淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理問題及對(duì)策

云南昆鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司 劉丹

在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代背景下，如何加強(qiáng)資金管理、提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨的重要課題。財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，資金集中和結(jié)算職能是其兩大基本職能，提高資金歸集率和結(jié)算效率、壯大集團(tuán)“資金池”是財(cái)務(wù)公司的根本使命。

資金集中管理是目前國內(nèi)外大中型企業(yè)集團(tuán)采用較廣的資金管理的一種模式，就是由集團(tuán)總部去管理整個(gè)集團(tuán)的所有資金[1]，集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)資金的融資、投資以及外匯及付款等進(jìn)行調(diào)度和安排，集團(tuán)的經(jīng)營管理均建立在資金集中管理的基礎(chǔ)之上來開展工作。全球500強(qiáng)企業(yè)中有2/3以上都有自己的財(cái)務(wù)公司[2]，我國大型企業(yè)集團(tuán)也多采用財(cái)務(wù)公司模式實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

1　A財(cái)務(wù)公司資金集中管理現(xiàn)狀及問題

資金集中度是反映財(cái)務(wù)公司資金集中管理成效及能力的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，這一指標(biāo)是監(jiān)管部門審批企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司申辦新業(yè)務(wù)、進(jìn)行非現(xiàn)場監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)時(shí)參考的重要指標(biāo)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)編寫年鑒時(shí)統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)之一。A公司自成立以來全口徑資金集中度(銀監(jiān)會(huì)參考指標(biāo))與可歸集口徑資金集中度差異較大，不可歸集資金占比較高，盡管A公司已采取了許多措施提高資金歸集率，但全口徑資金集中度仍達(dá)不到預(yù)期，實(shí)際可歸集、可支配的資金仍然較少，為成員單位提供的資金支持較為有限，未能充分發(fā)揮整合和調(diào)劑資金、盤活資金存量的功能，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)仍然較大。A財(cái)務(wù)公司資金集中管理主要存在以下問題。

1.1　資金運(yùn)作及管理受制于集團(tuán)的行政干預(yù)

首先，集團(tuán)下屬成員單位眾多，盡管所屬集團(tuán)已采取了一定的干預(yù)措施，A財(cái)務(wù)公司也已采用各種市場化手段，千方百計(jì)引導(dǎo)未納入資金結(jié)算系統(tǒng)的成員單位納入管理，雖取得了一定成效，但仍約有20%左右的成員單位未納入結(jié)算系統(tǒng)統(tǒng)一管理，其資金無法監(jiān)控，無法通盤考慮籌劃。其次，財(cái)務(wù)公司受集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r和所屬行業(yè)影響較大，資金管理同樣受集團(tuán)的監(jiān)控與干預(yù)。因財(cái)務(wù)公司股權(quán)高度集中在集團(tuán)母公司，股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員均為集團(tuán)高管，法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管理邊界模糊，公司治理結(jié)構(gòu)功能被弱化，三會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，財(cái)務(wù)公司實(shí)際運(yùn)作及管理往往受制于集團(tuán)的行政干預(yù)。

1.2　賬戶集中管理不全面，資金監(jiān)控不到位

部分成員單位一直沿用傳統(tǒng)的資金管理模式，從自身利益出發(fā)，多頭開立賬戶，對(duì)納入系統(tǒng)管理的成員單位也只是部分賬戶實(shí)現(xiàn)了資金的收支監(jiān)控，仍有部分賬戶未能實(shí)施監(jiān)控。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些企業(yè)在國內(nèi)各地乃至境外不斷開立新的銀行賬戶，資金和賬戶管理難度大。

1.3　全口徑資金集中度不高，資金運(yùn)作與管理手段單一

就A公司未歸集資金的統(tǒng)計(jì)分析看，不可歸集資金占比較高，部分資金仍分散在各子公司銀行賬戶上，未能實(shí)現(xiàn)有效歸集。A公司屬新設(shè)財(cái)務(wù)公司，尚未取得投資類、承銷類、融資類等業(yè)務(wù)資質(zhì)，資金管理仍處于初級(jí)水平，對(duì)于資金的運(yùn)作和管理多是存放銀行同業(yè)，通過企業(yè)存款與同業(yè)存款的利差賺取資金收益，資金管理手段較單一。

1.4　信息系統(tǒng)不完善，信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平較低

A公司缺乏完善、先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，尚不能完成對(duì)所有成員單位資金的有效監(jiān)控，無法做到精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)掌握各成員單位資金及賬戶信息，未能實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預(yù)測、資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，不能為經(jīng)營管理提出和科學(xué)決策提供有效支撐。

1.5　專業(yè)人才匱乏，資金管理效果不理想

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，對(duì)人才的專業(yè)化程度要求較高，但財(cái)務(wù)公司依托企業(yè)集團(tuán)設(shè)立，因?yàn)槿藛T都是來自集團(tuán)公司內(nèi)部，所以比較熟悉集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)和流程，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作非常精通，但是由于金融業(yè)務(wù)知識(shí)匱乏，識(shí)別和防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)不強(qiáng)，不能正確的采取措施應(yīng)對(duì)一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這樣資金管理的效果就受到了一些影響。

2　A公司資金集中管理問題成因分析

2.1　國家金融政策限制，政策約束無法突破

目前，我國的某些法規(guī)限制財(cái)務(wù)公司對(duì)部分資金進(jìn)行歸集，主要有以下三方面：一是上市公司在財(cái)務(wù)公司存款有制度限額約束，上市公司大量資金游離于集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)外；二是各類政府專用資金或基金等資金的歸集受到一定限制；三是財(cái)務(wù)公司未有聯(lián)行清算號(hào)，結(jié)算瓶頸無法突破，結(jié)算業(yè)務(wù)只能掛靠在其他商業(yè)銀行進(jìn)行，客戶資金的收付須通過財(cái)務(wù)公司和銀行兩個(gè)結(jié)算環(huán)節(jié)，影響結(jié)算的效率和資金收付的及時(shí)性，時(shí)效性得不到保障。

2.2　集團(tuán)股權(quán)多元化，歷史或體制約束無法突破

近年來，隨著集團(tuán)成員單位股權(quán)的多元化，A公司的天然優(yōu)勢(shì)正逐漸被削弱。由于歷史或體制原因，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制力度不夠，或是子公司未領(lǐng)會(huì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位缺乏正確的認(rèn)識(shí)，將集團(tuán)資金管理制度看作是對(duì)自身權(quán)利的一種剝奪，認(rèn)為資金集中管理損害了自身的利益，抵觸情緒較大，不愿納入資金結(jié)算系統(tǒng)管理，資金集中管理制度較難推行。

2.3　財(cái)務(wù)公司自身業(yè)務(wù)范圍窄、規(guī)模小，風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱

與銀行相比，業(yè)務(wù)范圍的限制和部分結(jié)算功能的欠缺使財(cái)務(wù)公司幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)公司規(guī)模偏小，資金來源渠道狹窄，風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱，在提供資金支持上很難與商業(yè)銀行競爭，其提供的信貸支持滿足度普遍較低，成員單位在內(nèi)融無法滿足需求時(shí)向外融資。

2.4　信息系統(tǒng)建設(shè)人力、物力、財(cái)力投入不足，信息系統(tǒng)功能欠缺

財(cái)務(wù)公司在信息系統(tǒng)建設(shè)投入上受制于人力、物力和財(cái)力的限制，信息系統(tǒng)的建設(shè)雖基本能覆蓋其開展的所有業(yè)務(wù)，但對(duì)數(shù)據(jù)的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預(yù)測、資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等均由人工來完成，人工抓數(shù)統(tǒng)計(jì)分析工作量大且易出錯(cuò)，不能為經(jīng)營管理建議的提出和科學(xué)決策提供有效支撐。

2.5　專業(yè)金融人才匱乏，資金管理創(chuàng)新水平有限

財(cái)務(wù)公司在人員配置上，選用的多是集團(tuán)內(nèi)部人員，缺乏現(xiàn)代金融意識(shí)和創(chuàng)新精神，資金管理和研發(fā)新產(chǎn)品的能力明顯不足，加之信息化建設(shè)投入不夠、經(jīng)費(fèi)不足等因素影響，導(dǎo)致其資金管理創(chuàng)新不高。

3　加強(qiáng)資金管理的對(duì)策和建議

3.1　統(tǒng)一意識(shí)，建立完善的資金管理制度，以行政手段保證制度貫徹執(zhí)行

集團(tuán)各成員單位應(yīng)將財(cái)務(wù)公司的功能定位與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，統(tǒng)一各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及資金管理人員意識(shí)，由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行整合并結(jié)合相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)施集團(tuán)的整體戰(zhàn)略及投資，建立較為完善的資金管理辦法，加強(qiáng)資金管理的力度，為集團(tuán)公司的資金管理工作提供支持，還可以由集團(tuán)公司進(jìn)行行政干預(yù)，落實(shí)好公司的資金管理制度，及時(shí)了解公司的資金使用和管理情況，做到心中有數(shù)。

3.2　全面清理成員單位所有賬戶，規(guī)范賬戶管理

(1)全面清理集團(tuán)成員單位所有賬戶，持續(xù)深入開展資金和賬戶清理檢查。對(duì)各成員單位賬戶進(jìn)行復(fù)審備案，督促各單位撤銷冗余賬戶；其次對(duì)各成員單位賬戶管理、大額資金開支、資金入賬的完整性及資金信息質(zhì)量等進(jìn)行全面規(guī)范。(2)建立新開賬戶審批制度和受控賬戶管理目錄，各類不同性質(zhì)賬戶分門別類進(jìn)行管理，確保受控賬戶使用規(guī)范，留存金額合理，堵塞亂開戶、多頭開戶的口子。(3)積極拓展未納入資金管理系統(tǒng)的成員單位，加強(qiáng)聯(lián)網(wǎng)賬戶管理，增加成員單位銀行賬戶聯(lián)網(wǎng)數(shù)，及時(shí)監(jiān)控、適時(shí)歸集。

3.3　業(yè)務(wù)品種設(shè)定多元化，資金運(yùn)作和管理手段多樣化

(1)對(duì)資金緊缺型成員單位，可提供以下綜合性的融資方案或金融服務(wù)。

第一，對(duì)周轉(zhuǎn)時(shí)間較短且金額較小的資金需求可通過法人透支賬戶滿足；第二，對(duì)中長期資金需求、金額較大的項(xiàng)目融資等可通過發(fā)放中長期貸款進(jìn)行資金支持；第三，屬于上下游產(chǎn)業(yè)融資的，可大力推廣使用由財(cái)務(wù)公司簽發(fā)的“財(cái)票”，用好用足管好商票；第四，協(xié)助成員單位用財(cái)務(wù)公司低成本資金置換他行高利率貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；第五，以“財(cái)票”代替銀行承兌匯票結(jié)算，最大限度地釋放成員單位在銀行留存的保證金，將其存款逐步轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)公司；第六，若成員單位在金融市場直接融資，財(cái)務(wù)公司可提供財(cái)務(wù)顧問、債券承銷服務(wù)。

(2)對(duì)資金寬裕型的成員單位，可靈活設(shè)定產(chǎn)品類型，根據(jù)資金沉淀時(shí)間長短，靈活設(shè)計(jì)存款產(chǎn)品類型和期限，增加存款的穩(wěn)定性；根據(jù)成員單位資金風(fēng)險(xiǎn)與收益偏好，使用其資金發(fā)放委托貸款或委托投資。在保證資金安全的前提下，提高資金收益。

(3)對(duì)集團(tuán)二級(jí)子公司加強(qiáng)對(duì)下屬公司資金集中管理的需求，可提供內(nèi)部現(xiàn)金池產(chǎn)品，二級(jí)單位可通過使用現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部的資金集中管理。

(4)對(duì)票據(jù)結(jié)算量大的成員單位，可提供票據(jù)池服務(wù)，幫助成員單位進(jìn)行票據(jù)管理，辦理票據(jù)貼現(xiàn)、委托收款等。

3.4　優(yōu)化資金管理內(nèi)容，加強(qiáng)籌融資管理和資金計(jì)劃管理

財(cái)務(wù)公司可綜合使用各種融資渠道，合理運(yùn)用各種融資工具進(jìn)行籌融資，不僅能以低成本獲得集團(tuán)發(fā)展所需資金，滿足集團(tuán)資金需求，同時(shí)也能賺取利潤。目前，票據(jù)類融資除增加財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性獲得資金外，還可賺取利差；在貨幣市場資金緊缺時(shí)，利用閑置資金在同業(yè)拆借市場進(jìn)行隔夜資金拆出，可獲取利潤；未來在投資類資質(zhì)獲批后可通過發(fā)行企業(yè)債、金融債的方式進(jìn)行籌資，籌資成本較低，同時(shí)在保證流動(dòng)性和安全性的前提下將沉淀資金用于股權(quán)投資、有價(jià)證券投資，覆蓋債券發(fā)行成本，通過利差創(chuàng)造利潤。

3.5　加大信息化投入，持續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的平臺(tái)，作為集團(tuán)與金融市場和資本市場連接的有效載體和實(shí)施平臺(tái)，信息化的建設(shè)應(yīng)更有前瞻性和可擴(kuò)展性。在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，通過信息系統(tǒng)將企業(yè)集團(tuán)、外部金融市場和資本市場的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、加工和分析，進(jìn)而形成管理建議，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。因此財(cái)務(wù)公司應(yīng)加大信息化建設(shè)的投入，把信息化系統(tǒng)建設(shè)成一個(gè)能整合和分析數(shù)據(jù)的處理平臺(tái)，為經(jīng)營決策提供重要技術(shù)手段，將資金管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化，依托信息化平臺(tái)的建設(shè)和升級(jí)，提高資金使用效率，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.6　重視人才選拔培養(yǎng)，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

金融和資本市場瞬息萬變，金融產(chǎn)品層出不窮，財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，應(yīng)重視專業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。首先，應(yīng)改革用人機(jī)制，引入競爭上崗機(jī)制，形成能上能下、能進(jìn)能退機(jī)制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；其次，建立科學(xué)合理的考評(píng)指標(biāo)和績效考核體系，建立健全財(cái)務(wù)公司內(nèi)部從業(yè)人員的激勵(lì)約束機(jī)制；最后，根據(jù)從業(yè)人員的知識(shí)層次和個(gè)人潛力，有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行再教育和培訓(xùn)，通過提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、良好的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái)，做好骨干員工的重點(diǎn)培養(yǎng)，同時(shí)提高員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)愛學(xué)習(xí)、肯學(xué)習(xí)、學(xué)有所用的人員給予激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

[1] 任斐．資金集中管理對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的啟示[J]．西南金融，2003(5)．

[2] 談香如．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司面臨的問題及對(duì)策[J]．財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐，2005，26(4)．

[3] 李爭浩．優(yōu)化財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式 提升集團(tuán)資金集中管理效率[J]．會(huì)計(jì)之友，2009(5)．