重新定義企業核心能力

我們要重新定義企業的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產品力。2015年我寫過一篇《去日本買一只馬桶蓋》。之后馬桶蓋的市場容量從30多億變成今天的兩三百億。按理來說，這會引發行業的價格大戰，但現在卻沒有，為什么？因為在中國買馬桶蓋的都是新中產家庭，僅僅靠價格無法說服他們，他們認品牌、認品質。其次是馬桶蓋自身在迭代。去年6月份松下推出了一款馬桶蓋，當你坐起來的時候它會告訴你血壓等數據。可見，一個簡單的產品只要不斷地迭代，就能逃脫價格競爭的死亡陷阱。這個景象也幾乎發生在全中國所有的行業。

第二，重新思考“城墻”與“護城河”。“城墻”是你的核心技術，它有沒有不斷地迭代和創新？“護城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點，第一消費者關系，第二資本梯級護衛。對資本的靈活運用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。我見過很多大型企業，董事長基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨的人。但是你坐得越高，對底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發生的。要解決這個問題，你要么把組織全部進行解構，要么通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護衛。現在很多公司設立產業基金，也是基于同樣的原因。

第三，重新構建組織生態。今天所有企業面臨的挑戰都發生在公司圍墻之內，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進行組織的自我革命。張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當中，只有三個層級，就是平臺主、小微主和創客。未來所有的企業都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰，失控成長。并且，你要堅定執行三新原則—新團隊、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結構去治理小團隊，一定要形成資本關系，讓新團隊形成新的動力。

第四，企投型公司的出現。雷軍就是典型的企投家，小米要在香港上市時大家都討論說這家公司是600億美金還是1000億美金，其實小米手機300億美金都很勉強，但是小米手機加上順為資本，再加上小米生態鏈，這樣的資本架構模式全世界沒有第二家，所以就非常值錢，因為它創造了一種新的企業存在的模式。

最后，我們處在很好的時代，只有我們不拋棄這個時代，通過理性、迭代、傳承和快樂的方式，我們一定能夠經受時代和技術給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰。我們是中國改革開放上半場的創造者，我們必將不成為下半場的缺席者。