關于優化集團企業全面預算管理的研究

豆彥濤

（中華棉花集團有限公司，北京 100052）

一、集團實施全面預算管理的現實意義

隨著黨的十九大勝利召開，我國將進一步推進以供給側改革和金融體制改革等為主要方向的深化改革，經濟發展已經進入到提質增效的新階段。而且隨著國家一帶一路戰略的實施，如何進一步提升企業軟實力，貫徹國家實施“走出去”的戰略目標已經成為下一步企業管理的重要發展方向之一。在企業管理制度中全面預算管理無疑是有效手段之一，目前全面預算管理已成為企業集團落實發展戰略、優化資源配置、加強企業管控、提升效益所普遍采用的管理方法。

全面預算管理是一種利用預算對企業內部資源進行配置分配、實現企業戰略目標的系統方法，具有計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合功能的內控管理職能，可以通過全方位、全過程、全員參與的管理模式，實現包含預算編制、預算執行、預算監督和預算評價等眾多環節于一體的閉環管理模式。企業集團可以通過全面預算管理監控戰略實施進程，從而有效提高企業運行的效率和質量。在目前集團企業改革發展的關鍵時期，其現實意義在于：

（一）推進全面預算管理有助于集團企業實現戰略發展目標

無戰略預算就是無目標預算，相反無預算戰略更是空洞預算，這樣的預算都很難提升企業的核競爭力。全面預算管理是對企業未來的一種規劃管理，要實現企業戰略，就在以企業戰略目標為基礎，通過年度預算或中長期預算將企業戰略目標分解為不同階段的目標，并根據各階段的目標配置不同的企業資源，從而實現企業經營計劃，由此可見實施全面預算管理是企業戰略實施的重要工具之一。

（二）推進全面預算管理有助于集團企業加強風險管理

全面預算管理作為企業內部控制管理的一種重要方法，從企業風險管理角度出發，在預算執行與預算監督過程中，能夠發揮財務管理的部分職能，能夠及時發現預實差異，及時分析差異原因，及早發現風險因素，是企業風險管理的重點。

（三）推進全面預算管理有助于集團企業整合內部資源

預算整合是將業務流、資金流、信息流、人力資源流進行全面配置、全面整合，通過事前規劃將企業的財與物按權責范圍落實到人，實現三者的有效統一，進而實現從預算整合到整合預算。

（四）推進全面預算管理有助于集團企業提升內部管理水平

從國外企業看，世界500強企業幾乎都采用全面預算管理。從國內大型央企看，如神華集團、華潤集團、國投集團等基本也都實施了全面預算管理。國內其他一些集團企業為了適應激烈的行業競爭，不斷學習先進經驗，不斷創新管理手段，不斷提高精細化程度，健全全面預算管理正是滿足企業不斷提升內部管理水平的現實基礎。

二、集團企業實施全面預算管理存在的主要問題

目前，我國集團企業近年來大部分都已引入了全面預算管理，但在預算管理推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，直接引用別的企業優秀經驗，與企業自身特點結合不緊密，與企業戰略結合不緊湊等問題，使得全面預算管理實施成效不明顯。具體表現為：

（一）對全面預算管理認識不足

企業對全面預算管理的概念理解不深刻，用全面預算管理去填補企業內控管理制度的空白，不注重實施與落實，為了預算而預算，只是把它當作一種工具來運用，而不是當作一種管理方法運用。大多數人的思想觀念還停留在全面預算是從財務預算延伸和發展過來的，以至于將全面預算理解為財務行為，將預算的制定與控制歸為財務部門職責，由此造成經營部門并不參與預算的編制過程，造成預算少了“業務味道”而多了“財務味道”，容易造成集團企業預算編制的不合理。

（二）全面預算與企業戰略匹配不足

企業在全面預算管理中缺少戰略導向性思維，預算編制雖然采取上下結合方式編制預算，先由各基層單位以基期發生數加減相關變動因素編制初步預算，再匯部到企業總部，企業總部從企業整體編制，再下達各基層單位執行。由于預算編制原則更多的依據是依據上級主管部門下達的經營任務指標，有些編制人員沒有認識到企業戰略重要性甚至并不知道企業的戰略目標，對于上級負責的重視程度多于企業自身發展的重要程度，這種缺乏企戰略導向的預算相當于紙上談兵，使得短期預算指標與企業發展戰略相互沖突，造成執行部門注重短期經濟活動，忽視企業長期發展，難于取得全面預算管理的預期效果。

（三）全面預算執行力不足

全面預算管理是一個完整的系統，預算各個環節緊密相連，每個環節不能偏廢，但在目前企業預算執行中存以下兩個突出問題：一是缺乏對預算目標持續和深入跟蹤，企業在完成年底決算工作的同時也完成了預算編制工作，具體執行人員認為預算工作基本結束，存在重決算輕預算的思維。由于對預算的執行重視程度減弱，造成預算編制和執行的脫節，即使在后續的預跟蹤中也只是為分析而分析，注重偏差所在和具體金額，并不有深入比較實際經營和預算的偏差原因。二是在預算執行過程中，有的基層單位出于各種不同的目的，強調自身業務特殊性，以“預算死板”、“計劃趕不上變化”等借口強調預算執行的難度，難于完成預算目標。由于受上述等因素影響下，預算執行就變成只是一些數據羅列，無法給企業領導提供經營決策的參考，影響企業總體戰略目標實現。

（四）全面預算并不“全面”

全面預算管理模式的全面性體現在全方位、全過程、全員參與等方面，集團企業全面預算不“全面”主要體現在：一是預算不能覆蓋全過程。有的企業在編制預算時，只重視經營結果不重視經營過程管理，比如只重視財務預算中的利潤預算，忽視了銷售預算、生產預算等，即使編制銷售預算是也是盲目選擇預測方法或者直接按上級主管部門銷售指標，沒有密切結合市場狀況預測未來合理的銷售量，使得銷售預算理想化。二是預算職能交由財務部門負責。有相當一部分企業在預算管理中，只要提及預算就認為是財務部門的職能，預算管理所涉及的其他部門形同虛設，也就更加不關心預算，有的甚至不配合執行預算，全面預算就失去了“全員性”，預算容易脫離實際，即使不脫離實際，也難以發揮預算的作用。

（五）全面預算考評體系不完善

現在很多企業全面預算管理達到到信息化和科學化，預算控制、分析不嚴格，缺少嚴格的監督制度，導致預算考評不完善，甚至有人企業沒有建立預算考評制度，使得預算指標不能成為企業的考核指標，預算管理就缺少了權威性和嚴肅性。還有企業雖然將預算指標納入預算考核，也只是在年底評價預算指標時進行分析通報，沒有實際的獎懲激勵措施，對于預算工作好的單位沒有獎勵，對于預算工作差的單位沒有處罰措施，全面預算管理工作沒有實際效果，不能為集團企業發揮應有的職能。

三、推進集團全面預算管理的建議和措施

（一）切實增強全面預算管理意識

要想提高全面預算管理水平，公司領導要高度重視，通過“培訓”這個抓手來增強公司全體人員的預算管理意識，使大家充分認識到預算管理的重要性，具體培訓分三個層次進行，首先是對公司領導層及預算管理委員會進行集中培訓，統一企業領導班子認識，提高預算管理的重視程度。其次由職能部門與經營單位對本級人員進行預算知識普及教育，提高職工的認知度。最后由公司人力資源部門采用定期或不定期形式進行專題培訓，進一步強化全面預算管理理念。

（二）預算管理需要適應企業戰略目標

企業總體戰略是全面預算的基礎，戰略決定預算，預算又是落實戰略的手段，同時支持和修正預算，要切實將戰略導向思維融入預算管理中，以預算指導戰略發展，但兩者并不是簡單的結合，可以從以下幾個方面推進完善：一是將企業總體戰略充分宣傳滲透到全體人員，更有利于預算編制、執行和考核；二是將企業戰略發展等職能部門納入預算管理委員會，避免戰略規劃與預算編制脫節；三是戰略與預算要考慮市場變化，制定與市場相適應的戰略，預算指標更要納入市場變化的彈性，增強預算對市場變化的應對能力；四是預算目標要符合企業客觀實際，要與各基層單位經營能力、生產技能等相適應，推進基層單位預算落實進而推動企業戰略實施；五是將戰略目標分解落實到預算年度，特別要以重點指標作為目標導向，如資產、利潤、資產保值增值率、負債率，以此審核預算，同時根據預算執行情況再支持和修正戰略目標。

（三）強化預算執行管理

編制預算目標固然很重要，但預算執行更重要，也就是只有做好了預算控制與分析，才能發揮預算目標對企業經營的控制和引導作用，才能找出企業未來經營中的風險和機會。結合企業特點在強化預算執行方面主要從以下兩個方面推進：

一是通過預算管理信息化平臺細化預算指標，規范預算報表，有效利用預執行表。企業不能只借用EXCLE表格進行統計落實預算，還需要進一步健全預算信息化平臺建設，進一步細化預算指標，將全面預算目標分解為季度目標和月度目標；進一步細化預算報表，增加季度、月度預算執行表，從可控與不可控因素編制費用預算報表，將重要指標（資產負債率、資產保值增值率、收入費用率）充實到相關預算報表中，重點監控“落實中央八項規定”所涉及費用預算，對預算執行進行全面、動態監控，定期召開預算執行分析會，及時總結經驗并查找原因。

二是強調全面預算剛性原則，重申預算調整的嚴肅性。強調預算剛性原則并不是不考慮國家宏觀經濟變化，創新業務以及市場環境的大變化對實現預算目標的影響，重申預算調整嚴肅性是基層單位提出預算調整要有客觀充分理由，按程序經上報企業全面預算管理委員會批準后，才能調整預算目標。通過上述兩個方面進一步保證全面預算的權威生和預算控制的有效性。

（四）真正落實預算管理的全面性

針對全面預算管理不“全面”的問題，集團企業首先要從總部到各分子公司，從決策層到基層員工，要認真學習全面預算管理的內涵意義，充分認識全面預算管理對企業發展的作用，要組織所有參與預算的部門和人員學習并掌握經營預算、投資預算、籌資預算等，要明確預算流程，并將預算的編制、執行、控制、考核一系列流程融入到大家思想中，讓所有人員要有企業“主人翁”情況，將自己當作全面預算管理的一部分。其次各分子公司和總部相關部門的班子成員，要明確并知道各單位在全面預算管理中的位置及作用，要無條件服從整體預算并協助其他部門做好預算，同時督促本單位員工要積極主動適應預算并將預算放在非常重要的位置來嚴格執行預算。最后是切實將預算管理覆蓋全過程，重點做好銷售預算，銷售預算直接關系到生產預算、存貨預算等專門預算的正確性，銷售預算不僅要以現有市場為切入點，還要綜合考慮過去多年的市場變化，更要結合集團企業的自身業務經營特點，集思廣益，聽取最前端一線銷售人員的意見，共同編制出有自身特點的全面預算。

（五）健全集團企業內部考評機制

全面預算管理是企業對單位、對員工考核激勵的一種方式，只有在預算嚴格執行的條件下才能合理、科學的考核，確保預算管理落到實處，只有設置科學合理的考核制度和獎懲制度，才能有效發揮預算的作用，具體可以從以下幾個方面進行規范：一是按照職能定位分類建立預算考核指標體系，嚴格預實差異分析，將薪酬計劃、預算指標和人力資源管理與預算執行部門有效結合起來，保證預算的嚴肅性；二是完善考核指標計分方法，要在業績貢獻大小、指標完成值，指標增長率設置不同的權重，設置不同的分值，以增強預算考評的科學性、合理性。三是按照全員績效考核的理念，將考核壓力傳達到經營業務一線，建立經營效益與全年績效獎勵掛鉤機制，引導集團企業的各級企業和員工更加注重經營績效、更加注重預算管理，提升企業質量與效益。