淺析醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制問題

陳秋英

摘要：醫(yī)院在順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的過程中，逐漸完成企業(yè)化改革，形成了更具競爭力和靈活性的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、資金使用等各方面更為集團(tuán)的整體利益發(fā)展服務(wù)，但由于醫(yī)療集團(tuán)的性質(zhì)具有特殊性，目前財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度仍處于不斷完善的探索階段，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度在實(shí)際應(yīng)用的過程中，仍存在漏洞或與實(shí)際需要不相符等問題，對(duì)醫(yī)療集團(tuán)的整體發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)重影響。在此背景下，本文針對(duì)醫(yī)療集團(tuán)的內(nèi)部控制問題展開研究，為提升醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療集團(tuán)；財(cái)務(wù)內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)管理

前言

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制即集團(tuán)為提升整體會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量、提升財(cái)產(chǎn)的安全性和完整性、提升法律法規(guī)等相關(guān)制度的貫徹效果等，制定和執(zhí)行的以強(qiáng)化內(nèi)部控制為主要形式的措施的統(tǒng)稱，如收支管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、政府采購管理、合同管理、設(shè)項(xiàng)目管理等均是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要構(gòu)成。醫(yī)療集團(tuán)作為多個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)成的單位集團(tuán)，其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不僅要具有財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的常規(guī)特點(diǎn)，而且要體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)、權(quán)利分配特點(diǎn)等。

一、醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目前存在的問題

雖然醫(yī)院在企業(yè)化改革的過程中，有意識(shí)的結(jié)合自身特點(diǎn)建立了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，現(xiàn)階段仍表現(xiàn)出以下問題：

1.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制缺少明確的控制目標(biāo)定位

目前醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度探索，主要以規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)工作順利實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)，而忽視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范方面的作用，直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制脫離具體的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，這直接導(dǎo)致醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制按照預(yù)期的計(jì)劃順利完成，仍不能避免集團(tuán)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。部分醫(yī)療集團(tuán)雖然認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，但由于采取的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不能將控制的內(nèi)容、要素、原則、目標(biāo)等有機(jī)結(jié)合，仍使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防范作用被嚴(yán)重削弱。

2.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的約束性較差

部分醫(yī)療集團(tuán)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的過程中，以集團(tuán)的收入為控制重點(diǎn)，而忽視管理，這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度部分內(nèi)容不能在醫(yī)療集團(tuán)考核機(jī)制中體現(xiàn)；部分醫(yī)療集團(tuán)目前并未形成合理、健全的財(cái)務(wù)控制結(jié)構(gòu)，甚至結(jié)構(gòu)內(nèi)部責(zé)任也未得到明確的劃分，缺少有效的責(zé)任制衡機(jī)制，這直接導(dǎo)致醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的相關(guān)措施在落實(shí)的過程中受到較大的阻礙，原本的約束管理作用被極大的遏制。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制隊(duì)伍有待強(qiáng)化

現(xiàn)階段大部分醫(yī)療集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到預(yù)算控制在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的重要性，并有意識(shí)的通過財(cái)政法規(guī)等相關(guān)制度對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。但受內(nèi)部控制隊(duì)伍能力和素質(zhì)整體水平的限制，現(xiàn)階段固定預(yù)算控制仍是醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的最主要形式，此種預(yù)算控制與業(yè)務(wù)量等醫(yī)療集團(tuán)重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的相關(guān)性較差，嚴(yán)重影響醫(yī)療集團(tuán)預(yù)算管理的實(shí)際控制能力和資金整體的使用效率。如果在固定預(yù)算控制下，缺少完整的預(yù)算編制體系，此問題的嚴(yán)重性會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)。

4.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制信息分享性不理想

大部分醫(yī)療集團(tuán)在集團(tuán)建設(shè)的過程中，有意識(shí)的建設(shè)財(cái)政信息資源系統(tǒng)，并有意識(shí)的向無紙化信息辦公形式轉(zhuǎn)變，這雖然為醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部信息傳輸與共享創(chuàng)造了條件，但在實(shí)際應(yīng)用中，受財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的機(jī)密性、嚴(yán)肅性等因素的影響，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)信息的傳遞和獲取對(duì)醫(yī)療集團(tuán)現(xiàn)有信息傳遞渠道的應(yīng)用性較差，信息溝通過程失真、失效、不對(duì)稱等問題仍較常見。例如，某醫(yī)療機(jī)構(gòu)在運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)部門和資產(chǎn)管理部門各自為證，忽視資產(chǎn)使用明細(xì)的定期核對(duì)，使賬實(shí)不符問題長期存在，截止發(fā)現(xiàn)時(shí)已導(dǎo)致醫(yī)療集團(tuán)不必要財(cái)務(wù)損失近24.6萬。

5.檢查評(píng)價(jià)機(jī)制缺失

內(nèi)部審計(jì)是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效手段，而部分醫(yī)療集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的過程中，忽視內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的不斷優(yōu)化，嚴(yán)重抑制了針對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)等機(jī)制的作用。例如，某醫(yī)療機(jī)構(gòu)在內(nèi)部審計(jì)的過程中，只以內(nèi)部財(cái)產(chǎn)、物資使用的合理性作為審計(jì)的對(duì)象，造成財(cái)務(wù)內(nèi)部控制對(duì)人為惡意操作的監(jiān)控能力被嚴(yán)重的削弱。另外，現(xiàn)階段雖然有部分醫(yī)療集團(tuán)形成了較有效的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，但在實(shí)際執(zhí)行相關(guān)工作的過程中，受實(shí)際工作人員業(yè)務(wù)能力、審計(jì)經(jīng)驗(yàn)等因素的限制，監(jiān)督稽查機(jī)制的實(shí)際監(jiān)控功能難以充分發(fā)揮。

二、醫(yī)療集團(tuán)提升財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平的對(duì)策

1.優(yōu)化醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境

優(yōu)化環(huán)境主要包括兩方面的工作，一方面是要將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作滲透到集團(tuán)文化中，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制受到醫(yī)療集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)以及廣大基層員工的高度重視和認(rèn)可，為控制制度的貫徹落實(shí)創(chuàng)造條件。另一方面，醫(yī)療集團(tuán)要形成合理的控制結(jié)構(gòu)，并明確各結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制責(zé)任，減少財(cái)務(wù)控制工作落實(shí)中的阻礙，例如，據(jù)測機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)都要受集團(tuán)權(quán)利機(jī)構(gòu)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，而決策機(jī)構(gòu)在管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的同時(shí)要受到監(jiān)督機(jī)構(gòu)的動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)督。

2.優(yōu)化醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平的提升，建立在內(nèi)部財(cái)務(wù)稽核機(jī)制、審計(jì)部門監(jiān)督機(jī)制、財(cái)務(wù)控制相關(guān)崗位責(zé)任機(jī)制的基礎(chǔ)上，需要風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制、管理信息系統(tǒng)等為財(cái)務(wù)控制信息溝通交流創(chuàng)造條件，而且醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)對(duì)內(nèi)部控制整體水平也會(huì)產(chǎn)生重要影響，所以醫(yī)療集團(tuán)在對(duì)相關(guān)機(jī)制和控制體系進(jìn)行不斷完善、優(yōu)化的同時(shí)，應(yīng)對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)人員展開系統(tǒng)的培訓(xùn)，并積極落實(shí)定期輪崗制度，盡可能在壓縮財(cái)務(wù)人員認(rèn)為操作失誤和監(jiān)管能力不足等問題的同時(shí)，降低財(cái)務(wù)控制中的道德風(fēng)險(xiǎn)。

3.優(yōu)化醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制整體架構(gòu)

醫(yī)療集團(tuán)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的過程中，要提升整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的水平，要對(duì)各類業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)形式建立針對(duì)性的控制機(jī)構(gòu)，筆者認(rèn)為主要包括以下幾種：首先，資金控制中心，即以一直以貨幣形態(tài)被集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)形式為控制對(duì)象的機(jī)構(gòu)部門，如零余額賬戶用款額度、庫存現(xiàn)金等均作為其控制的對(duì)象，該部門要制定符合醫(yī)療集團(tuán)特點(diǎn)的資金業(yè)務(wù)控制流程，并堅(jiān)持不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、資金支付流程控制、庫存現(xiàn)金控制等原則。其次，成本控制中心，即以保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的各類成本花銷為控制對(duì)象的機(jī)構(gòu)部門，如醫(yī)療集團(tuán)的人工成本、管理費(fèi)用等均是其控制的主要對(duì)象，其不僅要將控制工作貫穿事件發(fā)生的全過程，而且要堅(jiān)持成本崗位責(zé)任制，成本預(yù)算、成本核算、成本監(jiān)督檢查等制度。再次，采購控制中心，即以醫(yī)療集團(tuán)物資采購過程為控制對(duì)象，盡可能在保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)物資正常、高質(zhì)量供應(yīng)的同時(shí)，壓縮成本。在控制的過程中，主要以相關(guān)財(cái)務(wù)人員的采購行為和付款行為作為控制的主要內(nèi)容，除要堅(jiān)持不相容職務(wù)相分離和合法原則外，授權(quán)分權(quán)的合理性、請(qǐng)購審批制度的執(zhí)行力、合同管理的全面性、稽核監(jiān)督控制的實(shí)時(shí)性等也是需要重點(diǎn)把握的方面。除上述控制機(jī)構(gòu)外，崗位控制中心和審核控制中心也必不可少，只有保證醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制相關(guān)崗位責(zé)任明確、設(shè)置合理，審核工作全面落實(shí)，才能保證整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平達(dá)到預(yù)期的效果。

三、結(jié)語

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段雖然醫(yī)療集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化改革，并積極探索財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的途徑，但目前在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防范功能發(fā)揮、內(nèi)部審計(jì)控制、財(cái)務(wù)信息部門內(nèi)部共享、財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)等方面仍存在缺陷，要全面落實(shí)有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制措施，提升醫(yī)療集團(tuán)競爭力，需要對(duì)醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的環(huán)境、體系、運(yùn)行機(jī)制、整體架構(gòu)等方面進(jìn)行不斷的優(yōu)化。