集團公司資金預算管理存在的問題與解決思路

焦佳麗

摘 要：隨著我國經濟與社會步入新的階段，以母、子公司組成的集團公司在我國各領域大量涌現，集團公司對資金預算管理提出的特殊要求也因此受到了學界的高度關注，基于此，本文就集團公司資金預算管理的重要性展開分析，并結合集團公司資金預算管理存在的問題，提出了解決集團公司資金預算管理問題的思路，希望由此能夠為相關業內人士帶來一定啟發。

關鍵詞：集團公司；資金預算管理；解決思路

對于集團公司的資金預算管理來說，預算并不是其最終目的，集團公司更希望通過資金預算管理實現戰略與經營績效之間的聯系，不過在筆者的實際調查中發現，受集團公司規模不斷擴大、各類企業之間競爭日益激烈的影響，我國當下很多集團公司出現了多種資金預算管理問題，很多集團公司因此陷入了發展困境，盡可能降低相關問題的影響，正是本文就集團公司資金預算管理存在的問題與解決思路展開具體研究的原因所在。

一、集團公司資金預算管理的重要性

由于集團公司屬于以母、子公司體系為主干的企業實體，這就使得在多層次管理結構和多級法人的影響下，集團公司必然面臨集權與分權關系處理、資金統籌與分配等問題，這些問題的高效高質解決必須得到資金預算管理工作的支持，因此本文將資金預算管理視作集團公司內的一種系統管理方法，而這一管理方法在應用中實現的最大限度減少外部環境變化影響、科學調整產品流量，便能夠為集團公司的長期可持續發展提供有力支持。

二、集團公司資金預算管理存在的問題

1.缺乏長期性的戰略指導

發展目標的層層傳遞式下達屬于集團公司的運營常態，但很多集團公司基層部門出現未結合自身實際制定長遠戰略目標與規劃的問題往往也與這一常態聯系緊密，這類問題的出現主要是由于集團公司上游與下游之間的關系不夠緊密。結合學界研究成果不難發現，雖然多數子公司都會對母公司的短期活動行為予以高度關注，但忽視長期戰略目標的情況也較為常見，總公司的戰略管理與子公司資金預算管理之間的關系往往會因此受到較為負面的影響，預算目標完成存在差距、資金報表的邏輯順序不夠周全、資金預算無法經過市場考驗等問題頻繁出現也就不足為奇。

2.資金預算編制方法落后

預算編制屬于集團公司財務管理活動和資金預算管理的起點，其中采用的資金預算編制方法直接影響集團公司的預算管理效率和效果，一般來說結合集團公司實際需要有針對性的綜合應用固定預算、彈性預算、滾動預算、概率運算、零基預算等資金預算編制方法，便能夠保證資金預算編制較好服務于集團公司需要。我國當下集團公司在資金預算編制方法的應用中存在生搬硬套其他企業方法、長期應用某種固定模式的情況，這一情況的出現顯然與科學的資金預算編制方法存在一定相悖之處，集團公司的預算管理很容易因此脫離實際，不考慮自身經營狀況、管理基礎、員工素質的資金預算編制顯然不能滿足集團公司的發展需要。

3.資金預算計劃制定不能結合市場實際

市場變化不定、業務量起伏程度大、成本變化顯著均屬于集團公司的經營特點，而這些特點就使得集團公司的資金預算對彈性要求較高、對市場應變能力要求較強、對預算時間進度的要求較精準，只有這樣資金預算計劃的制定才能夠滿足集團公司的發展需要。我國當下很多集團公司的資金預算管理工作過于重視預算本身的計劃、控制等功能，卻忽視了市場調研和市場環境分析在其中發揮的重要作用，這就使得集團公司的生產經營很容易與社會發展實際相脫節，資金預算計劃往往因此淪落為空洞的數字游戲，集團公司應對市場變化的能力因此大大下降，其長期可持續發展的實現也將因此受到不小的負面影響。

三、解決集團公司資金預算管理問題的思路

結合上文提到的集團公司資金預算管理問題，本文提出了針對性較高的問題解決思路。

1.重視資金預算過程管理

為了解決上文中提到的集團公司預算編制缺乏長期性戰略指導的問題，集團公司的資金預算管理工作開展必須具備長遠目光，因此本文提出了以下幾方面具體的措施建議：（1）實現業務活動方案與資金預算管理結合。集團公司的資金預算管理往往會涉及各類表格的制定，而由于相關表格與具體的業務活動聯系緊密，設法實現二者的有機結合便能夠實現集團公司長遠利益和短期行為的綜合考慮。（2）提升各級員工資金預算管理參與度。集團公司的資金預算管理工作不應由單一的部門負責，而是應盡可能擴大參與管理的員工范圍，因此本文建議集團公司成立常設性預算管理委員會，同時生產、物資管理、行政后勤等部門也需要更加深入的參與到資金預算管理工作中來，這樣更多的員工將得以承擔自身應承擔的任務，集團公司的資金應用水平也將由此得以實現大幅提升。值得注意的是，集團公司不僅需要對一級預算的完善予以高度重視，二級預算的建設和完善也必須真正落實到具體的歸口管理部門。

2.落實上、下部門結合的資金預算編制流程

資金預算編制方法落后問題直接影響集團公司的各領域發展，因此本文提出了落實上、下部門結合的資金預算編制流程建議。具體來說，集團公司預算委員會需要采用零基預算方法合理確定各部門總預算，而只有預算報批后才能夠真正真正用于執行，下圖為霍州煤電集團的資金預算編制基本流程圖，結合該圖剛剛提到的資金預算編制思路便能夠實現直觀展示。

霍州煤電集團的資金預算編制屬于典型的上、下部門結合的資金預算編制，子公司和其下屬公司的資金預算編制工作因此便存在著不同側重點，具體如下：（1）子公司。霍州煤電集團的子公司主要在總經理的組織下開展資金預算編制工作，其中各職能部門、業務部門均需要派專人以預算委員會的形式參加該工作，自身公司的收支預算、下屬公司收支預算的審定均屬于子公司需要關注的重點。（2）子公司下屬公司。子公司下屬公司的資金預算編制需要結合總公司的生產經營指標開展，經理、財務、設備等職能部門屬于資金預算編制的核心，下屬公司必須在規定日期將計劃上報子公司。在上、下部門結合的資金預算編制中，霍州煤電集團保證了自身各級組成自覺遵守、認真執行資金預算管理要求，由此實現的全體員工共同參與資金預算管理，便大大提升了霍州煤電集團的預算編制水平，其長期可持續發展實現、市場競爭力提升也由此獲得了較為有力支持。

3.實現以市場為依據的資金預算決策

不能結合市場實際是很多集團公司存在的資金預算管理問題，因此本文建議集團公司高度重視市場調研工作，以此實現以市場為依據的資金預算決策，具體策略建議如下所示：（1）深入市場開展調研。對市場情況進行科學、全面的預測直接關系銷售額預測質量，而考慮市場的不斷變化，集團公司必須保證銷售額預測具備較高的彈性，值得注意的是，在深入開展市場調研的同時，集團公司還必須開展自身的組織再造和流程再造，前者要求集團公司適時進行自身組織、部門與資源的調整，后者則需要集團公司實現自身資源配置優化、提升資金利用有效性，由此開展的資金預算決策便能夠與集團公司發展方向實現高度統一。（2）積極深入生產一線。不同于普通的集團公司，煤礦類集團公司的基層生產多涉及井下一線的煤礦開采，因此資金預算決策不僅僅需要深入市場開展調研，預算決策人員也必須深入生產一線掌握各基層企業的實際生產情況，這樣集團公司的資金預算決策便能夠綜合考慮市場需求和自身發展現狀，預算管理工作的質量自然便能夠得到更好保障。

四、結論

綜上所述，集團公司的市場競爭力提升和可持續發展實現直接受到其資金預算管理水平影響，文章的第一點便證明了這一認知。而在此基礎上，本文涉及的重視資金預算過程管理、落實上與下部門結合的資金預算編制流程、實現以市場為依據的資金預算決策等具體建議，則進一步說明了研究的實踐價值。因此，在相關領域的理論研究和實踐探索中，本文內容便能夠發揮一定程度的參考作用。

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