郭臺銘和夏普到底怎么回事？

陳光

名企“賣身”

如果再來一次，郭臺銘或許會選擇早點買下夏普，從而避免當下的焦慮與尷尬。

北京時間2017年12月6日，美國加州法院正式駁回“夏普訴訟海信”一案的審理訴求，至此，夏普針對海信的法律手段全線落敗。

敗退北美的同時，在中國，夏普則被迫站上了被告席——近日，海信正式向北京和青島兩地法院發起訴訟，指控夏普多達十幾款產品侵犯海信發明專利權，請求停止制造、銷售相關產品，并對侵權產品進行銷毀。對此，兩地法院已正式立案受理。

中國企業，以技術侵權的名義，狀告有著“液晶之父”之稱的夏普，這個劇情看似不可思議，但卻是真實的發生。

收購夏普之初，郭臺銘便預見了與海信之間必有一戰，但他一定沒有料到，這場戰役會打得如此憋屈和艱難。

戰役里的雙方打得不可開交，外界的看客們則見證了某些“商人式的嘴臉”，以及本土企業掰開扼在脖子上的手之時，所展現出強大的自信與能量。

夏普、海信、富士康（鴻海精密），事件三方的恩怨情仇始于2012年。是年，郭臺銘就收購夏普資產一事進行多次談判，但雙方沒能談攏價錢，收購于2013年擱淺。彼時的郭臺銘穩坐釣魚臺，因為他看上的綿羊已近乎奄奄一息。

2008年經濟危機前后，夏普斥巨資打造了首個10代線液晶工廠，但隨著市場需求急降，這筆投資令集團騎虎難下——開工了賣不出去，不開工赤字猛增。與此同時，夏普力推的RGBY技術不被市場所接受，銷售成績慘淡。

包括夏普在內的日系力量集體衰退的同時，韓國企業迅速抬頭。因為韓元大幅貶值，韓國的面板更具價格優勢，三星、LG等企業順勢加大投資，一舉沖上了顯示產業的高地。

從那時起，夏普便陷入了惡性循環，內部千瘡百孔，外部風雨飄搖，這才有了獵手郭臺銘的登場。

幾年之后，夏普陷入了崩潰的邊緣。2014財年，企業曝出2223億日元的巨額虧損，訴訟、債務更是多到數不過來。為避免破產，夏普決定壯士斷腕，交出部分市場，其中最重要的，便是北美和歐洲市場。

名企“賣身”是門大學問，價錢甚至不是其中的唯一指標。接手的企業有沒有實力？能不能保持團隊的完整與提升？甚至，新東家能否闖出一片新天，方便我日后東山再起？所有這些，都是需要考慮的因素。

在歐洲，夏普順利找到了斯洛伐克企業UMC，但北美市場的下家卻是個大難題——該地區沒有哪家家電/彩電企業，有能力運營好夏普的盤。

幾經抉擇，夏普找到了最佳答案——海信。

海信“江湖救急”

夏普凄風冷雨，海信則風光無限。

當時，海信已經穩坐國內彩電市場的頭把交椅，集團正加速邁向第二階段，即實現“大頭在海外”的戰略目標。掌門人周厚健給海信提出的要求，是實現海外營收占比50%以上。

全球市場雖大，但說白了也就三大發達市場——北美、歐洲和澳洲，其中，北美是最大的海外基本盤。

北美市場是品牌必經之地，面對夏普的請求，海信也陷入了抉擇：究竟是專注于海信的自有品牌，還是分散資源，夏普和海信同時運營？

這期間，為了說服海信，夏普高層多次造訪，希望為“孩子”找到最好的“人家”。在經過大半年的反復考量與計劃后，最終，海信決定出手相救，將北美夏普納入自家版圖。

2015年7月，海信正式收購夏普墨西哥工廠100%的股權，并拿下夏普在美洲除巴西之外所有市場的品牌使用權，為期5年。

海信曾如此闡述此番“江湖救急”的意義：夏普的生產能力和渠道資源，都是海信心儀已久的，獲得夏普品牌的授權，能夠幫助集團在美洲市場更快速成長。

對此，外界有著更深入的解讀：同時運營海信和夏普兩大品牌，品牌資源勢必分散，在短期內對海信的自有品牌未必有利。但與此同時，海信也能藉此展現自己的實力：如果連北美夏普這樣的“攤子”都能盤活，那還有什么是海信搞不定的？從長遠看來，這對海信自身品牌的海外推廣有巨大裨益。

事實是，海信不僅迅速“盤活”了北美夏普，而且越做越大、越做越好。

接手夏普的第一時間，海信便斥資3000萬美元，對墨西哥工廠進行了產能升級和員工激勵。不到半年的時間，工廠的生產能力翻了一番，對美國市場的供貨時間也大大縮減至不足一個月。

2016年之前，夏普墨西哥工廠對北美市場的發貨量還不足150萬臺，1年多后，其發貨量迅速攀升至超過400萬臺，一躍成為海信海外最大的生產中樞。 巨資投入的同時，海信也對夏普進行了一系列大刀闊斧的改革：

產品上，在延續夏普一貫質量標準的基礎上，海信為夏普加入了最先進的畫質技術，并連續推出了26款全新產品，持續增強品牌的“人氣和信心”。

市場端，海信針對夏普的羸弱點，做了大量的市場公關和推廣活動。廣告宣傳的基礎上，在各大渠道終端，集團投入了大量巡視人員，與消費者實時接觸，以保障夏普的終端形象。并通過各類活動，持續增加夏普的曝光率。

渠道端，海信通過溝通協商，恢復了渠道商的信心，使得夏普重新進入了線下的主流渠道，包括沃爾瑪、百思買等。

一番翻江倒海，北美夏普起死回生。2016年前，夏普在北美的市場份額逐年“穩定”遞減，且利潤慘不忍睹。正是出于這個原因，總部才急于交出北美，幾番求助于海信。

交付僅一年多后，北美夏普的總銷量同比大漲47%，其中代表新技術的4K電視，增長率更是高達360%。

出于前后的巨大反差，海信引發了美國媒體的關注，相關報道的落腳點上升到了中國企業的管理水平和高效的工作成果之上。

一位匿名外籍管理人員對媒體說：夏普時期和海信時期是兩種截然不同的工作體驗。海信的文化開放、效率高，內部響應的速度前所未見。因為市場成果明顯，北美團隊熱情高漲，他本人也感覺自己的貢獻倍數提升。endprint

最重要的是，團隊并未遭遇此前所擔心的“重海信、輕夏普”的現象，海信持續向夏普傾斜資源——從結果導向看來，其美國銷量中，超過60%為夏普品牌。

一切看上去很甜蜜，但這樣的蜜月期很短，因為郭臺銘來了。

“獵手”來了

2016年，經過幾年的耐心等待，郭臺銘終于拿下了心儀的獵物。是年8月，鴻海精密以38億美元的價格，獲得了夏普66%的股權，百年企業宣告易主。

憑借獵手的耐心，郭臺銘收獲了很好的價格回報，“砍價”據稱超過千億日元。但與此同時，他也面臨了遲到的問題：歐洲和北美這兩大市場，已經不由夏普所掌控。

郭臺銘野心勃勃地為夏普提出了重返世界前列、2017年在全球沖擊1400萬臺銷量的目標。

在亞洲尤其是大陸這個主戰場，夏普很好地完成了“復興”計劃。出于供應鏈和液晶屏成本優勢，過去的一年時間里，其銷量持續上升。

不過，這樣的“復興”并非沒有代價。此前，出于一貫的宣傳理念，夏普給中國消費者留下了高價高質的印象。富士康接手后，夏普轉變為消費“高質”形象的同時，“借道”中低價市場。

一位自稱曾在夏普工作7年的網友留言說：幾年里，眼見夏普的產品，尤其是電視機，一代不如一代。為了降低成本，在面板這一最大支出上，產品由日本原裝屏，到日本液晶面板，再到臺灣面板……淪落如斯，悲哀卻也無可奈何。

內部員工感慨，消費者亦深感困惑：為什么夏普的電視，和“傳說”中的差距那么大？相關報道顯示，今年以來，針對夏普質量問題引發的訴訟頻發，其低價占領市場策略所引發的連鎖反應，在中國已經飽受詬病。

在大戰略面前，這些只是小問題。郭臺銘沒空理會這些聲音，因為他面前放著更大的問題：中國的彩電市場是全球競爭最激烈的市場，依靠低價策略翻身后，夏普的前面橫亙著的是三星、海信等難以撼動的對手，這種情況下，北美、歐洲市場顯得至關重要。

兩大市場的旁落，是富士康的心頭病。鴻海精密二把手、夏普新任社長戴正吳，將兩大市場的協議出讓，稱為新時代的“馬關條約”。他曾多次強調，拿回夏普在全球各地的品牌經營權，是他的首要使命。

將夏普危急時刻出售資產的行為，類比為列強入侵，戴正吳的比喻有點巧妙。不過對于收復失地，他信心滿滿，因為他的背后是強大的鴻海。

戴正吳收復歐洲相當順利，2016年12月，夏普直接以8500萬歐元收購了UMC公司，拿回了品牌經營權。

歐洲回來了，北美怎么辦？買？鴻海未必買得起。海信旗下有海信電器和海信科龍兩家分別在滬、深、港三地上市的公司，年銷售額早就超了千億。

這條道行不通，富士康想了個更簡單的方法：要回來。

2016年10月，戴正吳帶著使命造訪海信，希望對方讓出北美的品牌經營權。

對于戴正吳的要求，海信上下一定感到匪夷所思：合同簽了5年，現在剛執行2年，你直接提出要回去？合著我之前累得要死要活都是為你賣命？

這并不是賣個人情或是面子的問題。如前所述，為了北美夏普，海信投入了巨大的資源，剛剛進入收獲階段。放棄夏普，不僅意味著前期付出的大量成本打了水漂，而且海信此前的營銷策略更傾向夏普，丟了這個渠道，墨西哥工廠幾百萬臺的產能誰來消化？讓出這一步，集團整體的全球戰略目標無疑將受到巨大影響。

于是，海信高層公開回復：我們重合同守信用，也希望夏普重合同守信用，按照規矩辦事。接手夏普北美市場后，我們銷售良好，未來會按照合同往下走。

這么一句簡單的聲明，惹怒了戴正吳和背后的郭臺銘，前者對媒體說，夏普尊重合約，才會找海信談，沒有采取破壞式行動。但他隨即話鋒一轉稱：有著鴻海投資實力的支持，他可以采取破壞式行動。

破壞式行動，很嚇人，但鴻海和郭臺銘“只玩真實”。

技術封鎖“要你命”

一個月后的2016年11月，郭臺銘邁出了“真實”的第一步：鴻海系旗下包括夏普在內的所有液晶面板廠，停止為海信供應面板，多年的合作關系就此終止。

停止供應面板，聽上去是不是很熟悉？針對大陸企業，日韓臺企業的這一招早就玩爛了：操控市場、封鎖技術，你要自產我就降價，給你喂口糖；關系不好，我就提價，要了你的命。

關于面板供應，夏普早年就有過“精彩操作”。

2005年，深受面板進口之痛的幾家中國彩電企業，計劃合資在深圳建設生產線，但尋求技術合作時屢屢碰壁。好不容易下定決心找了國內的面板企業，簽署協議前，此前一口拒絕的夏普卻“迷途知返”，主動向深圳市政府提出技術入股。

消息一出，各類流言四起，擬定的合作計劃土崩瓦解。但沒過多久，夏普的投資便宣告停止，因為其承諾的投資、專利轉讓等無一能兌現，真真是上演了一出好戲。

本土面板計劃無疾而終，日韓臺企業繼續大筆撈錢。國家發改委曾公告稱，2001年至2006年的6年時間里，三地區企業共計召開53次“晶體會議”，其中主要目的是幾家企業一起作價，聯合操縱大陸境內的液晶面板市場。這些會議，直接導致國內彩電的價格居高不下。

郭臺銘和富士康針對海信的“破壞式行動”，可謂駕輕就熟。但值得慶幸的是，時代已然不同。

在外敵強壓的境遇里，國內面板產業強行闖出了一條路。面對夏普的故技重施，海信輕而易舉就化解了，還在年底猛沖了一波銷量。

“要你命”不成，富士康沉寂了一段時間。半年后，他們展開了第二步“破壞式行動”，其過程令外界大開眼界。

2017年6月9日，夏普在美國加州法院和紐約州法院同時起訴海信。之所以隔了幾個月才有行動，或許是因為訴訟理由需要深思熟慮。

合同沒到期，品牌使用權不在自己手里，北美夏普的業績還蒸蒸日上，出師無名，這可難壞了軍師。最終，夏普給出了一個很無厘頭的理由：海信損害了夏普的品牌形象，必須立即停止使用夏普商標，并且至少賠償1億美元。endprint

之所以說無厘頭，是因為“損害品牌形象”這個理由完全站不住腳。海信接手后，夏普的4K電視，50寸、65寸等高溢價產品的銷量持續攀升，價格指數均有較大幅度增長。2016年CES期間，海信推出的夏普N7000系列還被評選為Editor's Choice Award。

在這樣的大背景下，夏普所謂的質量問題、品牌形象受損問題，看上去像是強行碰瓷。

理由無厘頭，訴訟的過程也很奇妙。

不到一禮拜的時間，夏普便撤回了紐約法院的訴訟，理由是專注于加州案件的訴訟。沒多久，夏普又在紐約再次起訴海信，要求禁售產品。

兩條戰線遲遲沒有結果，夏普又要求美國國際貿易委員會對中國海信集團發起調查……

幾個月的時間里，夏普動作頻出，但如意算盤卻全部落空。當地時間11月13日，美國哥倫比亞特區（DC）地區法院作出命令，批準海信要求駁回夏普起訴的動議，同時對夏普申請禁令的動議予以否決。

12月5日，加州法院作出裁決，駁回該案繼續在加州法院審理的訴求，并裁定該案件必須提交新加坡仲裁，直至新加坡仲裁中心完成該案才有繼續審理的可能。屆時，如果夏普想繼續審理此案，海信亦可提出動議駁回此案。

值得一提的是，早在2017年6月，新加坡仲裁中心已裁定夏普繼續履行合同，不得擾亂海信在美洲區的正常經營。這意味著夏普一通組合拳，全部打在了空氣上。

這樣的結果，于情于理都是意料之中。實際上，訴訟期間，便有分析認為，夏普的頻繁舉措，并不在于告倒海信，因為沒有這個可能。其目的，或許更多在于通過頻繁訴訟以及媒體報道，給外界強行灌輸“海信經營不好夏普、產品質量不佳”的印象，影響夏普在北美市場的銷量，為集團的下一步行動埋下伏筆。

可惜的是，心思如此之“縝密”的夏普，并未得到理想的結局，反而是海信在此期間的成熟應對，給業內留下了深刻印象。

俗話說，泥菩薩還有三分火氣，不惹事，但不怕事的海信，面對莫名其妙的一堆爛事，自然不能只守不攻。于是沒過多久，雙方便調換了位置，夏普坐上了被告席。

“夏普”坐上被告席

10月份，海信以其人之道還治其人之身，指控夏普多達十幾款產品侵犯海信發明專利權。據了解，本次涉案專利，主要是“一種背光控制方法、裝置和LED電視”以及“背光驅動電路和電視機”兩項專利。

面對指控，夏普發表了三點聲明。第一：集團積極應對且已對海信集團所述侵害其專利提出指控無效；第二，夏普集團技術質量領先，專利布局深廣雄厚；第三，作為百年企業，夏普集團擁有眾多專利技術，對于侵害夏普知識產權者，將于全球各地全力打擊，絕不姑息。

這份避重就輕的聲明，一經公布便引發多方質疑：技術領先和侵犯別人專利有什么關系？拒不回答兩項涉案專利，是否等同于默認侵權？

海信之所以有底氣訴訟“百年夏普”，并且掌握主動，是因為這家本土企業，完全靠技術起家。

周厚健對于技術研發和工藝品質有著一以貫之的挑剔，他不少燒錢立項的投入曾遭遇廣泛質疑，因為就當時的狀況看來，很多技術投資不符合眼前利益。2005年，海信自主研發的數字電視芯片誕生，中國彩電芯片全部依賴進口的歷史宣告結束；2009年，海信成為國內第一家牽頭LED背光國際標準的制定者……在多媒體核心技術領域，海信不斷建立核心競爭優勢，直至近年間，其ULED、超短焦激光電視等技術備受行業矚目。

隨著各大跨國企業間競爭加劇，專利已經成為商戰中的重要武器，一貫“落后挨打”的中國企業，在某些行業中已經悄然崛起，并且實現反超——海信與夏普的攻守易位，正是其中代表。

可以預見的是，不論本輪訴訟的結果如何，雙方的品牌爭奪、乃至未來的市場爭奪，仍舊是一場曠日持久的戰役。

前文有提及，海信這家企業，在國際戰略上有大野心。2016財年，海外市場為集團貢獻了35億美金的收入，但這個成績在周厚健眼里不值一提，在他看來，海外市場占據半壁江山，是集團的及格線。

中國企業的海外戰略，最大的難題是如何建立品牌。這一點上，海信給出了經典范例。

2016年歐洲杯，海信豪擲3.7億，成為56年來歐足聯首個來自中國的頂級贊助商。12天的比賽時間里，其“海信電視，中國第一”的廣告語頻繁出現在全球受眾的視線之中，憑借這句簡單粗暴的口號，海信瞬間成了引發熱烈討論的“網紅”。

賽事后，海信在歐洲五國（英國、德國、法國、意大利、西班牙）的品牌認知度直接翻倍，其他大洲11個國家的知名度則從31%提升到了37%。隨后的財報顯示，第二季度，其歐洲市場的銷量大漲65%。

歐洲杯“大賺特賺”后，海信更進一步。今年4月，他們取代索尼，成為2018年FIFA世界杯贊助商，也是第一個躋身兩大世界頂級賽事贊助商的中國品牌。

立足最大平臺，海信提出了明確的目標：要通過世界杯的窗口，令集團全球品牌知名度翻番。

目標越大，阻力越大。作為從落后起步的趕超者，中國企業的海外戰略，向來無法一帆風順，勢必遭遇層層打壓。類似海信救了北美夏普，卻被反咬一口的事件，未來想必還會繼續出現。

本土企業的崛起

伴隨著走出去、創立國際品牌的大戰略，中國企業的海外商業行為與并購與日俱增。這些浩瀚的工程里，有一點共性很有意思。

中國的許多大型并購，起初都飽受質疑，結果卻很成功。吉利收購沃爾沃，被質疑“福特都管不好，你憑什么？”，海信接手北美夏普，被認為接了“這么個爛攤子”。

這些項目最終起死回生，是綜合因素的作用，但其中的共性是：不論是并購還是品牌授權，中國企業拿到手都是“當親兒子養”，正如海信向北美夏普傾斜了大量資源——這是這類品牌翻盤的基本點。

相較之下，中國被外資并購的企業、品牌數不勝數，易主后的身世卻大多坎坷。樂百氏、南孚電池、大寶、小護士……這些曾經輝煌一時的品牌，均在“賣身”后幾經沉浮，更多民族品牌，則徹底消失。

海外并購、品牌授權，是迅速占領市場的有效途徑。被并后的命運，則完全取決于接手的外資。很多產品同質化嚴重的領域里，外資收購本土品牌，更像是消滅一個本土對手，而不是協同做大。

相較之下，中國企業對待接手企業/品牌的行為，端正得“令人發指”。這其中，固然有產業、資本差異的問題，但更多是態度的問題。

外資、臺資等企業對于大陸市場的態度，是一個老生常談的話題：市場是我打下的，政策應該偏向我，中國（大陸）消費者理應支持我……不少外企/臺企至今保有這樣的心態。

本次糾紛的主角郭臺銘，在接受《天下》訪問時，有一段“經典”言論，在此截取部分：（圖1）

電商執照、互聯網執照、支付執照，這些大陸一眾大企業至今苦苦追求的入場券，在郭臺銘看來，理應全部開放給臺商。這還不算完，臺企的大陸業務還要由臺灣當局查稅，外銷的產品得抽稅九成，這才叫“兩岸一家親”！

按照這個意思，是否消費者還得求著這些企業，來掙走我們的錢？

抱著這樣的態度，夏普本次“要求”海信交出北美品牌經營權，并在被拒后惱羞成怒，實屬正常。endprint