基于阿米巴經營模式的創新型企業員工激勵機制優化研究

王嘉琦

【摘要】目前創新型企業在績效得到實質性提升的同時，更加關注激勵機制的演進，從注重管理層激勵逐漸向注重員工激勵方向轉變，關注的激勵“著力點”也不斷變化。激勵機制不斷從企業自身出發，朝著縱深方向演變。本文以山西某化工有限公司員工的調查問卷為基礎，將阿米巴經營模式強調的若干要素作為激勵效果的影響因素，通過對案例企業情況介紹、對現有激勵政策不足之處的分析，為公司激勵機制的優化提供合理化建議。研究結果表明：員工的獨立創造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值、小組中領導者示范作用、員工知識共享動機和意愿均同激勵效果存在相關關系。創新型企業可從以上角度出發制定相關激勵措施，優化激勵機制，提升員工滿意程度，進而有效提升激勵效果。

【關鍵詞】創新型企業；阿米巴；作業；激勵機制

【中圖分類號】F272.3

目前創新型企業已成為我國市場經濟最活躍的主體之一，它們憑借自有核心技術、知名品牌、良好的創新管理和文化，在同行業居于先進地位。這些創新型企業往往有較強的研發實力，較大的營業規模和較好的成長性，是創新型國家建設的主力軍。一方面，創新型企業員工對非物質激勵要求較高，員工更加關心激勵對個體的綜合作用，而不是僅僅關注薪酬問題；同時，與普通勞動密集型企業相比，創新型企業員工受教育程度普遍更高，更能突出同普通勞動密集型企業激勵機制中不同的關注要點。另一方面，創新型企業員工在關注貨幣性報酬的基礎上，更對工作環境、文化氛圍等非貨幣因素提出更高要求，這將影響員工的工作效率，從而影響企業績效。因此，加強創新型企業員工激勵不僅有利于個人才智的發揮，更有利于公司長久發展。現有的創新型企業員工激勵政策研究主要偏重于公司各類激勵政策之于員工的效果大小，將各種激勵政策視為統一整體，僅將政策按貨幣、非貨幣政策等類型簡單分類探討其對激勵效果的影響。這些簡單分類模式下的研究成果僅能籠統的測度較大分類下對激勵效果的影響大小，而不能從中提取、濃縮出反映措施背后共性、抽象的關鍵“作用點”，導致現有研究對激勵機制剖析不夠到位，因此有必要從新的角度考慮影響激勵效果的較深層次因素。實踐表明，運用阿米巴經營模式進行公司的運作和管理有助于提高公司整體績效。

綜上，本文考慮創新型企業員工特點，從阿米巴經營模式中強調的獨立創造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等幾方面考慮激勵機制，設計相關問卷，并在創新型企業分類的山西某化工有限公司中進行了調研，研究員工獨立創造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等因素是否會改善公司現有的激勵制度。這一研究意在分析得出獨立創造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等因素同激勵效果是否存在同向或反向關系，為公司提高激勵效果提供合理路徑，對提高公司績效具有指導性意義。

一、“阿米巴”管理模式

（一）“阿米巴”管理模式定義

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴管理模式是指將組織分成小的團體，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，讓全體員工參與經營管理，發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，以一種相對靈活的方式適應公司面臨的不斷變化的內外部環境。由于這種經營管理方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營模式”，首創人為日本京瓷公司創始人稻盛和夫。上世紀末亞洲金融風暴過后，京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司，這一事實有力地證明了阿米巴經營模式的科學性和合理性。

（二）理論分析及研究現狀

目前，針對激勵的相關研究仍主要集中于單一公司層面，甚少涉及團隊層面和個體層面的跨層次研究；對組織層面影響因素與激勵效應的關系研究相對較少，特別是組織層面因素的大樣本實證研究較為匱乏。（張如凱，程德俊，任桐，2017）、R.Evansb和Lic（2017）通過數據分析得出，激勵政策是一把雙刃劍，在起到提高個人和公司績效的同時，也會滋生一系列問題：從理論意義上看，會使人失去動力，產生懶惰；從管理實踐意義上看，在非有效構建、授權、運行的體制中，激勵政策的傳遞、實際執行的偏差均會使相關績效下滑，因此需要把握住一個合適的“度”來維持一個相對良好的運營狀態。一些研究者觀點與此相一致，更進一步指出在控制“度”的過程中，環境的變化和不確定性導致公司常常需要用遠超預期的人、物、財力的資源投入換取相對合理的激勵運行體制（Avrahami，Kareev，Gueth，Uske，2017），因此把握激勵效果和影響效果的各方因素間的作用關系有利于使公司更好地把握政策的制定和決策運行的順暢，更好地提升公司績效。

激勵效果理論方面的研究，從國內外研究者研究成果來看，主要集中在公司整體績效或管理層主體、員工主體方面。首先在如何提高激勵效果方面，一些研究者指出激勵效果的大小取決于激勵政策在多大程度上將激勵主體與激勵客體的目標利益函數聯系在一起，聯系越緊密，激勵效果越大（劉燕，2002）。但也有一些研究者持不同觀點，指出激勵效果的提高要依靠業績評價和報酬契約兩個方面，業績評價是激勵機制的前提，是執行報酬契約的依據，公正的業績評價是報酬契約發揮激勵功能的基礎（周仁俊，喻天舒，楊戰兵，2005）；同時，有效的激勵機制會促使激勵客體的業績提高，形成良性循環。其次，在激勵效果分類方面，王詢（2006）按照激勵的效果，將激勵機制分為強激勵與弱激勵。在激勵機制不完備的情況下，激勵效果與激勵偏差正相關：激勵效果越大，則產生的激勵偏差越大。在現實中，當不可能使激勵機制完備化到合意的程度或完備化的成本過高時，通常所采用的是較弱的激勵。弱激勵所產生的激勵偏差小于強激勵，因此其使用過程中需要利用其他渠道降低偏差提高績效，例如采用強化監督的措施。其他研究者也運用不同方法，依據激勵效果進行激勵政策的分類與管控，強調從效果出發，倒擠出公司經營中的一些問題，如Pulford，Colman，Loomes（2018）從博弈論角度實證分析了激勵效果大小之于政策選擇的影響。這些研究表明激勵效果的變化、分類、影響均是需要具體化到各個因素進行進一步研究。

從激勵機制的影響因素來看，Kovach（1995）通過對問卷調查結果分析，認為管理者考慮的激勵因素有時并非是員工的真正需要，由此可能使員工和管理者在激勵政策方面產生較大分歧，導致對其測度產生系統性偏差，所以在考慮激勵效果的同時要更多地考慮到員工的實際需求，這樣測度的量表結果才是較為合理的。陳輝，楊尊嚴（2007）實證得出在公平性背景下員工更重視內部公平性而非外部公平性，只有晉升機會公平時員工才會滿意，減少和管理者的沖突，突出公平對激勵效果的影響。曹慧（2009）通過利用對創新型企業員工進行問卷調查結果實證得出，非貨幣薪酬存在較為明顯的吸引力，因此管理者也常利用非貨幣激勵措施以期提高激勵效果。此外，存在一個激勵因素強弱排序，但是非貨幣薪酬吸引力同激勵現狀和效果間存在著一個模糊斷層，并不直接匹配。Patil和Syam（2018）以銷售人員為研究對象，通過分析針對不同類型員工制定的不同激勵政策的實施效果，指出短期性的階段性激勵政策具有較強的激勵效果，但是從長期表現來看，激勵措施同銷售績效間存在著U型關系，且不同于無激勵政策狀態下的平均表現，激勵政策總能或正向或負向地影響員工銷售績效。

二、阿米巴以及由此牽涉到的非正式組織研究相關文獻梳理

自Mayo（1932）提出非正式組織這一概念、稻盛和夫（1959）正式定義阿米巴管理模式后，各相關研究不斷展開，取得了一定成果。以下主要分兩部分對涉及阿米巴經營模式特點的文獻進行梳理。

（一）有關內部領導者作用的文獻梳理

此方面一些日本籍研究者首先進行了探索。林新奇（2008）從中國企業時間管理角度切入，分析論證了“指揮家”、“戰略家”在完成團體任務，尤其是時間管理方面的重要作用，側面反映出作業單位領導人之重要作用。在此基礎上，Yasuyuki（2010）指出，作業單位中存在一種相對獨立的同外界交流有限而內部交流較為頻繁的價值體系，而在這個體系中，其他成員對其中的某一或某些承擔領導者角色做出的決策和行動忠誠度是極高的。國內研究者則重點從價值方面進行探索。覃文釗（2011）強調了在阿米巴模式中員工主人公意識的重要性，員工將不與金錢掛鉤的單位時間核算制度作為核心，不斷擴大自身核算價值，但時間核算制度下領導者角色的人物仍是維持領導與被領導關系平衡的重要力量。徐碧琳（2005）通過實證研究創造性地得出，作業單位組織領袖可以直接或間接地影響非正式組織的演進，她還指出個性偏好中的共同的價值觀體系對作業單位的形成有重要的影響。這一結果同阿米巴經營模式所強調的工作組精神激勵和共同價值因素保持一致。

（二）有關內部信息傳遞與共享的文獻梳理

劉艷菊（2011）用實證分別說明了義務性、情感性、工具性關系對隱性知識共享動機和意愿以及以上方面之間的關系，闡述了組織內部信息共享對組織內部作業單位的影響。從組織中隱性知識共享動機和意愿間的關系來看，信息的流動也是左右阿米巴以及其他作業單位演化的重要因素之一，因此需要將員工間的信息流動情況予以考慮。Jonathan，Sinah，Idowu，Karabo（2017）更是用事實印證了劉艷菊研究結果的正確性。他們利用南非相關部門數據實證研究發現，激勵政策可以有效解決失業率較高的問題，原因在于通過建立小型公司或活動，相互溝通，謀求共同利益或需求從而解決失業問題的方案成為主流。通過溝通手段彼此達成進一步共識，從一個側面突出溝通在激勵績效中不可或缺的地位。

阿米巴經營模式的成功實踐證明了該模式能夠有效提升公司績效，而激勵機制運行效果將直接關系到公司績效的大小，因此本文將主要討論阿米巴經營模式的運用能否有效優化激勵機制，從而提升激勵效果。從以上有關阿米巴經營模式強調要素我們不難看出，獨立創造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值、內部領導者作用、內部信息傳遞與共享效果等若干方面均是阿米巴經營模式在組織中的作用表現，可作為不同于現有激勵效果研究中因素選擇的較為新穎的“著力點”，從以上方面出發設計問卷問題，可以從阿米巴經營模式視角出發，重新審視激勵機制之于創新型企業員工實際效果的大小，從這些相對獨特的因素入手研究它們同激勵效果的關系。

同樣，有很多文獻討論了各激勵因素效果的差異。首先在貨幣性激勵政策方面， Brink，Hobson，Stevens（2017）實證得出貨幣性激勵政策會增加公司風險，在一定意義上來說貨幣性激勵政策帶來的影響較其他各類因素而言更加直接、有效。持相同觀點的研究者還有Yi Jiang（2017），他指出針對激勵政策適當而產生的負面影響，適當運用補償性的貨幣性激勵措施可以有效地起到沖抵作用，強調了貨幣激勵措施的作用效果之大。非貨幣激勵政策效果研究方面，白貴玉，徐向藝，徐鵬（2016）基于激勵和制度理論對知識型員工激勵效果進行了實證分析，得出結論：知識型員工非物質激勵中情感激勵、環境激勵、心理認同感三維度與激勵效果存在顯著的正向關聯性，強調了非貨幣政策同激勵效果的正相關特性。此外，還有一些研究者將貨幣和非貨幣政策激勵效果一同加以考慮，如Kosfeld，Neckermann， Yang（2017）將貨幣和非貨幣激勵措施作為工作中的背景性因素，從潛層次入手分析二者的不同作用。研究結果表明，不論是否為貨幣性激勵措施，最終被激勵對象均會體會到本職的責任感和重要性從而提高個人績效；貨幣和非貨幣激勵政策二者激勵效果相同，只是貨幣性激勵政策作用時更為有條理，經濟上更可行。不同類型的激勵政策中，直接性的貨幣激勵措施和人際交往中的認可程度激勵是最有效的激勵措施（Mehta，Dahl，Zhu，2017）。

三、 案例公司選取和問卷設計

案例公司隸屬于中國兵器北方某集團有限公司，經營范圍主要包括鋰離子電池的裝配、銷售；化工產品（危險化學品除外）、包裝材料、機械產品、機加工件的開發、設計、生產、制造、銷售（除國家專控品）；場地、房屋租賃；武器裝備科研生產。

從財務信息來看，該公司研發支出占公司整體支出比重較大，近五年來平均值為34.22%。從員工年齡來看，21～30歲員工數量占比較多，學歷主要以本科及其以上為主；41歲以上員工大多擁有中、高級職稱，專業技術過硬，工作經驗豐富。從產品及市場份額來看，該企業有自主品牌，有較大的營業規模和較好的成長性和市場地位。綜上，該企業符合創新型企業的一般基本特征，因此員工對非物質激勵要求較高，甚至更加關心激勵對個體的綜合作用，而不是僅僅關注薪酬問題，這些創新型企業員工的特點指引了問卷設計的問題分類和基本方向，以上特點表明選擇該企業作為案例企業是符合研究要求的。

深入了解該企業后，我們獲知公司已建立起一套相對完善的激勵機制，涉及獎金、津貼、休假、晉升、授予榮譽等，并已實施多年。例如，公司章程規定，員工享有5天/年的帶薪休假制度；績效工資按照本月實際貢獻經科研處評定后于本月月末一次性發放；為員工提供免費熱水、免費零食和免費防暑或防寒飲料；提供員工休息室等。在現有激勵機制下，該公司績效雖取得了一定成效，但是針對性較差，員工滿意度普遍不高，不少員工表示直接的激勵性政策同自身相關度不夠，因此并無太大吸引力，無法同自己的期望保持一致。

基于現行激勵機制運行情況，本文進行了如下問卷設計，主要參考了劉亮（2009）、王勇明（2008）、張細鵬（2009）三篇研究成果中的問卷和量表設計。問卷主體主要包括兩部分，第一部分是背景材料問卷，包括年齡、性別、工齡、教育程度、專業技術職務五方面內容。第二部分即相關激勵因素量表和其他問題，主要從阿米巴經營模式自身特點出發進行擬定。

首先是針對企業現有激勵措施實施效果的問卷部分設計，主要從貨幣性激勵政策、獎懲、培訓環境等方面進行問題選擇與設計，具體如下表1：

為優化現有的激勵機制，根據阿米巴經營模式的基本要求，本文將該公司內部各組織以作業為依據劃分為若干個獨立的阿米巴進行進一步研究。這種劃分的必要性體現在，在阿米巴劃分后，激勵政策的實施具體到小組，甚至具體到員工個人，激勵效果大小被進一步在更小范圍群體上反映出來，更便于觀察和數據采集及分析；可行性體現在，該公司根據主營業務的不同以各主要部門、車間形式分離開不同產品的生產線，各生產線均保持較高的獨立性，可以獨立結算并產生利潤。劃分標準上，本文采用產品作業作為主要的阿米巴劃分標準。作業是指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源動作，是作業成本計算系統中最小的成本歸集單元。以產品作業為劃分依據，可以將原先考察對象從企業整體細化到產品作業上，更好地以更小范圍內數量有限的員工進行激勵效果的研究。利用阿米巴經營模式重新劃分后，本研究問卷設計方向基本定奪，接下來進行詳細的問卷設計。

從獨立創造價值意愿方面考慮，主要測試員工對工作組或生產線的獨立創造價值能力的認同意愿，因此主要設計了兩個問題，即員工自身認為正處在怎樣的工作組中以及期望同怎樣的同事處在一個工作組中。第一個問題設計了可以獨立結算產生利潤、處于生產過程中某一環節生產半成品、負責統攬全局資源調配、重復簡單的機械性工作任務、承擔高難度高精準度工作五個選項；第二個問題設計了共同工作目標、共同分享收益、較多共同話題、較高工作效率四個問題。從以上選項可以分析得出員工對當前工作小組性質、特點的認識和理解，也可得出從個體出發對未來工作小組特質趨向的希冀。

從精神激勵和共同價值方面考慮，主要考察當前非物質激勵政策之于員工個體的主觀評價，從積極主動性、認可程度、公平程度、當下情況同心理預期符合程度、責任感、主動性幾個方面考察，分別設計值為1～5的量表進行測度。其中，員工主動性采用參與公司管理程度進行度量。除量表性問題外，設計了一個公平程度測度時對比對象來源問題，分別為同單位同事、外單位同行、自己的上級、自身期望值、其他五個選項。

從作業單位領導者地位方面考慮，為測量其影響力，本次問卷采用組織和參與活動意愿大小進行度量從而反映領導者地位、號召力。此外，將小組劃分滿意程度納入該主題也是對領導者能力的一種考核體現，因為領導者的領導風格、辦事方式將決定整個作業單位的前進方向和行事模式，將最終影響到成員對小組的滿意程度，因此也將該問題以量表形式加入該部分內容。

從知識共享動機和意愿方面考慮， 首先要明確當前員工是否認知到存在可交換信息的小群體，基于此考慮設計了一個是否型問題。之后，就意愿、渠道、有效程度分別設計三個量表類問題進行探究。

最后兩部分分別為現有激勵政策的評價量表和激勵環境評價量表，全部采用量表形式進行數據采集，涉及到了物質激勵、非物質激勵類型下若干政策，這些問題的評價情況將以數值形式反映員工主觀意識中激勵政策的效果。

現將以上提及的問題以表格形式匯總并進行編號，結果如表2所示。

四、問卷分析與激勵機制優化

本研究調查對象為山西某化工有限公司的員工，通過“問卷星”平臺發放問卷，最終回收問卷403份，其中有效問卷392份，剔除答題時間異常、個別選項未作答復、同其他問卷選擇偏差過大的作廢問卷11份，問卷作答的基本情況和問卷作答狀況如表3所示。

為證明問卷數據切實可用于進一步分析，在此對問卷數據進行信度和效度分析。

KMO（信度系數）值達到了0.954，大于0.9；同時，Sig值為0，小于0.05，即拒絕原假設相關系數矩陣為單位陣，說明變量間存在相關關系，適合做因子分析，綜合說明數據信度質量高，可用于進一步分析。

之后，運用主成分分析法對各個因素進行了共同度分析，30個因素中，最小值為0.512，且超過半數的因素共同度值大于0.7，反映出各因素的共同度均較高，表明變量中的大部分信息均能被因子所提取，說明因子分析的結果有效，可用于進一步分析和考量。

從問卷結果來看，山西某化工有限公司現有激勵機制仍存在較大不足，主要從E、F兩大板塊，即問卷問題一覽表一的作答情況反映得出。該企業員工對當前工資、獎勵、獎金、津貼、社保以及除社保外的其他保險、帶薪假期制度大多在量表中表現為不滿意，表明在貨幣性激勵政策方面該公司取得了較差的激勵效果。從公司的用人機制、績效考核、晉升、轉正、發展、培訓、技能提升、繼續教育來看，大多數員工在量表中仍表現為不滿意。針對公司獎懲制度、公司文化和工作氛圍、工作環境、發展愿景等問題的回答結果總體呈正態分布，大多數員工偏向于“一般”的選項，雖未較大程度上呈現出不滿態度，但側面反映出這些非貨幣性因素未實際起到其應有的提高創新型企業員工對非貨幣性要素的滿意程度作用。綜上，員工對問卷的答復反映出公司現有激勵政策存在較大不足，這種不足在貨幣性激勵政策上體現得尤為明顯。除e4項目滿意選項回答比例超過10%外，其余考察現有激勵機制效果的各E和F項目下選擇滿意選項的人數占比不超過十成，這充分說明現有激勵機制不能有效地發揮作用。

回歸本文主題，該創新型企業員工對獨立創造價值意愿、精神激勵和共同價值、作業單位領導者的帶頭示范和激勵作用、知識共享動機和意愿下的若干問卷問題的答復體現了這些因素同激勵機制的相關性，說明員工更加關注這些方面的問題。從問卷各A、B、C、D類型問題回答結果來看，選擇較為關注以上程度的選項人數總占比幾乎近半，尤其從d1問題中我們不難看出，創新型企業員工十分看重信息共享團體的存在和作用。A、B、C、D類型問題設計的出發點就是測量員工是否確實對各類型對應的阿米巴經營模式要點表現為關注，結合問卷結果分析，員工對四大類型問卷問題的關注度明顯較高，這說明相較于傳統的激勵機制，現階段創新型企業的員工會關注除傳統貨幣性激勵政策等之外的例如獨立創造價值能力、知識共享動機和意愿等層面的問題。從這些角度入手優化激勵機制，以期達到員工期望，不失為提高員工滿意度、提高公司績效的不二選擇。

利用阿米巴經營模式從一個更細致的更新穎的角度剖析影響激勵效果的因素，這不失為激勵機制優化提供了一種手段，為促進激勵效果的提升提供了新思路。

五、研究結論與建議

（一）研究的主要結論

基于阿米巴經營模式，通過對問卷結果進行分析，得出本文主要研究結論：獨立創造價值意愿、精神激勵和共同價值、作業單位領導者的帶頭示范和激勵作用、知識共享動機和意愿同激勵措施效果均存在相關關系。運用阿米巴經營模式對公司進行分析，結果表明，針對現有激勵措施存在的不足，公司可從以上若干角度出發制定相關激勵措施，優化激勵機制，以符合員工期待，提升員工滿意程度，進而有效提升激勵的效果。

相對于傳統模糊的整體性激勵政策研究，本文有針對性地分析得出傳統研究方法往往易忽視的一些盲點，更加系統地、連貫地運用阿米巴經營體系指出不同激勵因素同效果的相關關系，成功地完成對企業激勵機制的指摘與優化。

（二） 研究的主要建議

各創新型企業內部各組織應當以作業為依據，劃分為若干個獨立的阿米巴進行進一步研究，將原先考察對象從企業整體細化到產品作業上，以便更加細致化、有針對性地優化激勵機制。

首先，創新型企業應特別關注可獨立完成生產、獨立結算、獨立產生利潤的單位或作業小組，要及時跟進措施，保持較高的關注程度，密切了解其同當下公司內部其他成員的關系，避免其過度膨脹或閉鎖導致信息、資本等的相對封閉或產生道德風險等。只有員工持有發自內心的貢獻和價值創造的心態和動機，公司的各項激勵措施才能真正有效的得以實施。

其次，正是由于精神激勵、共同價值中的各項因素作用機制較為復雜，創新型企業才要謹慎考量，合理激勵，細致入微。不能一味的盲目擴大激勵效果和廣度，二是更要在實踐中把握一個合理的“度”，以及合理的“組合拳”，在實施過程中動態觀測，不斷調整，才能避免因機制復雜導致的混亂狀態的出現。至于某些正相關關系的存在，可以粗略從大方向上把握，積極塑造出可以凝聚全體員工價值觀的公司文化和工作氛圍，要注重精神方面的統一和鼓勵，這樣才能把整個公司作為一個較為獨立的團體，迸發活力，而不是內部作業單位此消彼長，影響效率。

此外，要注重關注作業單位領導人的動向，掌握作業單位合理的客觀需要，可以從此處入手，或是解決作業單位內部的困難，或是將這種效應擴大進而團結更多員工，利用其對激勵效果的影響，運籌帷幄，促進工作效率的提高和公司整體氛圍的和諧；及時擴大信息傳遞渠道，創新信息傳遞方式，為員工開拓更多實質性的交流平臺和交流手段，促進信息在工人間的傳遞速度和范圍，進一步提升各項措施的效果，使之行之有效，更好地為公司服務。

最后，激勵效果，其中與貨幣相關的政策效果尤為顯著。創新型企業若期望工作效率、公司文化、工作氛圍方面有實質性的提升，必要時及時采用行之有效的合理的貨幣激勵措施不失為最佳選擇。同時，非貨幣的間接手段也會在此過程中起到輔助作用，公司領導者應當合理考量，酌情調整兩種激勵手段的使用頻度和效果，因時而變，因勢而變，不斷在提高公司績效的同時更多地提高員工的實際收益，這種收益既包括有形的報酬，也包括無形的精神、心靈激勵和感受。只有合理搭配，順暢運行，公司才能細水長流，厚積薄發。

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