博天環境：財務轉型始于共享

文/本刊記者 鄭 偉

實施財務共享對集團企業來說，無疑是一場大的財務變革和管理變革，博天環境在建設財務共享服務中心前期就充分認識到，要充分發揮出財務共享服務中心的作用，就應該把它作為一種長效機制來建立。

王紅軍：建設過程中遇到的主要障礙還是觀念的轉變，首先要求財務人員的觀念要轉變。

對于企業的整個財務管理工作來說，財務共享服務的效應正得到逐步顯現。不過，企業對于財務共享服務有哪些需求，以及如何真正踐行這種管理方式仍然“因企而異”。

作為一家水環境整體解決方案綜合服務商，博天環境集團股份有限公司(簡稱“博天環境”)在水環保行業空前的發展機遇下，業務保持快速、穩定擴張之勢。自博天環境財務總監王紅軍在接受《首席財務官·共享服務》采訪時談到，2014年博天環境開始布局財務體系的搭建，到2017年實現了財務共享中心的試點上線并預計在2年內逐步推廣。

理念先行

伴隨“水十條”等政策的相繼出臺，工業水處理行業迎來了千億市場規模。博天環境作為最早布局環保產業的企業之一，在工業水處理和市政水系統方面的主營業務都保持良好的增長勢頭。2011~2016年年收入復合增長率47.98%，并在2011年提出，到2020年收入達到100億元的發展目標。博天環境目前共有五大業務平臺、5大區域中心、70多個分子公司，員工超過2000人。“如何管理好分布在國內和國外的項目，如何讓財務支撐起完整產業鏈和市場布局方面的投資與建設，都關系到集團公司2020年百億收入目標的實現。”王紅軍強調，在市場逐步鋪開之后，實現財務更有效地管理，保證利潤的實現，是博天環境不斷面臨的挑戰。

據王紅軍介紹，自2014年開始，博天環境時任財務總監就帶領集團財務管理團隊尋求財務轉型變更的解決之道，陸續參加了財務轉型的相關培訓，過程中接觸到了財務共享服務的相關理念，并實地參觀了海爾集團的財務共享建設，切身感受到財務共享中心建設對財務變革的意義。“財務共享顛覆了傳統財務的理念，‘財務轉型始于共享’的理念在博天環境財務團隊內得到了廣泛傳播。我們決定要主動進行財務組織變革。”

博天環境從實踐中總結出了自己的實施經驗，推廣共享服務理念首先必須要解決財務團隊對財務共享的認識問題。博天環境財務團隊陸續派中層管理人員參加財務共享的相關培訓，并在財務條線的內部會議中多次宣講財務共享的意義，在財務條線內部達成財務轉型的共識。王紅軍補充道，“雖然期間也有一小部分人因為不理解財務轉型和共享建設而離開財務團隊的，但大部分同事都在思想觀念上接受了財務共享中心給財務帶來的深遠影響和積極意義，因而我們能夠先從內部做好了財務共享理念的統一。”

在認識層面達成統一之后，博天環境財務部門進而抓住企業提升管理水平，開展集團信息化建設的契機，在集團范圍內推廣財務共享服務理念，搭建財務共享的信息化平臺。“我們邀請普華永道為集團設計財務共享藍圖，與他們一起在集團管理層面宣講財務轉型理念，以及財務變革給集團財務管理帶來的積極影響，順利爭取到集團管理層的支持。”

長效機制

實施財務共享對集團企業來說，無疑是一場大的財務變革和管理變革，博天環境在建設財務共享服務中心前期就充分認識到，要充分發揮出財務共享服務中心的作用，就應該把它作為一種長效機制來建立。對此，王紅軍談到，“博天環境建設財務共享中心的出發點是促進財務轉型，打造有價值創造的財務管理團隊。我們不是為共享而共享，共享只是博天財務轉型的第一步。”

博天環境的財務共享建設大致分為兩階段，一是藍圖設計階段；二是藍圖項目落地實施階段，目前已進入落地實施階段。

目前，博天環境的財務共享建設主要是在解決會計核算的效率問題，把基本的核算業務納入共享中心，解決核算政策執行不統一、核算效率低下的問題。王紅軍解釋說，“公司的業務范圍比較廣，業務模式涵蓋產業鏈上下游的全產業鏈；從地域上看，涉及全國各省市。財務工作涉及到產品、服務、工程建設各類核算方式，這給財務管理和會計核算帶來了較大影響，溝通成本高，效率低下，財務人員60%的精力在會計基礎業務的處理上，財務管理職能不能有效發揮。財務人員規模不斷膨脹，經常加班，一方面造成財務人員不穩定，另一方面各業務單元對財務條線的滿意度也較低。”

在建設過程中，博天環境先選取占公司營收90%以上的業務板塊實施財務共享策略，經過試點階段，顯示流程沒有問題之后再推廣到板塊的其他單元，進而解決公司90%的財務共享工作量問題。“我們之所以沒有直接先對財務組織架構進行變革，主要是考慮到公司的業務覆蓋面廣，各類型會計核算業務復雜。在財務共享建設過程中，我們發現有些板塊業務系統不完善，所以要先解決業務系統問題再實施財務共享。”事實證明，通過財務共享的建設，集團的信息系統建設得到加速，信息化水平得到了提升，整個集團的管理水平也得到大幅提高。

博天環境的集團財務按照財務職能劃分為戰略財務、業務財務、共享財務，要求專業的人做專業的事。建立財務共享服務中心的目的是服務于集團財務發展戰略，促進財務轉型。“財務人員需要把更多的精力投入有價值創造的管理會計業務，這就要求必須把財務人員從基礎的會計核算業務解脫出來，財務共享服務中心能夠發揮重要的作用，共享服務能保證核算標準統一、效率提高，能為業務財務提供高質量的財務數據。整體來說，我們的共享建設還處在初級階段，后期還要開展大量的優化工作，才能真正讓共享發揮財務轉型的基石作用，助推財務變革。”

成效與挑戰

博天環境的財務共享已搭建統一的會計核算平臺、統一的費用報銷系統、集中資金支付系統。事實證明，費用報銷由原來的每月一次提升到實時報銷；每月結賬出表時間縮短了5天。與去年同期相比，財務核算組織增加了10多個，但財務人員數量并沒有增長。王紅軍堅信，隨著集團所有業務板塊納入共享，效率提升將會更顯著。

雖然財務共享建設的成效顯著，但與成效相伴的挑戰也是不容忽視的。王紅軍坦言，建設過程中遇到的主要障礙還是觀念的轉變，首先要求財務人員的觀念要轉變。“剛開始大家不理解財務共享建設的意義，一部分財務人員在宣貫過程中聽說實現共享后會計核算等基礎業務將集中處理，導致他們因接觸不到會計核算而離開團隊。”為了穩定財務隊伍，王紅軍在團隊內部進行了多輪宣講，給不同的財務團隊宣講財務共享的意義和財務轉型的必然性，極大促進了財務團隊思想認識的統一。其次，集團高管團隊的思想認識也要轉變。“財務共享建設伴隨大量的信息化建設投入，但具體能帶來多少效益、效率的提升，我們是缺乏清晰認知的。對此，我們請咨詢機構來集團開展培訓，分享知名大企業財務共享建設的歷程，對管理和財務效率的提升。通過這種潤物細無聲的方式，爭取到集團高管團隊的支持和集團各條線的全力配合，沒有這些支持與配合，財務共享建設將很難推進。”王紅軍對此深有體會。

每個行業的業務特點不同，管理需求不同，財務核算各有其特色，但不可否認的是，企業建立財務共享服務中心的背后是大數據背景下財務轉型的一種需求。從這個角度出發，財務共享服務中心的建立過程應該以穩健為主。博天環境的實踐經驗也是如此，目前博天環境共有博天工程、博元生態、博慧科技、博中資本和博華水務五大業務板塊，每個板塊的業務既不重合，又互相促進。要實現業務協同的最大效益，既是集團管理者共同面臨的問題，也是共享中心承擔的使命。“我們的共享中心建設沒有采取激進的一次上線模式，哪個業務板塊或業務類型條件成熟，就上哪個板塊。從業務類型來說，隨著業務系統的完善，在今年年底前，水務投資業務和環境監測檢測兩大業務板塊將會納入共享服務。“從財務管理專業角度，‘營改增’后的稅務管理工作比較復雜，目前還在調研過程中，預計明年會實現將稅務管理模塊納入共享服務。”

近期，博天環境進行了一輪較大的管理層崗位調整，進一步完善了公司治理結構。原財務總監高峰調任高級副總裁，主管博華水務投資運營業務，王紅軍由財務管理中心總經理接替財務總監一職。王紅軍強調，“原財務總監的調任既是財務人轉型業務的典范，也是集團對財務工作的肯定，激勵更多的財務人融入業務、業財結合，做一個價值創造的財務人。我現在從高總手中接過接力棒，繼續推進財務戰略的執行，推進財務共享的持續建設，推動財務轉型變更，助力集團業務發展。”不難看出，博天環境此次調整圍繞集團“聚焦于人、追求有質量增長”的戰略，聚焦于集團精細化、集團化、專業化的發展目標，財務共享中心的建設也代表著財務未來的發展方向。