對AK地質隊在轉型發展中績效考核的分析與思考

曹宏波

（陜西地礦第一地質隊有限公司，陜西 安康 725000）

一、績效考核沿革

90年代末，由于國家地質找礦任務大幅縮減，AK地質隊事業發展走入低谷，效益低下，資金極度短缺，一度戴上全國貧困地質隊的帽子，經濟十分困難。在這期間，單位出臺了較為簡單的績效考核辦法，核心指標就是利潤上交。單位按子企業利潤上交額的一定比例獎勵子企業經營者。該績效考核辦法的實施，短期內極大地激勵了子企業的經營者。短短幾年，AK地質隊的資金短缺狀況得到改善，經營有所好轉。此后，由于該辦法過于單一，弊端較多。同時，2006年《國務院關于加強地質工作決定》發布后，地質勘查市場逐步活躍，地質勘查投入增加，地質項目任務增多，單位也適時地對績效考核辦法進行了改進，增加了收入、利潤、國有資產保值增值、債權清收等考核指標，獎罰兌現也由以前只獎勵主要經營者，修改為按利潤的不同比例分別獎勵經營者及企業職工，并對未完成考核指標的企業經營者及職工進行經濟處罰。這一績效考核辦法一直延用至今。

二、AK地質隊在轉型發展中績效考核的現狀及存在的弊端和不足

近年來，全球礦業進入了深度調整階段，導致傳統礦產勘查市場急劇收縮，地勘投入持續下降，加上生態環境保護對地質找礦工作提出了更高要求，以地質找礦為核心的地勘隊伍，再次面臨嚴峻考驗。內外環境的重大變化倒逼AK地質隊必須進行產業轉型升級，這種背景下，現行的績效考核辦法由于自身存在的諸多弊端和不足，已無法適應新常態下的地勘經濟發展需要。

（一）績效考核制度指標評估體系不夠健全

現行的考核制度過于簡單，僅僅只對下屬企業的收入、利潤、國有資產保值增值及利潤上交4個財務指標的目標完成情況進行考核，對全面完成目標任務的，按照實現利潤的40%向大隊上交利潤，大隊再按上交利潤的10%獎勵下屬企業負責人，按下屬企業實現利潤總額的30%獎勵企業職工。未全面完成任務的，按計劃任務的完成比例，分別計算負責人及職工的獎勵金額。這個辦法極為簡單，目的也很單一，就是著重考慮利潤指標的實現和利潤上交的完成。對于企業其他方面，諸如市場拓展、服務創新等長期發展潛力沒有關注，故難以真實、全面、科學地評價下屬企業的真實業績。

（二）績效目標沒有與AK地質隊當前的“三大戰略”目標相契合

績效目標的導向作用不強，特別是當前重點強調的產業轉型、創新服務、新業務拓展等涉及未來發展潛力的指標未在績效目標中體現，戰略目標沒有通過績效指標分解到下屬企業的日常經營活動中，下屬企業對新業務的拓展等缺乏積極主動性，導致企業戰略目標無法順利貫徹實施。同時收入及利潤目標的確定，不是建立在對市場充分調研的基礎上，針對企業的技術力量及地質業務的市場占有率確定，也缺乏與下屬企業的充分溝通，通常是將上級下達的收入、利潤指標簡單地分解給下屬各企業，容易造成經營目標與下屬企業及市場的實際情況相脫節。

（三）重定量指標，輕定性評價

由于考核制度僅對收入、利潤、國有資產保值增值及利潤上交四個財務指標進行考核，特別是過于注重利潤上交指標的定量考核，忽視了對企業及其經營者在其他方面的定性評價。造成個別經營者投機鉆營，通過虛增收入、少列成本、欠發職工勞動報酬、挪用生產流動資金等各種手段來完成上述定量考核指標，獲取個人獎勵。從而使企業及其經營者在這些定量指標之外的其他方面表現無法在考核中體現出來。

（四）短期行為嚴重，損害企業長期發展潛力

由于現行的考核過于注重當期收入及利潤的實現，導致下屬企業經營者“盯住”這2個指標做文章，為確保收入指標的完成，花大力氣去做與企業發展無益的業務，真正對企業長遠發展有重大影響的業務，由于耗時費力，鮮有嘗試。而對完成利潤指標的追求，更是容易造成諸多殺雞取卵式的短期行為，對企業的長遠發展極為不利。特別是地勘單位在當前產業轉型升級過程中，諸如企業資質升級與維護、市場開拓、服務創新、服務領域擴大、技術培訓等顯著增強企業競爭力的因素未給予足夠重視。

（五）績效考核指標權重設置不科學

現行考核辦法中，收入權重占30%，利潤權重占70%，由于考核指標設置不科學，指標關注點太少，僅關注收入、利潤2個指標，導致利潤權重過大。同時，對所有下屬企業不分規模大小、不分行業性質、不分傳統與新興行業的一刀切式的指標考核，明顯缺乏科學性和公正性。

（六）缺乏考核反饋改進機制

AK地質隊績效考核的目的是為了促進下屬企業完成當期的收入、利潤計劃指標，其著眼點在于獎優罰劣，由于考核制度比較簡單，缺乏應有的考核反饋改進機制，使得AK地質隊績效考核結果的應用僅限于年終對下屬企業經營者的獎罰，沒有進一步幫助經營者分析績效差距及改進措施，獎罰儀式過后一切照舊，對下屬企業經營者觸動不大，影響企業經營戰略目標的實現。

三、績效考核問題成因分析

（一）認識上的局限

盡管AK地質隊的管理者感受到了嚴峻的經營壓力，意識到了“管理出效益”，希望通過績效考核來激勵下屬企業經營者改進管理，提升效益。但由于經濟發展水平及認識上的局限，考核的核心仍是在年終通過考核來確定下屬企業經營好壞，并依此為依據進行獎優罰劣。而沒有將績效管理作為一個系統工作來抓，致使績效管理的其他環節被忽視。

（二）理論及實踐中的局限

關于企業經營績效考核，目前有很多理論，但大多都比較繁雜，難以實施。而在工作實踐中，由于地質隊并不提供有形的產品，其最終工作成果主要是帶研究性的地質報告，在我們熟悉的環境中，更沒有一個適合地勘單位或類似組織的現成績效考核制度可供參考，我們現行的考核制度也是多年來在經營實踐中逐步摸索總結出來的，難免有各種不完善之處。

（三）思維上的束縛

受傳統思維定勢影響，有時制度的執行不倫不類。如追求平均，以維護人際關系的均衡等。

四、完善績效考核的思路

（一）成立績效管理機構

績效考核本是人力資源范疇，但在AK地質隊，由于現行經營績效考核以財務指標為主，故績效考核由財務部門承擔。但財務部門由于知識和信息的局限，只能對財務指標進行考核，而在改進后的考核指標，如服務創新、市場開拓、客戶情況等諸方面財務部門無能為力。因此，為保證考核的科學、真實和準確，應抽調各方面專業人員組成專門的經營績效管理機構，這樣，有了專門的績效管理機構，對制定績效指標體系、考核評價及結果反饋就有了組織保障。

（二）績效考核指標要支持AK地質隊發展戰略

AK地質隊的發展戰略確定了下屬企業的戰略定位，通過績效考核指標將企業戰略目標轉化為企業各層級的具體工作任務，并通過績效考核來實施戰略執行監控和激勵，既兼顧了企業短期利益，又能保障企業長期戰略目標的實現，這是績效考核指標體系設計的前提與基礎。

（三）績效考核要支持AK地質隊、下屬企業、企業經理共贏

在整個考核過程中，要明確績效考核的目的，合理設定績效目標值，始終堅持AK地質隊、下屬企業、企業經理共贏的原則。AK地質隊高層向績效要管理，企業向績效要效益，企業經理及職工向績效要收益，要充分把握好各方需求的結合點，通過這個結合點將各方聯系起來，成為一個利益共同體，只有實現了績效目標，才能滿足各方需求，才能形成合力，實現共贏。

（四）完善經營考核指標體系，促進產業轉型升級

近幾年，AK地質隊經濟增速過快，泡沫嚴重，導致“虛胖”。其主要原因是片面追求經營規模的擴大，收入構成中其他收入已超過主業收入，而這部分收入既不能增加當期收益，又不能為企業長期生存發展做出貢獻。其根源在于將收入指標做為剛性指標考核，這種導向使下屬企業不惜代價做大收入。當前，要實現產業轉型發展，從規模速度型粗放增長向質量效率增長轉變，就要瞄準地勘行業發展新的增長點，拓寬地質服務領域，就必須從績效考核指標設計上引入諸如新客戶獲得、服務創新、新市場開拓等有利于業務轉型、有利于企業長久生存發展的考核內容。

（五）績效考核指標要根據企業不同發展階段及時調整

經營考核指標體系確定后，并非是一成不變、一勞永逸的，相反，企業應根據不同的發展階段、市場情況、現金流、技術、產品及服務情況及時做出必要的調整。總體原則是在考核指標中引入企業發展需要加強的因素，去除阻礙企業健康發展的指標，或者根據實際需要調整績效指標的考核權重，持續優化指標設計。同時，還要保持績效考核指標的相對穩定，以確保經營考核的連續性。通過績效指標的及時調整，從而引導、激勵企業健康持續發展。

（六）完善績效考核指標體系

通過以上論述，再借助平衡計分卡來構建和完善AK地質隊的績效考核指標體系。將指標類型分為財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，其中財務指標下設收入、利潤、凈資產收益率、國有資產保值增值率、債權回收率5個指標；客戶角度下設新客戶獲得率和老客戶保持率2個指標；內部運營下設開拓新市場、創造新服務和安全事故率3個指標；學習成長下設人均培訓費用指標；再根據指標的重要程度確定各指標的考核權重和目標值。最后，通過考核打分，匯總各企業綜合得分，并與目標值對比，從而完成各企業的經營績效考核。

五、結束語

作者在工作實踐中，認識到現行的經營績效考核存在的問題與不足，提出了具體的解決思路，并通過應用平衡計分卡構建和完善了AK地質隊的績效考核指標體系，在當前地勘市場背景發生重大變化情況下，力求通過改進績效考核，引導該地質隊順利實現產業轉型升級。