企業績效管理與考核中存在的問題及應對措施

寧波港船務貨運代理有限公司 馮根祥

1　企業績效管理的含義及其構成

所謂績效管理，主要是指企業在實現戰略管理的過程中，對戰略的實施進行測評和監管具有極強的戰略性管理制度體系。它是企業戰略管理的重要構成模塊，也是企業發展評估的主要策略和手段。企業的績效管理是內部團隊績效與組織績效的一體化體現，并且從中展現內部團隊組織結構的優勢和企業的競爭力優勢。企業績效管理并不是一個獨立簡單的步驟或部分，而是一個完整的監督考核評價系統，是服務于企業戰略目標的，也是結合現有的人力資源管理方式，不斷優化人員配置，提升企業市場競爭力而開展的管理活動。

企業績效管理主要由四個模塊構成，即績效管理計劃、績效過程監管、績效考核評價以及績效反饋。企業相關管理部門通過對這四個模塊的控制管理，對員工的工作進行全方位的監督管理，確保員工的工作過程和工作成果，產品產出與企業既定的組織戰略目標相一致，并且通過考核所得的數據分析，不斷改進員工的績效水平，提升企業內部團隊組織的績效管理質量，從而有效實現企業戰略發展目標。

2　企業開展績效管理與考核活動的作用及意義

2.1　績效管理與考核活動的順利開展為企業人力資源規劃提供可靠的依據

企業在開展績效管理與考核的活動時，企業管理層和相關人員能夠根據相關信息數據，較為容易地對企業員工進行判斷，發現其工作優勢和自身存在的不足，同時一部分員工的績效信息又可以作為企業人力資源長期規劃發展的判斷標準和主要依據。基于此，管理人員可以從中發現企業更為深層次的問題，不斷發現問題，解決問題，提升和完善企業人力資源管理體系和相關制度，優化長期人力資源規劃，并充分結合企業的實際情況，走最適合企業自身發展的戰略發展道路。

2.2　績效管理與考核活動的順利開展為企業確定勞動報酬提供精確的信息支持

當前大多數企業的薪酬結構都與績效考核息息相關，績效管理和考核活動的高效開展能夠直接對員工的薪酬分配造成影響。在實際績效管理和考核過程中，主要遵循的是公平與效率原則，這樣才能充分體現出員工的價值。根據績效管理與考核所反映出的相關信息和數據，企業管理者可以非常客觀的對員工進行評價，員工的表現不同，能夠獲取的薪酬也是不同的，績效待遇也就有所差異。這樣的勞動報酬結構是當前所有企業公認的結構，它能夠準確對員工的勞動成果進行評價，同時與員工的晉升、培訓直接掛鉤，充分調動員工的積極性，在企業內部形成良好的競爭氛圍。

2.3　績效管理與考核活動的順利開展為企業激勵員工打下良好的基礎

企業應當時刻關注員工的工作活動，在適當的機會和場合下，對員工進行激勵，激勵的形式是多樣化的，可以是物質獎勵、精神獎勵、升職培訓等，這些都有利于企業的長期發展和進步，尤其是企業培訓活動的開展，是對企業人力資源投資的重要方法和手段，也是企業戰略發展中不可忽視的任務部分。績效管理與考核活動的有效開展能夠為企業激勵員工打下良好的基礎，提供可靠的依據。績效管理在一定程度上能夠反映出企業員工的思想、技能知識以及職業道德等，發現員工的特長和弱項，對員工進行全面、系統、客觀、公正的評價，并且管理人員可以根據員工自身的心理特征，選擇合適的激勵方法和手段，以此為企業留住人才，并且幫助員工不斷實現自我價值和自我突破。另外，績效管理能夠加強員工之間的溝通交流，將員工工作目標逐漸與企業戰略發展目標相統一，形成良好的內部凝聚力，適當的激勵政策，能夠幫助員工明確自身發展目標，調動員工的工作積極性和熱情。

3　企業績效管理與考核活動中存在的主要問題

3.1　企業缺乏完善的績效管理與考核體系

除了大型企業以外，中小型企業的整體規模都較小，可直接支配和使用的資金非常有限，管理人員的綜合素質普遍偏低，這就導致企業缺乏完善的績效管理與考核體系，很多企業的績效管理制度和流程都是浮于形式，無法充分發揮其監管功能。另外，有的企業管理層對績效管理并不重視，沒有設立專門的部門和人員進行統籌實施，導致績效管理與考核制度形同虛設。

3.2　企業對績效管理的評估缺乏公平性和公開性

由于企業管理層對績效管理工作的不重視，導致企業相關人員在進行考核評價時，沒有統一的標準和要求，也沒有相關部門對其進行監督，導致績效管理的評估過程和結果缺乏公平性和公開性。尤其是對于一些規模較小，人員較少的小型企業而言，管理人員對績效評估的標準設置具有很大的隨意性，甚至有的只是為了迎合當局領導者的偏好，并沒有結合企業的實際情況，基層員工也沒有直接參與到考核標準的制作過程中，導致績效管理評估標準缺乏合理性和科學性。

3.3　企業績效管理部門與績效考核部門之間缺乏有效的協調合作

當前，很多企業管理者對績效管理的定位有一定的偏差，認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，因此沒有充分調動企業所有員工的積極性，主動參與到績效管理與考核的過程中。在這樣的情況下，企業的各個部門之間都缺乏溝通交流，也無法就績效管理與考核工作的開展達成一致，相互協調合作，導致在考核指標的設定上缺乏有效性和合理性，所考核的數據信息并不能多元化、多層次地對員工進行測量評價，績效管理與考核的價值沒有得以實現。

3.4　企業績效管理與考核的目標與戰略發展目標有一定的偏差

從理論上來講，企業績效管理目標應當是基于企業戰略發展目標而制定的，是企業戰略發展的重要組成部分，直接服務于戰略目標。尤其是在制定考核標準和考核方法時，相關管理人員更多的是注重企業短期發展目標的實現，有很大的局限性，忽略了企業的長遠發展和戰略要求，將績效管理與考核作為一項靜態的工作來實施。

4　企業有效實施績效管理與考核的策略和措施

4.1　建立完善的績效管理與考核體系

我國大多數中小型企業的發展時間有限，起步較為緩慢，在企業人員的配置上有很大的局限性，導致企業管理人員綜合素質普遍偏低。企業要想完善績效管理與考核體系，首先應當充分調動企業的積極性，結合企業自身的發展情況和戰略發展目標，制定出符合企業規范工作的崗位描述和職權分析，并且將這兩個部分的成果作為績效管理與考核的主要標準和依據，以此建立起完善的績效管理與考核體系。另外，企業可以直接向社會聘請相關的專家，對企業中的績效管理人員進行培訓，從而提升企業績效管理的水平和質量。

4.2　考核標準的制定應當科學合理，客觀公正

績效考核的標準是績效管理順利開展的基礎和前提，標準的設置是否科學合理直接影響著績效管理的效率和效果。因此，企業在編制績效管理考核指標時，應當遵循科學合理、明確客觀的原則。在實際工作中，績效管理部門的相關工作人員應當充分了解企業各個崗位的職責和工作內容，逐漸實現考核指標的量化，充分結合企業的實際情況，將績效管理的標準客觀化、公正化，使得每一個員工都能從中感受到自身工作的價值和意義，明確工作目標。同時，企業實行績效管理應當對不同的崗位有不同的考核標準，凸顯出差異化和針對性，立足于企業長期發展的戰略目標，實現考核目標與戰略目標的一致性。

4.3　企業管理層應當對績效管理與考核進行明確的定位

在實際績效管理的過程中，很多企業出現的問題大多是由于管理層對績效管理與考核的定位不準確，在認知和理解上有所偏差，不夠重視其價值和意義。因此，筆者認為，要想提升績效管理與考核的質量，充分發揮其價值和作用，企業應當端正態度，正確認識并理解績效管理與考核，以包容的心態去接受它。尤其是企業管理層，應當重視績效管理，促使各個部門之間相互協調工作，結合企業發展的戰略目標，時刻調整績效管理的標準和要求，以人力資源管理部門為基礎而展開工作，不斷實現績效管理目標，使之更好的為戰略目標服務。

4.4　企業應當重視績效文化的建設和塑造

企業文化是企業發展的靈魂，一個健康的企業，其文化底蘊必然是高尚的、統一的，對企業發展有著重要的積極意義。企業要實現績效管理，就應當從企業文化入手，建設并塑造出優秀的績效文化，這樣才能從思想上提高員工對績效管理的認知。一方面，企業可以通過宣傳的方式加深員工對績效管理的認識，比如在企業宣傳欄上張貼相關海報，開展宣傳活動等，使員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，并且通過這樣的方式，提升自身工作效率，嚴格要求自己，確保企業薪資管理的公平公正；另一方面，企業可以在對員工的定期培訓中，逐漸深化績效管理的相關文化，層層遞進，從而實現績效文化的建設和塑造。通過這樣的方式，能夠幫助員工實現自我價值，加強企業管理者與員工之間的了解。

4.5　加強各部門考核者之間的溝通聯系，注重績效的反饋

第一，各部門考核者之間的溝通聯系，考核者能夠充分了解被考核者的工作內容、工作職責以及實際工作情況，時刻掌握被考核者的工作進程。同時為被考核者分析自身優劣勢提供可靠的依據，企業可以根據相關信息，有針對性地對被考核者開展培訓活動，幫助企業員工不斷成長，不斷進步；第二，被考核者可以通過考核指標和考核方面，更為明確的知道自身職責，了解自身工作具體內容，從而分析出應當如何開展工作，如何使得工作更為高效，充分發揮自身優勢，取長補短，進而不斷優化自身工作方法和工作過程。在績效管理活動的開展過程中，應注重及時的溝通和反饋，主要是因為該過程能夠有效提升工作效率，發現問題并解決問題，從而促進企業的穩步發展。

5　結語

綜上所述，企業應建立完善的績效管理與考核體系，針對考核標準的制定，要以科學合理為首要標準，企業管理層除了應對績效管理與考核進行明確的定位以外，還應重視績效文化的建設和塑造，加強各部門考核者之間的溝通聯系，注重績效的反饋等工作，這樣才能在提升企業績效管理與考核的能力與水平的同時，促進企業的長期可持續發展。

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