在華企業的跨國人才激勵和留才策略

基于雇用員工的系列成本、以及充分發揮跨國人才持續有效發揮其專業才能，在華企業首先必須認識到自己從原國內企業向國際公司的管理轉型問題，以此給跨國人才創造滿意的工作環境。

激勵/留才：將人才離職率控制在最低水平

毋庸諱言，在華企業在錄用跨國人才后，給付的薪酬成本增長必須轉化為較高的企業效益，才能最終實現良性循環。

華德士發布的2018《薪資調查》報告顯示，不同行業轉職者的年薪均有著一定漲幅，如：信息技術轉職者2018平均薪資漲幅為12?18%，會計與財務轉職者2018平均漲薪幅度為10?15%，銷售與市場營銷專才轉職薪酬漲幅為20%，而在各領域中的高階職位人才漲薪幅度將更高。按照這個市場趨勢，在華企業聘請高級別的跨國人才從事海外業務拓展，勢必給付較高的薪酬。

此外，雇用跨國人才的前后，在華企業還付出一些隱形成本，如：海外住房、交通、餐費等待遇成本;支付個人相關的保險及當地法律規定的稅務等成本;招聘廣告渠道及宣傳費用;委托專業招聘服務公司的服務費用。

因此，在華企業要防范跨國人才的離職，將員工的離職率控制在最低程度。根據我們的調研，受雇后的跨國人才面臨最主要的三大挑戰：專業培訓機會不足，缺乏個人發展方案;公司在決策和做出改變時不夠透明;品牌形象/品牌聲譽相比跨國公司（西方）不夠強大。

如果在華企業不能有效應對這些“挑戰”，跨國人才可能隨時離職。

激勵/留才：建立創新特質的跨國管理制度

實施海外業務拓展戰略后，在華企業的雇員結構將發生重大變化。

德勤（Deloitte）^⑦指出：在華企業海外業務拓展和招入跨國人才后，原有的人才體系需要進行轉型，尤其是需要建立一套國際化人才的“選用育留”體系，這對在華企業的發展具有長期而深遠的意義。

對此，和君咨詢合伙人金胤和在接受我們采訪時表示：“育留問題比初期的選用更為重要，另外，在華企業現階段不具備培育跨國人才的能力和體系，因此主要問題集中在如何留住跨國人才上，而如何留住，一是靠在華企業管理制度，二是依托企業文化。”

“相比跨國企業文化的漫長沉淀，跨國管理制度可以優先建立。”金胤和認為。但是，作為在華企業此前所“模擬”的西方跨國公司的管理制度（諸如科層制、KPI考核、平衡計分卡、六西格瑪管理等），現在也在加速轉變，尤其是，大部分熟諳西方跨國公司的管理制度的跨國人才，更希望在華企業能夠在管理制度上，展現優于跨國企業，并有特色的管理制度。

北京大學國家發展研究院教授陳春花提供了關于“從員工視角來考察”管理思路^⑧。她認為，過去的“科層制”是以一種強制的方式對員工提出標準化的動作要求，再以榮譽和情懷要求員工額外貢獻，而新興的“平臺型組織”的內在邏輯是把員工轉化為企業家，直接以企業家的標準要求員工。

遵循這一思路，在跨國管理制度上，在華企業如能夠融合“平臺型組織”管理模式，可以讓跨國人才在企業中獲得共同參與包括管理制度在內的各種創新機會，同時也利于他們發揮專長，并由此強化在華企業和跨國人才彼此的信任感。對此，而和君咨詢合伙人閆強表示：“將跨國人才引進之后，企業重要的是，要有一個‘有前途、有創新、有發展的所謂‘三有平臺，這個平臺需要通過管理制度的創新來實現。如此，跨國人才會覺得比他原來工作的跨國企業，更能展現其專長。”

激勵/留才：建立跨多國企業背景的“融文化”

管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）曾提出一個著名的管理箴言：“文化能把戰略當早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，即：人們總覺得文化對于企業來說是婆婆媽媽的東西，但事實上，如果企業沒有明確的文化，就無法有效執行戰略。企業文化出了問題，內部就會出現裂痕。

在華企業“走出去”是會面向多國進行業務拓展。在跨國管理方面，不是面臨簡單的“一對一”，而是“一對多”的局面。

《經理人》自有的企業數據庫顯示，很大一部分在華企業在“一帶一路”倡議指引下，正在加大對東南亞的業務拓展。在我們對一家在華企業的訪談中，企業負責人表示，除了中國香港之外，其還將業務拓至菲律賓、馬來西亞、新加坡等三個市場。同時，該企業負責人提到，協調不同企業文化背景的跨國人才，面臨較大的困惑。無獨有偶，國內某大型制造類企業人力資源總監也向我們表示：“將不同企業文化背景的跨國人才引進之后，在企業內部必然會發生跨文化思維的碰撞。如何管理好這種‘碰撞，并引導這種‘碰撞向有利于企業發展的方向轉移，考驗每一個企業的管控能力。”

耐人尋味的現象是：在招聘階段，不論跨國人才選擇在華企業工作，還是在華企業選聘跨國人才，關于薪酬待遇都放在第一維度考慮，然而在跨國人才入職之后，跨國人才的訴求卻發生了改變—根據我們有關“離職、留職”的調研發現，僅有15.11%的跨國人才會選擇因可觀的薪資留下，而67.85%的跨國人才會因貼近屬地且多元的企業文化選擇留下。

因此，我們需要提醒在華企業注意，跨國人才在應聘和入職這兩個階段，呈現完全不同的訴求。在引進跨國人才之后，需要提升自身的文化融合能力，以避免兩大文化沖突：第一，不同跨國企業背景的跨國人才之間的沖突;第二，跨國人才和在華企業原有企業文化的沖突。

在華企業海外業務拓展中，企業文化實際是一個多國整合的融合企業文化。德勤（Deloitte）^⑨認為，要成功整合需要奠定三個核心條件：清晰界定整合范圍并確立里程碑，與所有利益相關方達成一致;設置明晰的整合團隊架構和暢通的上行下達路徑;主動識別能產生協同效應的機會，快速取得成效以獲得創收及增強員工士氣。

激勵/留才：滿足多訴求，激活跨國人才個體

在華企業引進跨國人才后，除履行薪酬和福利承諾之外，在企業文化、組織管理、創新機制等激活個體上，盡管挑戰很多，但也務必進行創新探索。這是對跨國人才激勵和留住的前提。

根據我們的調研，對于“跨國人才選擇留在在華企業的主要考慮因素”的問題，除大多數跨國人才選擇“更貼近本地的企業文化”外，還有30.77%的跨國人才認為在華企業需要提供靈活的職位：28.85%的跨國人才認為要看到在華企業更大的發展潛力;27.20%的跨國人才希望有更多的晉升機會。這些都是需要在華企業關注的留才環節。

針對如何激活跨國人才個體，并讓他們為在華企業貢獻知識和經驗，和君咨詢合伙人閆強提供五項建議：必須在內部建立開心工作的氛圍;內部要建立制度標準，規定什么可以做，什么不可以;給員工創造個人發展的平臺和機會;內部要建立競爭機制;建立梯隊和人才培訓機制。

而華德士深圳分公司總監John Mullally則表示：“協同即合作。在華企業需要促成不同部門之間、員工之間的合作，或者能提供令多方受益的環境，這樣才能激勵整個團隊。如果不能促成合作，員工關注的點就會在很多負面的事情上，并難以留任。對于企業，失去人才是最大的損失。”