變革中人的因素

文/維奈·庫托

塵埃落定之后，許多員工將學(xué)會新的流程和信息系統(tǒng)。如果員工不能同心同德地對待轉(zhuǎn)型，任何完美的轉(zhuǎn)型計劃都會化為泡影。

企業(yè)變革轉(zhuǎn)型對上至CEO下至級別最低的一線員工的企業(yè)全員提出了很高的要求。塵埃落定之后，許多員工將學(xué)會新的流程和信息系統(tǒng)，與新的一套同事班子開展工作。有些人將擔(dān)任完全不熟悉的新崗位，有些人或許會搬到新的辦公室。在成本意識更高的組織中，幾乎所有人都面臨著全新的業(yè)績要求、全新的考核指標(biāo)和全新的工作方式。

如果員工不能同心同德地對待轉(zhuǎn)型，任何完美的轉(zhuǎn)型計劃都會化為泡影。轉(zhuǎn)型的最終成功取決于員工對全新工作方式的適應(yīng)程度。為了做到這點(diǎn)，員工需要第一時間認(rèn)識到如此大規(guī)模變革背后的原因，認(rèn)同變革無論是對企業(yè)還是對個人都是最佳的選擇，并且因為光明的未來而備受鼓舞。

對于各級管理人員而言，“變革管理”是一個再熟悉不過的概念。變革管理的構(gòu)成要素包括：領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)調(diào)一致、變革影響度評估、利益相關(guān)方參與、員工溝通、培訓(xùn)、考核指標(biāo)及跟蹤。員工不僅需要改變工作內(nèi)容，還需要改變?nèi)粘５男袨榉绞?。這是一個很高的要求，除非你能夠發(fā)揮企業(yè)文化的作用，否則這種要求很難實(shí)現(xiàn)。

以文化引領(lǐng)的變革管理項目的組成要素

歸根結(jié)底，變革管理的工作就是協(xié)助員工適應(yīng)新的工作方式。員工從現(xiàn)狀發(fā)展到理想狀態(tài)需要經(jīng)歷四個階段，分別是準(zhǔn)備好、樂意去、有能力和致力于。在第一個階段，員工首先需要意識到并認(rèn)識到正悄然發(fā)生的變革。在第二個階段，他們需要鼓勵，變革的理由和企業(yè)的未來必須足夠有說服力，每個員工都必須為愿景感到歡欣鼓舞，愿意成為其中的一部分。盡管“大棒”（失業(yè)或者仕途不暢）能夠“鼓勵”員工，但“胡蘿卜”（個人、同事、企業(yè)和社區(qū)有更加美好的未來）能更有效地激勵員工去適應(yīng)變革。在第三階段，員工需要具備某些必不可少的知識、技能和素質(zhì)。他們需要有關(guān)新流程和信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，準(zhǔn)備好展示出期望中新的行為方式。在最后一個階段，員工必須全面擁抱變革并展示出新的工作方式。如果他們展示出了新的行為方式，需要對他們給予肯定并提供獎勵。

為了協(xié)助員工順利地度過上述階段，轉(zhuǎn)型團(tuán)隊必須采用以下變革管理要素。

領(lǐng)導(dǎo)層保持一致

領(lǐng)導(dǎo)人必須對轉(zhuǎn)型承擔(dān)起責(zé)任，并在整個轉(zhuǎn)型過程中小心翼翼地掌控整個組織，提供適度的靈感、行動和步調(diào)。如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)人沒有在言談舉止中公開地、主動地為轉(zhuǎn)型提供支持，那么變革將十分艱難，自然也不會順利完成。在變革時期，員工會自然而然地希望導(dǎo)師或直線上級能給出坦誠的建議，幫助他們弄清楚對團(tuán)隊和個人而言“轉(zhuǎn)型意味著什么”，發(fā)現(xiàn)擁抱變革的動力。因此，有效的轉(zhuǎn)型需要提前判斷到這一需求，讓各級領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好管理各自的變革之路，從而當(dāng)轉(zhuǎn)型計劃設(shè)計完畢并投入實(shí)施后，他們能夠真心實(shí)意地展示出自己對轉(zhuǎn)型的投入，做到言行一致。

邀請利益相關(guān)方參與

沒有一種妙招能夠讓所有的員工都以“正確的”方式去思考和感知。因為員工群體并不統(tǒng)一，每個人都會因為自己的職位、部門、工作地點(diǎn)、年齡、過往經(jīng)驗以及其他一些因素而對發(fā)生的情況有不同的解釋和反應(yīng)。變革對不同群體的影響程度不一，因此需要計劃如何讓利益相關(guān)方參與，為各員工群體提供教育和激勵。此外，還需要為高管制訂個性化的影響度評估和參與計劃，從而直接地解決他們的問題，使得他們成為真正的轉(zhuǎn)型支持者并帶動尊敬他們的一批員工。

培訓(xùn)員工

讓員工相信變革的目標(biāo)，只是轉(zhuǎn)型旅程中的一小步。還要幫助他們學(xué)會如何變革、知道需要做什么，不會因為不確定性而裹足不前，這些需要耐心和有針對性的培訓(xùn)。為了變革，員工需要大量有關(guān)新技能、新能力、新流程和新系統(tǒng)的培訓(xùn)。而如此大量的培訓(xùn)所需的并不是某次為期一天的輔導(dǎo)，而是需要管理人員以身作則，潛移默化地在實(shí)際工作中進(jìn)行灌輸。正式的培訓(xùn)課程加上非正式的同儕指導(dǎo)和上級輔導(dǎo)，是協(xié)助員工向?qū)熀屯瑑妼W(xué)習(xí)的寶貴方式。

推行新的行為方式

當(dāng)企業(yè)文化對轉(zhuǎn)型起到支撐作用而不是阻礙作用時，變革就具有了可持續(xù)性。然而，文化并不能迅速地改變，也不會如你所愿地與轉(zhuǎn)型目標(biāo)完美結(jié)合。解決這一問題的關(guān)鍵，是側(cè)重于關(guān)鍵少數(shù)行為——這是目前一部分人經(jīng)常表現(xiàn)出的行為，能夠讓轉(zhuǎn)型更順暢、更迅速、更成功，在全面貫徹的情況下能夠帶來實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)成果。將重點(diǎn)放在行為方式上，是因為人們感受到的、想到的、信任的企業(yè)文化在日常的行為方式中得到了體現(xiàn)和升華。將重點(diǎn)放在關(guān)鍵少數(shù)行為上，是因為改變行為方式很難，試圖在同一時間內(nèi)改變一些行為方式更是難于登天。當(dāng)組織里的每個人都關(guān)注于這些關(guān)鍵少數(shù)行為時，他們能夠采用新的思維方式，同時見證迅速的、切實(shí)的成果。

第一階段：梳理變革藍(lán)圖

轉(zhuǎn)型的第一階段聚焦于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，確定方向和重點(diǎn)領(lǐng)域。此時，一支小而精的團(tuán)隊與高管密切合作，評估組織架構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，為整體轉(zhuǎn)型設(shè)定目標(biāo)，確定機(jī)遇和速贏，制定達(dá)成目標(biāo)的路線圖。與此同時，團(tuán)隊需要制定出管理團(tuán)隊支持、普通員工接受的變革藍(lán)圖，從而為文化引領(lǐng)的變革管理工作奠定基礎(chǔ)。團(tuán)隊還應(yīng)該評估企業(yè)文化，從而認(rèn)識到哪些方面的優(yōu)勢需要利用，哪些方面的障礙需要注意回避。

轉(zhuǎn)型團(tuán)隊和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要在項目早期就對轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)和機(jī)遇達(dá)成一致，從而能夠準(zhǔn)備好全程推動轉(zhuǎn)型，鼓勵代言人和發(fā)起人帶領(lǐng)更多的人參與其中。他們必須團(tuán)結(jié)統(tǒng)一，全身心投入企業(yè)的轉(zhuǎn)型。但做到這點(diǎn)并非易事。有些純良的高管會發(fā)現(xiàn)，無論自己多努力地嘗試，變革仍舊不近人情；有些高管缺乏開展轉(zhuǎn)型所需的能力、理念和意志力；有些高管則會因為變革挑戰(zhàn)到他們的權(quán)力和地位而產(chǎn)生抗拒。

在整個第一階段中都可能需要致力于在領(lǐng)導(dǎo)層之間達(dá)成一致，而且可能延續(xù)到后續(xù)階段。首席執(zhí)行官和少數(shù)早期的支持者必須將整個高管團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在自己周圍，但也需要認(rèn)識到有些人可能永遠(yuǎn)不會堅持到底，需要與他們分道揚(yáng)鑣。達(dá)成共識不可能僅僅通過一次會議或?qū)υ捑湍軐?shí)現(xiàn)，需要長時間的積累。第一階段中的三四次指導(dǎo)委員會正式會議是達(dá)成共識的首個渠道，通過評估現(xiàn)狀并討論各類方案能說服部分高管。但這三四次會議并不足夠，有些高管需要由值得信賴的同僚或首席執(zhí)行官一對一地開展坦誠的對話。他們需要提出自己的顧慮，希望得到應(yīng)有的重視：“我們會給企業(yè)造成傷害嗎？是否真的對員工有利？我們是否真的有足夠的勇氣來推行？”盡管事實(shí)擺在眼前，但這些高管還是需要以自己的方式達(dá)成妥協(xié)。此時，首席執(zhí)行官和執(zhí)行層的發(fā)起人需要發(fā)揮起作用：認(rèn)清各位高管在情感上和理智上所站的角度，“游說”他們成為支持者。

第二階段：制定詳細(xì)的設(shè)計方案

第二階段中變革管理的焦點(diǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)型設(shè)計團(tuán)隊提供支持，讓他們設(shè)計出具有持續(xù)性的方案和綜合的轉(zhuǎn)型計劃。第二階段中的變革工作會經(jīng)歷自然的轉(zhuǎn)變。早期，由于信息有限，因此變革工作主要是繼續(xù)保持利益相關(guān)方的參與，爭取領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成一致，指導(dǎo)設(shè)計團(tuán)隊考慮到變革所帶來的影響。進(jìn)展過半時，隨著未來目標(biāo)逐步浮現(xiàn)，變革細(xì)節(jié)不斷明朗，工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)為認(rèn)識到對員工的影響，制訂出各類變革計劃：利益相關(guān)方參與計劃、溝通戰(zhàn)略與計劃、培訓(xùn)計劃、關(guān)鍵少數(shù)行為、評估和跟蹤變革情況的方法。

除了手握大權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)外，值得信賴的非正式領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該被發(fā)掘出來并加入轉(zhuǎn)型工作。這些人可能職位較低，沒有正式的管理角色或權(quán)力，但卻被他人視為模范，值得信賴。他們已經(jīng)展示出未來所需的文化特質(zhì)和關(guān)鍵少數(shù)行為—從某種意義上說，他們將企業(yè)文化中的積極因素人格化。他們總在大家的視線范圍內(nèi)，因此能夠發(fā)揮巨大的作用，鼓勵周圍的人認(rèn)識到并接受變革，采用新的行為方式。

在第二階段的早期，你需要認(rèn)清利益相關(guān)人，并認(rèn)識到他們?nèi)绾慰创磳⒌絹淼霓D(zhuǎn)型。許多利益相關(guān)人要么是變革的直接執(zhí)行者，要么對于變革在整個組織中的接受程度有著舉足輕重的影響。因此，你需要認(rèn)識到哪些人受到影響、如何受到影響，并確定如何對待他們：誰是支持者，誰是盟友？如何讓他們成為變革的代言人？另一方面，誰是持反對意見的領(lǐng)導(dǎo)人？他們反對什么？為什么反對？如何讓他們不再反對？

按影響力（對結(jié)果）和所需的變革程度（按變革項目）對利益相關(guān)人分類。這種分類有助于確定利益相關(guān)人的優(yōu)先順序，首先解決關(guān)鍵利益相關(guān)人的顧慮，并發(fā)現(xiàn)推廣變革過程中所能團(tuán)結(jié)的盟友。

在第二階段中，中層管理人員有些關(guān)鍵的參與。管理團(tuán)隊通常會在實(shí)施過程中委任中層管理人員推動變革，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力以及對變革的接受程度直接影響著轉(zhuǎn)型的成敗。但這個群體恰恰會非?？咕茏兏铮何覀冇行┛蛻魰谩笆彻挪换眮硇稳葜袑庸芾砣藛T，反映出許多中層管理人員深陷于自己的世界里。他們習(xí)慣了以特定的方式運(yùn)作自己的組織和流程，他們被提拔到目前的位置上是因為展示出當(dāng)前組織所要求的行為方式，他們希望繼續(xù)習(xí)慣的一套能提升自己未來的職業(yè)生涯。當(dāng)變革來臨時，他們被告知需要忘掉許多支撐自己一路走來的東西，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)新的工作方式。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的變革舉措在第二階段就尋求中層管理人員的參與，而不是在既成事實(shí)之后。在該階段的早期，設(shè)計工作團(tuán)隊就尋求中層管理人員的參與，通過一對一訪談或焦點(diǎn)群組的方式，認(rèn)識到當(dāng)前的運(yùn)作方式以及存在的問題。隨著設(shè)計工作的推進(jìn)，各工作流負(fù)責(zé)人邀請中層管理人員共同制定解決方案或優(yōu)化相關(guān)的建議。通過這種方式，潛在的問題得以提前解決，從而確保了設(shè)計方案的有效性。此外，中層管理人員也認(rèn)為自己的意見得到了尊重，自己的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。

第三階段：實(shí)施

在第三階段，隨著實(shí)施工作的開展，第二階段中精心制訂的各項計劃全面鋪開并付諸實(shí)施。在這一階段中，變革管理開足馬力前進(jìn)：在更大范圍內(nèi)通報詳細(xì)的變革，提供培訓(xùn)，推動行為方式的改變，跟蹤變革的接受程度，并在必要的時候進(jìn)行干預(yù)。

資深領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以自己的聲音連貫不變地傳達(dá)核心信息，即提出倡議，同時確保下一級的管理人員在合適的時間同樣做到這點(diǎn)，從而形成更廣泛的凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該至少每個月定期碰面，討論員工的反饋以及面臨的問題。以身作則地說到做到，比提出倡議更為重要。作為接受和采納環(huán)節(jié)中的一部分，員工通常除了傾聽領(lǐng)導(dǎo)人的言語外，還會觀察他們的行動。各級負(fù)責(zé)人的行為舉止始終如一地符合轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和信息，顯得尤為重要。

為了讓大家知道目前的進(jìn)展、企業(yè)對他們的期望、變革發(fā)生的時間，溝通是非常有力的工具。然而，溝通本身并不能讓員工具備在新模式下成功的各項技能。當(dāng)組織、流程和體系發(fā)生變化時，及時的培訓(xùn)是確保順利過渡到全新工作方式的關(guān)鍵。此時，對于轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的核心新技能需求，曾經(jīng)耗費(fèi)心血的影響度評估、參與計劃和培訓(xùn)計劃制訂工作開始發(fā)揮作用。培訓(xùn)的時間應(yīng)該與變革的時間相呼應(yīng)，通常在變革之前。例如，員工需要相關(guān)培訓(xùn)才能應(yīng)付新流程下的新工作流或新的信息技術(shù)系統(tǒng)。

開始實(shí)施后，溝通的目標(biāo)致力于協(xié)助大家采用新的行為方式，宣傳成功案例和榜樣，制定傳達(dá)和強(qiáng)化關(guān)鍵議題和信息的整體綱要，針對切實(shí)的轉(zhuǎn)型行動建立起戰(zhàn)略性的聯(lián)系，增強(qiáng)關(guān)鍵少數(shù)行為。當(dāng)全面推行第二階段中制定的參與和溝通機(jī)制后，還需要加入各轉(zhuǎn)型工作組所需的溝通內(nèi)容，從而讓員工明確地知道變化及影響。一些新的機(jī)制，例如由并未參加轉(zhuǎn)型團(tuán)隊的利益相關(guān)方代表組成的顧問委員會，能夠就大家想知道什么、他們擔(dān)心什么、他們?nèi)绾谓邮苄畔⒌葐栴}提供反饋意見。要避免溝通成為單方面的宣講，要讓其成為雙方都傾聽并提出問題的相互對話。

許多企業(yè)都設(shè)有業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門和人力資源學(xué)習(xí)發(fā)展部門，轉(zhuǎn)型可以利用這些部門制定和提供所需的培訓(xùn)。根據(jù)培訓(xùn)的性質(zhì)和深度，這些部門或許需要短期外部培訓(xùn)服務(wù)提供支持。通常可以采用“培訓(xùn)師特訓(xùn)”這種方法，由中央培訓(xùn)團(tuán)隊為部門經(jīng)理提供培訓(xùn)，后者再對下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)。除了有助于大規(guī)模推廣之外，這種方法還能讓承擔(dān)變革和帶領(lǐng)團(tuán)隊的各位管理人員參與，從而強(qiáng)化整體的變革信息。

當(dāng)企業(yè)思考如何評估傳統(tǒng)的變革管理工作時，他們通常圍繞變革的意識和認(rèn)識開展評估。因為轉(zhuǎn)型需要對行為方式做出根本性的改變，因此更加強(qiáng)調(diào)接受、采納和投入，使得評估方法也需要做出改變，納入更多的監(jiān)控和跟蹤，包括對領(lǐng)導(dǎo)力、溝通和參與計劃、工作有效性、轉(zhuǎn)型的整體成功性進(jìn)行監(jiān)控和考核。對接受程度的透徹評估將協(xié)助組織及時發(fā)現(xiàn)有待強(qiáng)化的特定溝通、某項關(guān)鍵假設(shè)未如預(yù)期般成功，或者需要額外的培訓(xùn)。

大規(guī)模的變革并不是一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)，甚至不會在短短數(shù)月內(nèi)完成，關(guān)鍵在于堅持以成果為導(dǎo)向，協(xié)助企業(yè)朝著正確的方向穩(wěn)步前進(jìn)。