鐵路貨運班列運到時效精益管理對策探討

楊文曦

(中國鐵路廣州局集團有限公司 調度所，廣東 廣州 510088)

鐵路貨運班列具有定時、定點、定車次、定運價的四大特點，是集中體現安全、快捷、價優等優勢的重要運輸產品，也是鐵路企業競爭白貨運輸市場份額的重要載體[1]。目前，鐵路貨運班列開行列數大幅增加，平均旅行速度得到顯著提高。但是，班列開行的穩定性、運到時效的可靠性、與客戶期望的物流鏈嵌入程度等方面仍然存在差距，產品生命周期較短。由于班列貨物流轉涉及貨物接取、車輛取送、裝卸車、列車運行等環節，對運到時效的管理既需要嚴密計劃銜接和作業控制，還需要配套客戶服務管理不確定事件。因此，運用精益管理理念，通過信息化手段采用全流程管理，降低貨物在流程過程中的不必要停留時間，全方位持續改善管理，瞄準市場定位、壓縮貨物運到時效，提高市場競爭力。

1 鐵路貨運班列運到時效管理概述

1.1 運到時效分析

（1）運到時效決定鐵路貨運班列的市場定位。鐵路貨運班列運到時效根據客戶需要，綜合考慮投入與產出，依據運輸市場變化而確定，是反映鐵路貨物運輸價值的重要指標之一。隨著現代物流業的快速發展、制造業生產流程的優化改進，“準時制生產(JIT)”“零庫存”等思想成為企業生產的主流。在激烈競爭的白貨運輸市場，能否適應和滿足時效性的要求，是貨主或第三方物流企業選擇鐵路班列運輸方式的必要條件。運到時效水平決定了鐵路貨運班列在物流市場中的產品定位。

（2）運到時效是影響鐵路貨運班列服務質量的關鍵因素。班列定點、定時、定車次意味著向客戶承諾運到時效。一個可靠的運輸預期，對客戶而言可以產生貨物時間價值[2]:一是節約貨物本身對資金占用的時間價值隨時間長短而變動；二是減少貨物損耗、接駁費用、儲存費用、包裝費用、市場價格變動等資金價值。因此，在運價確定的前提下，運到時效是客戶評價服務質量的首要因素。

（3）運到時效是維護鐵路貨運班列品牌的首要條件。品牌作為企業和客戶溝通的最有效、最忠誠的載體，向來備受重視。影響鐵路貨運班列運到時效的因素，不僅與鐵路內部生產組織有關，而且與外部不可控事件也有重要關聯。因班列晚點造成貨物送達延誤，如果沒有及時跟進客戶服務，每發生一次都會直接損壞品牌形象[3]。對運到時效的管理，不僅是品牌自我維護的基本內容，更是順應市場變化，品牌再定位的需要。

1.2 運到時效管理現狀

（1）管理模式采取分層分段的組織形式。對鐵路貨運班列運到時效的管理，分為中國鐵路總公司(以下簡稱“總公司”)、鐵路局集團公司(以下簡稱“鐵路局”)、車站3個層面，按專業范圍分工，是典型的垂直層級式管理。在總公司層面，列車運行由調度部負責，站點間的接續(即“最后一公里”)由營運部負責[4]。在鐵路局層面，按管轄范圍分段管理，“門到站”由裝車局負責，“站到門”由卸車局負責，列車在沿途運行由各鐵路局分管。

（2）管理手段以超停預警和晚點考核等事后控制方式為主。總公司調度處和物流處通過系統對途中在站停留時間超過2 h的列車進行監控，督促鐵路局加速放行[4]。根據各鐵路局上報的情況，定期對班列開行兌現率、正晚點和“最后一公里”運輸情況進行考核。管控貨運班列運到時效取決于現場作業精細程度和調度能力。在正常情況下，列車按圖行車可以滿足運到時效要求。但是，在某一環節發生意外情況時，如何協調后續環節，缺乏事前控制的計劃和恢復調整的能力。

（3）延誤追責主要依靠行政手段。鐵路貨運班列出現停運或晚點，不是根據各環節實際作業時間與作業計劃、標準進行分析，而是由鐵路局班列調度向車站的站調或貨運值班員詢問原因，由總公司調度、鐵路局調度逐級根據匯報界定責任，并按有關管理制度給予考核。由于相關工作繁重低效，以及匯報人員的局限性和規避責任心理，這種匯報式的追責方式得到的延誤原因多是客戶交付貨物延誤、設備出現故障、等待機車等動力、會讓旅客列車等客觀描述。

（4）運到時效評價以鐵路車輛移動為主要對象。目前貨運班列運到時效的評價指標主要是貨運班列正點率和“最后一公里”運到時限，統計對象是鐵路貨運班列在“站到站”間的運行時間，即班列始發站與終到站間的時間，以及班列終到站至卸車點的時間。對貨物而言，沒有包括貨物到達鐵路車站至列車開車間的時間、貨物卸車至離開車站間的時間，以及貨物在兩端鐵路車站的短途運輸時間。可見，該運到時效指標只是鐵路內部生產指標，而不是真實評價班列貨物流轉水平的指標。

1.3 運到時效管理存在問題

（1）重“站到站”間的列車運行，輕“點到點”間的貨物流轉。鐵路現有的統計方式和統計內容，都是圍繞鐵路列車或車輛的。對班列貨物“點到點”(即發貨倉庫到收貨倉庫間)的流轉，沒有按訂單進行全流程跟蹤和管理。以中國鐵路廣州局集團有限公司棠溪站至上海閔行站的X8785次為例，圖定鐵路站間運行時間35 h，裝車關門至列車發車間的標準時間3 h，卸車站到卸車點的時間標準5 h，鐵路部門考核的時間標準是43 h。但該班列的協議物流企業反映，貨物從“點到點”的全程運到時間一般最快需要70 h，可見在貨物流轉的過程中有27 h處于管理“盲區”。

（2）重事后分析考核，輕作業控制管理。為提高鐵路貨運班列的正點率，鐵路相關部門制定了相應的管理規定和考核辦法。但是，由于貨運班列組織具有環節多、聯動性強的特點，任何一個環節出現延誤，如果不能及時預報后續環節和采取調整措施，都會產生“多米諾骨牌效應”，可能導致班列延誤晚點。現有的組織方式，缺乏柔性生產能力，在面對恢復班列正點或壓縮貨物運到時間的問題上，各部門因重視部門利益而難以協調一致。

（3）重局部功能改進，輕整體系統優化。從貨物流轉實現價值增值[5]的角度來看，運到時效管理是一個包括訂單處理、車輛配空、裝卸組織、運行調整、短途銜接等功能組成的系統。加強對貨運班列正點率的管理，只是針對鐵路車輛在運行環節上的改進和運到時效管理的一部分。為提高貨物運到時效，需要從系統整體上進行優化。由于分專業和分段管理的模式，需要識別哪些作業在創造物流價值，需要優化；哪些作業不產生或降低物流價值，需要取消或弱化。

（4）重內部生產組織，輕外部客戶服務。客戶關心的是貨物在流轉過程中的安全和時效，為加強鐵路貨運班列的管理，鐵路各管理層級就內部生產組織制定了相應管理辦法，考核相關責任部門。但是，在班列開行需求兌現、延誤后的服務跟進、客戶投訴處理等外部服務上，相應的管理制度和工作機制有待完善，如當貨運班列因鐵路車輛不足臨時停運時，因意外情況出現列車晚點時，應采取相應的應急措施，減少由于上述原因帶來的損失，維護客戶關系及品牌市場聲譽。

2 提高貨運班列運到時效精益管理對策

2.1 樹立以貨物為核心的全流程管理意識

由于鐵路貨運班列全程運到時效水平低，市場定位只能是低端物流市場，加之班列晚點，因而班列運輸出現鐵路干線運費已經很低，但市場依然不領情的現象。為提高鐵路貨運班列品質，提升目標市場的議價能力，就必須以貨物訂單為管理對象，圍繞貨物移動進行全流程管理。全流程管理是指對兩端物流取送、進出站和裝卸組織、車輛或集裝箱選配、列車運行、小運轉銜接等作業進行集中統一管理，核心在于運用信息化手段，通過“計劃”串聯以上作業環節，建立圍繞貨物流轉的生產評價體系，為客戶提供穩定的市場預期、可靠的運到時效、良好的信息反饋、暢通的投訴處理等。

2.2 實施貨運班列全流程精細化管理

2.2.1 識別貨物流轉的價值流

按照精益管理定義，價值流[5]是使一件特定產品通過關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。就鐵路貨運班列而言，價值流是指通過從接訂單到制定詳細進度到送貨全過程中信息管理的任務，為客戶提供有價值的移動的一系列作業或服務。在組織貨運班列的過程中，能為客戶提供動態物流信息、按約定時間安全送達、增值倉儲包裝服務等相關工作，才是貨物流轉所必需的作業，即班列貨物流轉的價值流。這些有價值的工作不間斷地“流動”[5]起來，所需的時間就是班列貨物的合理運到時間。

2.2.2 查找貨物流轉過程中的不必要停留時間

在班列貨物的流轉過程中所有工作可以分為3類:創造出客戶可以接受的價值行為；不創造價值，但現在仍然需要；不能創造價值可以立即取消。提高運到時效，需要查找出這些無效或不必要的工作[6]，即查找出貨物在流轉過程中不必要的停留時間。主要表現在:貨物到達鐵路貨場后，辦理相關手續或等待鐵路空車的停留時間；裝車完畢后，出線或開車前的等待停留時間；運行途中，調度不當造成的途中停留時間；到達卸車站，入線、卸車或交付前的等待調車作業或辦理手續的停留時間等。

2.2.3 消除或壓縮不必要停留時間

針對貨物等待辦理相關手續的情況，可以采用票據同步傳輸和平行作業的方式，消除不必要停留時間；針對等待空車的情況，通過合理的車輛配空計劃，讓符合條件的車輛及時到達貨物線，以及車站的調車計劃與裝卸計劃的作業進度協調一致，消除等待車輛的停留時間；針對運行途中不合理停車現象，通過對每列班列自動跟蹤，及時向有關沿途調度臺發出行車調整建議指令，避免因信息不對稱造成的調度指揮不當。根據貨物流轉全流程的作業計劃，建立監控關鍵節點，按照作業標準評價來考核相關生產崗位和部門，實現全過程精細控制。

2.3 優化貨運班列整體作業環節

2.3.1 找準市場定位

以中國鐵路廣州局集團有限公司棠溪站至上海閔行站的某車次為例。分析該班列貨物的標準理論運到時間，圖定站間鐵路運行時間35 h，在裝車站貨物入場至開車間的作業時間5 h，貨物到達卸車站至離開貨場的作業時間6 h，如果加上兩端鐵路車站的短途運輸時間2 h，那么全程運到時間為50 h。該班列的協議物流企業在收貨時，如果選擇鐵路班列運輸，預期的運到時效是80 h。如果選擇汽車運輸，預期的運到時效是30 h。該物流企業表示，如果鐵路班列的運到時效能控制在60 h左右，預計有50%汽車運輸的貨物將會轉向使用鐵路班列運輸。由于市場需求時間60 h遠大于理論標準時間50 h，因而可以通過全流程精益管理，將鐵路班列運到時效控制在60 h內。為穩定貨源基礎、提升議價能力，該鐵路班列應定位在運到時效60 h以內的運輸市場。

2.3.2 圍繞定位進行系統整體優化

將班列生產組織作為一個集中系統，由訂單處理、車輛配空、裝卸組織、運行調整、短途銜接等子系統構成。

進行系統整體優化，不是由各業務部門去實現子系統的最優，而是圍繞運到時效目標，遵循貨物流轉的增值價值流，由一個核心部門從系統整體的角度進行組織優化。通過手機APP直接采集班列訂單和反饋承運結果，減少信息流轉環節，壓縮單證辦理時間。通過在鐵路貨場開辟班列貨物綠色通道，壓縮貨物檢斤驗貨和裝卸交付作業時間。通過動態推算班列專用車輛的分布，改進配空和取送車輛計劃的精細程度，提高車輛的保障能力，消除等待空車的延誤時間。運用信息化的預報和管控手段，消除或壓縮各作業環節的等待時間。

2.4 提升班列產品的客戶服務水平

2.4.1 形成快速響應訂單的處理能力

由于物流市場呈現多批次、少批量的特點[7]，集合成一整列的班列貨物，往往需要經過貨物配裝和客戶組合的過程，否則達不到班列最少編組輛數而無法開行。可見，鐵路班列能否正常開行，在線上需要具備發貨信息處理能力，在線下需要具備配裝和組合能力。如果班列臨時停運，對客戶而言已不僅是運到時效問題，而是市場信譽問題。因此，無論是對直接客戶的物流企業，還是對間接客戶的發貨企業，在提出訂單的同時，都需要在短時間內得到鐵路班列能否開行的反饋信息，即及時響應訂單。響應時間取決于鐵路部門的訂單處理能力，即運用信息化手段，實現根據客戶訂單快速制訂車輛配空計劃、裝車審批計劃等一系列鐵路內部生產計劃，為運到時效提供支撐。

2.4.2 持續進行改善

維護鐵路班列品牌，不僅要保證運到時效，而且要管理客戶關系，配套客服體系，及時跟進和處理運到延誤等意外情況，維護市場聲譽。提升班列產品的市場競爭力，需要持續改善，這是一個循環改進的過程。精益管理鐵路班列的運到時效，實質上是對鐵路物流的創新變革。持續改善有3個層次，一是根據價值流持續地識別貨物流轉過程中產生不必要停留時間的工作；二是查實作業標準，通過客戶需求拉動各環節工作按標準作業時間不間斷“流動”起來；三是瞄準細分市場定位，圍繞“價值流”運用先進技術手段改進流程，提升作業標準。持續改善是全方位的，要從組織模式、管理制度、作業流程、設備工藝、信息化手段、客服體系建設等方面不斷持續改進管理，才有可能瞄準目標物流市場壓縮全程物流時間，才有條件訂制有市場競爭力的品牌班列產品。

3 結束語

為客戶提供全程物流優質服務是鐵路現代物流發展研究的關鍵問題[8]。貨運班列作為鐵路貨運的“精品”，是擴大鐵路白貨市場份額的主要產品，加強對貨運班列運到時效的管理，不僅涉及鐵路貨運設備的硬件能力，而且更多關系到鐵路物流管理的“軟實力”。能否順應物流鏈的競爭趨勢，在日益競爭激烈的物流市場中贏得快運貨物的一席之地，貨運班列的運到時效管理將是重點提升目標之一。現有的鐵路班列組織模式仍然基于傳統作業方式，在及時、快捷、客戶體驗上與現代物流管理有較大差距，為提升鐵路貨物班列運到時效管理水平，鐵路貨運班列應大膽引進現代科技，創新產品設計和組織方式，運用信息化手段和大數據理念，圍繞價值流對鐵路貨運班列進行全流程精益管理。