“運營+績效”現(xiàn)化合反應

文/本刊記者 黃柳

上海新華醫(yī)院“運營+績效”的完美融合，正助力“調結構”戰(zhàn)略生根開花。

2018年3月，上一年度上海申康醫(yī)院發(fā)展中心院長績效考核結果新鮮出爐，上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院（以下簡稱“新華醫(yī)院”）再獲A等，在上海市級綜合性醫(yī)院中位居前列。

在此次院長績效考核中，醫(yī)院2017年院長績效考核亮點頻現(xiàn)：萬元國有資產提供住院手術，萬元國有資產提供門急診，住院床日，流動資產周轉率均位列市級綜合性醫(yī)院第二、三名。

流程重組 筑科學管理閉環(huán)

過去數(shù)年，新華醫(yī)院走過打造科學管理框架、夯實管理基礎的堅實歷程。2013年醫(yī)院正式上線HRP系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息化全面滲透基礎上的流程重組。但不太被業(yè)界了解的是，醫(yī)院團隊在這項工作中的深度參與。時任醫(yī)院院長助理、現(xiàn)任副院長的程明向《中國醫(yī)院院長》回顧道，“當時幾乎每周都在主持相關例會，系統(tǒng)全面運行之前的例會開了100多次。”隨著績效考核的深入、體系的成熟，加之HRP系統(tǒng)的有效運轉，為新華醫(yī)院2015年下半年正式布局“運營+績效”的大棋做足了準備。

走過這3年，新華醫(yī)院院長孫錕將這項工作的新目標設定為：以抓鐵留痕的決心“調結構”。業(yè)務結構、病種結構、費用結構、成本結構、經濟結構的轉變毫無疑問地成為該院2018年醫(yī)院轉型發(fā)展的工作重點。

重學科特色 聚焦運營機制核心

新華醫(yī)院全年門急診人次超過410萬，居上海市之冠，診治疾病的病種組數(shù)覆蓋范圍位居第二。對此，程明表示，盡管申康2017年的總評多有肯定，但醫(yī)院清醒敏銳地認識到，必須在專科特色方面進一步強化。“我院專業(yè)設置覆蓋從0歲到100歲人群的診療需求，但存在的問題是特色不夠鮮明，具備突出優(yōu)勢的專科數(shù)量有限，聚焦不夠。”院長孫錕在2015年提出“強內涵、重實效、創(chuàng)特色、促發(fā)展”12字工作方針，病種結構的優(yōu)化自然成為績效工作的重點目標。這也為改革后的績效工作，給出了明確的方向指引。

學科、醫(yī)療業(yè)務是醫(yī)院的底色與根基，圍繞學科調整需要作出的改變太多，成立于2015年的運營績效辦能否擔此大任？答案是肯定的，也寫在了這項工作2015—2017年的成績單上。

2015年下半年，新華醫(yī)院決定重構傳統(tǒng)績效辦的核心業(yè)務，成立運營績效辦公室。醫(yī)院從院辦、績效辦各抽調一名高年資工作人員組建新的管理班子，原院辦和績效辦的工作人員擔任副主任，主持運營績效辦的主任特別安排由來自臨床一線的專家擔任。至于臨床背景是否能較好地適應管理工作？引入臨床專家，在當時是一個創(chuàng)新大膽的決定。但程明表示，“運營管理要深入，對臨床的滲透度必須更高。”至今回想起來，新華醫(yī)院領導班子仍然十分慶幸當初的決定。

建分析體系 助績效內涵優(yōu)化

走在公立醫(yī)院績效工作的創(chuàng)新道路上，新華醫(yī)院不敢輕忽這項工作的難度，決心從兩個維度入手應對挑戰(zhàn)。第一，傾聽一線聲音，由院長率領運營績效辦走進科室，歷時近2個月完成共計14個外科科室、25個內科科室、8個技術平臺、7個服務平臺與5個職能科室的業(yè)務調研；第二，借助外腦，引進專業(yè)咨詢團隊，充分借鑒國外、中國臺灣等先進醫(yī)院管理實踐，充分融合新華醫(yī)院運營管理現(xiàn)況，通過體系化的分析歸整，梳理總結出16大類核心問題（共計91項科室反饋意見）。其中明確運營績效辦的首要任務，是將資源使用情況作為醫(yī)院運營狀況評估焦點，依托資源合理配置，提升學科內涵質量，同時加強關注病種結構的優(yōu)化。

“運營績效辦成立初期，類似自上而下推進的流程優(yōu)化措施有很多，后來由臨床自發(fā)、自下而上提出項目增多。”程明還舉了多專業(yè)協(xié)同的例子，比如無痛胃鏡2015年在該院的開展率僅為10%，運營績效辦接到基層反饋后，加強頂層設計，打造平臺協(xié)作機制，無痛胃鏡開展率很快上升到40%。

三步協(xié)同 運營管理更精益

程明回顧道，三年來新華醫(yī)院逐年邁過“建立績效運營分析機制” “建立精益管理考核體系” “深化績效考核分配導向性”三個臺階，每一步、每一項工作都走得非常扎實。所有的運營分析都是來自于信息中心所支持的業(yè)務數(shù)據，所有的舉措都是基于分析與方案論證。一方面凸顯該院在信息化方面工作的高覆蓋面，另一方面也體現(xiàn)醫(yī)院新搭建管理體系對運營工作產生的高延續(xù)性應用價值。這其中，引進精益管理就是一個實例。

精益管理系統(tǒng)（Lean Management System）強調對于資源效率的量化審視，以效率與質量作為兩個支柱，強調團隊協(xié)作、醫(yī)療安全、持續(xù)改善、精益求精的理念。新華醫(yī)院在2015年形成績效分析機制后，次年決定以精益管理體系為基礎，搭建具有自身特色的“新華醫(yī)院精益化運營管理體系”。該體系成為引領該院各項考核指標的主綱，徹底解決了以往績效指標過于分散的缺陷。與此同時，進一步落實“二八定律”法則理念，大幅縮減科室考核項目，以20%的關鍵指標項目支撐80%的業(yè)務考核需要，有效減少了臨床科室主任的管理壓力。

緊扣臨床 個性化管理落地

“以往的績效考核呈模板化、個性化不足，考著考著大家就不那么在意了。”程明表示，問題出在考核本身沒有緊扣臨床，當然也就不能較強地引起臨床科室主任的注意力。

為實現(xiàn)個性化科室管理，找準科室學科特性與業(yè)務定位，新華醫(yī)院逐年優(yōu)化考核單元分類。除了手術類、非手術類、醫(yī)技類，還進一步設計對于能有效輸送患者資源的公共服務平臺科室，出臺適應各類科室特點的績效考核指標。“細化后的科室個性指標雖然讓考核工作量直線翻倍，但為了合理體現(xiàn)考核導向，我們仍堅持這樣做。”程明接著表示，他們還建立了績效管理信息化平臺，每月定期向科主任推送科室月度運營報告，月報上有科室基本情況、資源配置、當月績效與考核結果，明確地表達了各項考核指標的內在邏輯。

創(chuàng)新理念 激發(fā)醫(yī)院新動能

程明于20世紀80年代走上醫(yī)院財務工作崗位，作為上海市屬公立醫(yī)院少數(shù)有財務背景的副院長，他融合財務管理與醫(yī)院發(fā)展的創(chuàng)新與深入見解，在采訪中體現(xiàn)得淋漓盡致。從這個角度，也更能感受到新華醫(yī)院全院上下對堅持績效制度改革、推進現(xiàn)代化醫(yī)院建設的前瞻眼光和發(fā)力方向。

他提道，2018年新華醫(yī)院最新的考核指標工作，已刪去了對“診療人次、住院人次”等常規(guī)指標，進一步突出對專家門診、重點病種診療等方面的考核，并將RW與CMI納入考核分配。過去在科室考核權重中運營分與質量分數(shù)占比各半，今年進一步把醫(yī)療質量考核分數(shù)權重上升到70%，這意味著在持續(xù)提升資源運營效率的同時，更應該把醫(yī)療質量與學科結構作為醫(yī)院運營提升的長遠目標！

逆水行舟，不進則退。在創(chuàng)新和實踐的道路上，沒有猶豫，只有進取。