估體系。

2 人力資源管理理念的幾個轉變

中國的獨立學院實力還相對較弱，要想得到長足的發展，必須實現人力資源管理理念的根本轉變。

（1）管理觀念的轉變：由“人事管理”向“人力資源管理”轉變。知識經濟時代使人力資源管理職能已經從傳統的“管”轉到了“以人為本”的開發上來，而許多獨立學院仍將“人力資源管理”與傳統的“人事管理”相混淆，目前許多獨立學院人事管理部門，仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，普遍缺乏挖掘和培養學校自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來，而只是想如何從公立高校“挖”現成的人才過來。獨立學院必須從根本戰略上重視人力資源管理，高校作為知識產業體系的組成部分，具有勞動密集型、知識密集型的特點，其核心資源就是教師、學生等人力資源。對于高校個性化發展來說，需要改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系學校命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；從高校發展的共性方面來看，可與其它公立或私立高校聯合起來，甚至與國外資質的高校聯合辦學，優勢互補，增強吸納各層次人才和學生的能力。只有學校領導者真正意識到“以人為本”，重視優秀的教師和優質的學生是提升學校競爭力、打造學校優質品牌的最重要資源，并且采取一系列措施吸納、保有和發展這些人力資源，高校管理才可能走出創新之路。

（2）管理方式的轉變：由“家長式管理”向“職業校長管理”轉變。家長式管理模式在最初獨立學院建立過程中起著重要的作用，投資辦學者就是學校“家長”，在學校里家長有最高權威和最大權力，主要管理部門由“家長”指派的“嫡系親信”負責，這是獨立學院做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了獨立學院的人力資源管理，但那些不搞家長式管理的獨立學院又面臨著學校資源流失的隱患。建立職業校長制度正是解決目前人力資源管理問題的必經之路。盡管我國目前還沒有建立起職業校長人市場，但民辦高校可以聯合起來，嘗試搞起來。

隨著獨立學院規模擴張以及學科專業和管理過程的復雜化，最初高校投資者和教育資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法依靠自身及家族內部實現高校更快發展，需要一個受過系統高等教育的具有教育管理經驗的獨立的管理階層——職業校長人來承擔。實踐證明職業校長制度將有利于民辦高校實現資產所有權與教育經營權的分離；有利于民辦高校突破家長式管理。

（3）管理手段的轉變：由“薪水留人”向“事業、感情留人”轉變。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有學校的興旺發達。但是，許多獨立學院并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多獨立學院即使高薪聘請到人才也因為不會使用而留不住。

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。一個人才選擇他為之服務的學校時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而學校是否有潛力、能否發揮其才能等都是很重要的標準。是否能夠積聚海內外大批人才，關鍵在于是否有一個令人奮進的校園文化和讓所有人才得以發展并施展才華的平臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。獨立學院尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。在工作中要讓學校教職工形成將學校當成自己的家，學校的發展與每個教職工密不可分，“彼此利益共享”而不是單純的“為校長打工”，要讓教職工真正對學校有感情。

目前，很多獨立學院有著美好的規劃前景和學校文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，一般認為獨立學院屬于投資者和校長，教師是打工者，說不準哪一天就被辭退了，因此存在著道德風險。

獨立學院要留住人才，必須正視專業人才的需求，采取有限終身制、學校剩余收益期權制等形式矛以保障。在走出民辦高校個人化、邁向公眾化方面有待突破，真正實現人才有剩余收益，與學校整體有利益關聯。這樣，學校就與人才站在同一條船上，分享同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到高校經營與利益分享中了。不再是“為校長打工”而是“彼此利益共享”，高校的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為共同愿望而努力。

（4）管理目標的轉變：由人是“成本”向“資源”轉變。據有關調查表明，多數獨立學院存在超時或超強度勞動問題，教師按工作量付酬，教師全天滿負荷工作，平均每天5～6課時，回家還要備課。無論是否發加班工資，但毫無疑問，獨立學院教師的勞動強度遠比一般公立高校事業單位大，即便在經濟上有一定補償，但長此以往，教師身體難以承受，必然選擇離開。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，高校最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名師生員工組成的人力資源。高校更多的應該是給予師生積極配合而非純粹的利用，這是任何高校都不能忽視的前提。尊重人才，意味著校長與師生之間在人格上是平等的；也意味著工作本身不是強迫服從。高校的人力資源管理政策應考慮師生的需求，贏得師生的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障師生工作學習的積極性和創造性。

綜上所述，只有真正把教師和學生當作是獨立學院事業發展合作伙伴和最寶貴的資源，從心里認識到人力資源對于高校發展的價值，為核心人力資源考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。獨立學院應該警醒自己：人才的忠誠，是學校用“心”換來的；只有用“心”人才才會安“心”。對獨立學院來說，贏得人才忠誠不僅需要管理行為的創新，更需要理念、制度和內部結構上的創新。

［1］ 左惟，胡漢輝.我國獨立學院的發展、現狀與對策［J］.河海大學學報（哲學社會科學版），2009，6（11）：83-86.

［2］ 黃水林.當前我國民辦高校人力資源管理上亟待實現的幾個轉變［J］.蘇州大學教育學院，2015，（20）.