FiSS：施耐德電氣新名片

文/本刊記者 劉 陽

本著建立靈活的預防型企業組織的定位和“讓共享的價值最大化”的理念，施耐德電氣財務共享服務中心（Finance Shared Services）已經實現了明顯的“標簽效應”，為施耐德電氣品牌大為增色。《首席財務官·共享服務》本次將研究的目光聚焦于財務共享服務中心在企業中的最終定位以及在精準定位指導下的機制建立與管理系統，希望通過對施耐德電氣財務共享服務獨具特色的理念及實操的觀察給眾多企業提供一些共享建設的靈感。

攝影／楊彥楠

坐標：某跨國公司財務共享服務中心某部門會議室，中國，武漢；

時間：北京時間2017年8月；

鏡頭一：某新引進管理制度推行研討會，財務共享服務中心一把手主持現場調研，聽取并記錄員工反饋問題；

鏡頭二：當天，組織改進研討會，請員工制定能為工作帶來實際幫助的標準，經過集體討論后，確定八條執行準則；

鏡頭三：直接到現場驗證，員工通過親身體會的方式來檢驗上述標準對工作是否有幫助、操作過程中是否會遇到困難，并現場制定改進和完善方案。

這就是施耐德電氣（中國）有限公司（以下簡稱“施耐德電氣”）中國財務共享服務中心在引進精益化管理過程中推行5S時現場演繹的片段，頗有目標鎖定、分析、突破、結案的現實版速度與激情“范兒”,整個過程由施耐德電氣財務共享服務中心東北亞總監王祎挑頭進行。通過此次研討會，施耐德電氣財務共享服務中心員工對5S管理的滿意度從60%上升到85%,并且也開始參與和接受這個管理概念。王祎在接受《首席財務官·共享服務》專訪時表示，“管理是追求既平衡又創新的藝術。”施耐德電氣財務共享服務中心的發展正是在這種平衡與創新中不斷尋求突破。不得不承認，共享服務模式本身就是一場管理變革和組織結構變革。彼得·德魯克曾經說過，“變革是無法避免的事情。”環境是多變的，管理者必須不斷變革管理才能保證企業生存和發展。

“智源”協同

外資企業一直是共享服務在中國推行的主力陣營。縱觀財務共享發展趨勢圖可以看到，2009年是一個明顯的分界點，2009年后，財務共享在中國的增長速度大概是2009年之前的2倍，更重要的是，2011年和2013年，國資委、財政部先后發文鼓勵企業建立財務共享服務中心，越來越多的國企和私企加入到這個變革的陣營中來，這與國家的推動是分不開的。然而，目前中國的財務共享比例仍然比較低，只能達到40%左右，而且以交易型的財務共享為主。王祎表示：“共享服務中心應該有三個層次：交易型，知識型，專家型。中國的共享服務，無論是覆蓋率還是服務層次上都相對較低，說明這個市場還很有發展空間，財務共享這個領域在中國大有可為。”

施耐德電氣是世界500強企業之一，是全球能效管理和自動化領域的專家，致力于為客戶提供安全、可靠、高效、經濟以及環保的能源和過程管理。施耐德電氣在中國有26家工廠、8個物流中心、5個分公司和40個辦事處。王祎表示，“施耐德電氣的共享服務不是從子公司開始做的，而是從總部開始做合并。”施耐德電氣中國共享服務中心在2008年建立，全球的共享服務中心是在2009年成立。對于財務共享服務首先從中國開始，王祎表示，“中國是全球第二大市場，中國業務在施耐德電氣總體業務中占有非常重要的地位。從更高的角度而言，我們一直對中國市場保持高度關注，希望能讓中國成為引領變革的前沿陣地。”

施耐德電氣財務共享服務中心不僅包含交易型，還基本覆蓋了所有知識型，同時涉及到一部分專家型。王祎表示，“我們對共享服務中心的定位是，建立靈活的預防型企業組織。”打造精益化、數字化的信息處理流程，為客戶提供高效優質的增值服務，同時全方位地培養員工，為員工提供廣闊的職業發展平臺，成為他們心目中的最佳雇主，是施耐德電氣共享服務的目標。

數據分析顯示，60%的中國共享服務中心人員規模大多都在100人以下。施耐德電氣擁有一個由約220人構成的龐大的共享服務組織，主要位于北京和武漢，其中武漢類似于結算中心，擁有100多人，而位于北京的則是能力發展中心（Competency Center），主要提供增值服務。

王祎介紹，施耐德電氣財務共享服務中心除了為中國大陸的企業提供服務，同時也為東北亞國家提供服務。在語言方面，財務共享服務中心將英語作為工作語言，同時也需要掌握韓語、日語和西班牙語的員工；在系統架構方面，使用包括SAP和Orcale在內的十幾種不同的ERP版本，同時也使用很多外圍應用系統。“在運營等常規部門外，施耐德電氣財務共享服務中心特別設有熱線團隊，并建立了網頁和微信平臺，用以加強與客戶之間的互動，在答疑解惑的同時，能夠讓大家更好地了解施耐德電氣財務共享服務。”王祎補充道。

值得一提的是，施耐德電氣財務共享服務十分強調“智源”協同。財務共享本身的特點之一是輸入主體和輸出主體重合，即“原始信息的提供方——供應商”和“加工信息的接收方——客戶”是同源的，因此要保證信息處理效率和質量，就必須將這個同源體接入到財務共享服務的運營優化中，成為財務共享服務的“智源”，并一同研究制定革新方案或者持續改善方案。王祎表示，“我們對自己的要求是，讓共享的價值最大化。共享絕不是簡單地集中，而是去除冗余、提高利用率、‘智源’充分協同、資源靈活調配、方便可視可控、創造新價值。”

此外，施耐德電氣財務共享服務中心的天生優勢也成為一大亮點。在工業領域，施耐德電氣的“智能工廠”實踐頗為成功。很多客戶會要求參觀施耐德電氣的工廠，而財務共享服務中心則憑借近水樓臺的優勢，成功地將施耐德電氣在工業管理領域的“智源”引入到了財務共享的管理和變革中，財務共享的精益管理和質量體系，都是施耐德電氣工業管理的成功跨界實踐。

在回憶財務共享服務中心前期籌備工作時，王祎表示，“關于前期的協調和籌備，‘破、立’二字是對變革最簡潔的描述。”如果說組織結構的破立以企業最高管理層的堅定決策和支持為前提，充分的調研、分析和計劃則是必要條件，如現狀及風險評估、選址及重組策略、團隊搭建、項目規劃等。此外，短期和中長期目標的設定和考核以及短期和中長期目標之間的協調是財務共享得以實現的充分保證。

王祎特別強調：“前期搭建共享服務中心時，更多的需要考量滲透率，分析共享服務中心究竟收納了多少企業主體，并且在考慮覆蓋率的同時也要注重共享服務中心的交付質量是否能夠滿足業務需求。一些共享服務中心曾經有過失敗的案例，可能是由于在前期目標設定時過于側重節約等方面。”眾多企業建財務共享服務中心的實踐證明，領導層需要在近期目標和長期目標之間充分把握平衡，設定恰當的短期目標、避免急于求成。

此外，在這場財務共享的變革之中，施耐德電氣的思維是把總部或者財務能力比較強的事業部作為引領變革的部門，這樣做的好處是可以實現較強、快速的輻射和推廣。施耐德電氣最早在中國的共享服務中心就是從總部開始建立，然后逐步推廣至施耐德電氣投資的企業。當總部具備了很強的管理能力和專業能力，并進行集中和成功的嘗試后，再將財務共享服務快速輻射到更多企業。

無獨有偶，SAP財務共享前期的鋪開模式與施耐德電氣頗有異曲同工之妙。SAP亞太區的共享服務與施耐德電氣共享服務建立的時間點接近，大約在2009年，由于沒有其他企業的經驗可以借鑒，因此主要是在一些比較小的領域開始嘗試，例如在員工薪金支付系統、合同管理等領域。在這兩個領域取得成功后，以此為基礎進一步推廣，逐步擴大實施范圍。整個過程從起步到真正推展開來花了三年多時間，最后又花了大概一年半的時間從戰略層面在整個公司推廣。有意思的是在SAP共享的組織變革過程中，一個重要的思想是確立目標和方法，而具體策略是漸進式，一項項業務依次合并，追求的是立竿見影的效果，用以增強建立共享的信心。這與施耐德電氣重視短期目標的制定與達成剛好是吻合的。

王祎特別強調，“協調”貫穿于整個財務共享服務中心建立和完善的始終，共享服務建立之后，前端、終端和后臺的財務協同都是需要考慮的問題。“當組織架構重組之后會形成一個復雜的矩陣結構，需要把握平衡與創新，同時，分工與合作也永遠是非常重要的話題。”

施耐德電氣財務共享服務在中國已經經歷了十年時間，作為后臺部門，財務共享服務中心獲得的成果非常可觀，通過流程以及標準化、信息化系統的上線與功能加強，實現了較高的工作效率和企業內部客戶滿意度，同時降低了運營成本。財務共享服務中心每年均能完成預定的凈生產力目標。同時，施耐德電氣財務共享服務中心幫助企業加強了集團的內控和合規要求，保證了財務數據的準確性和透明度，并且也幫助財務人員更多關注自身業務支持與風險管控。

在共享的光環下

王祎表示，“三大管理體系+新技術”是施耐德電氣財務共享服務中心的目標得以實現的殺手锏。施耐德電氣中國財務共享中心的管理體系包括三大支柱：精益管理、質量體系和知識管理體系。

精益管理（Leanergy）源于施耐德電氣的管理理念，即Lean和Energy兩個單詞的合成,換言之，在精益生產的同時，希望鼓勵和說服員工認可該概念，并充滿能量和活力地主動推動管理的改變，而不是一味地自上而下強行要求員工執行。王祎特別強調，“Leanergy是我們的文化，內涵豐富，其中最基礎的是5S,可視化和持續改進是貫穿整個體系的關鍵部分。”作為一個會計部門，施耐德電氣財務共享服務中心之所以應用5S，一方面是由于只要有紙張，就涉及到通過流程優化和架構的重新搭建提高效率；另一方面希望以無紙化作業為目標，盡可能減少紙張的同時，更加注重信息流的安全性和有效性。

此外，王祎表示，5S的本質是對管理理念的改變，財務共享服務中心希望通過5S幫助員工培養結構化思維方式，幫助他們更加清晰地分析問題和解決問題，更輕松地達成目標。

精益管理有五大支柱：短距管理（SIM）、效率管理、工作重新校準、多技能以及隊列管理和拖動理論。通常企業的績效管理周期是一年或半年，而施耐德電氣財務共享服務中心則是每天都在進行，通過每天與員工溝通來減少管理周期、提高反饋效率。記者注意到，在施耐德電氣辦公區一處走廊的墻上有很多SIM板，每一個SIM板上都會有施耐德電氣財務共享服務中心定義的Leading KPI（先行績效評價指標體系），其引領整個SIM的討論。王祎表示，“我們基于SIM理念，更多強化和要求Leading KPI，并以此來通過主動行為驅動最終結果。”有趣的是，共享服務中心在現場管理中采取可視化管理，通過不同顏色來定義KPI問題解決的狀態，并在過程中引發持續改進機制來及時解決問題。

在效率管理中，施耐德電氣財務共享服務中心從標準的角度分析在整體流程中的增值行為和非增值行為，并通過比對員工實際操作與預想情況之間的差距來制定方案和改善現狀；重新校準環節是為了避免員工工作量的嚴重失衡，利用流程改造，通過效率可視化指標來重新平衡工作量；五大支柱中的“多技能”是為了確保有能力承擔多個崗位的工作，可以保證資源調配時擁有更大的靈活性。

攝影／楊彥楠

在隊列管理和拖動理論中，施耐德電氣將工業管理中的Pull Principle理念引入財務共享服務的管理中，即為，在需求產生后，再將資源與需求進行匹配，并結合工作重新校準和多技能實現更加靈活的管理目標。

王祎坦陳，“我們就是要通過這五大支柱最終實現資源可預測以及靈活調配資源，而不是永遠處于被動狀態，在需求來了才發現資源不夠或者需求沒了導致資源過剩，這都是很大的浪費。”

此外，施耐德電氣財務共享服務中心的質量管理體系十分搶眼，因為質量管理架構中不僅包括共享中心的同事，也包括質量經理和客戶，這種組織架構極大傳達了施耐德電氣財務共享服務中心“讓共享的價值最大化”的理念。王祎表示，“客戶是質量組織架構中非常重要的部分，產品最終由客戶來驗收，因此他們與我們是同源的。我們會邀請客戶一同制定質量標準、對重大質量事故進行分析、一起質疑所定制的方案是否真的具有預防性，這也是施耐德電氣共享獨具特色的一點。”

王祎指出，共享服務中心已經越來越意識到數據分析的重要性，科學管理是需要大數據作為背景支持的。施耐德電氣財務共享服務中心逐步地建立起自己的質量數據庫，同時使用PFMEA等風險預測和量化手段來實現process design for quality。

“知識管理對于共享服務來說非常重要，我們通過對組織崗位分析、建立技能數據庫和文檔管理來搭建知識管理體系，并對員工進行有效培訓。”

值得注意的是，共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術、才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。施耐德電氣財務共享服務中心非常重視新技術的應用（如RPA等），并對IT系統進行升級。王祎堅定地表示，“人工智能應用為財務共享服務升級提供新的元素。”

經過幾年的發展，施耐德電氣的財務共享服務中心已經實現了明顯的“標簽效應”。王祎表示，“近幾年，很多大客戶都要求到施耐德電氣財務共享服務中心參觀學習，并且，前端銷售同事也建議我們去做一些介紹，這樣能夠幫助他們獲得更多業務。我們確實為施耐德電氣品牌增添了更多光彩。”不可否認，在分享財務共享實踐的同時，施耐德電氣財務共享服務中心為施耐德電氣的企業名片大為增色。

黑帶大師級團隊管理

“我們提出互動模型（Interaction Model），在這個溝通模型中研究如何更加主動地與客戶部門和業務部門保持信息互動，并請他們一起來參與優化環節。”財務共享服務中心的集中化精益化特點必然要求打破“企業主體”的界限，根據流程而非企業主體構建財務服務團隊，但這樣的方式會丟失財務的全局觀，和業務（客戶）的溝通也會是碎片化的，更重要的是，外部監管是基于企業主體來進行的，因此，兼顧“企業主體”觀非常重要，，施耐德電氣財務共享服務中心一直非常強調SPOC（Single Point of Contact）的角色， “SPOC作為業務財務的合作伙伴，與業務財務就企業的全面財務監管和流程改進進行更多的互動交流。”

值得關注的是，施耐德電氣財務共享服務中心在組織架構和人員班子的搭建上有自己的一套打法。在管理幅度（Span of Control）上，施耐德電氣共享全球智囊團基于“管理幅度會隨著專業團隊的不同而變化”的原則分析最佳管理幅度，同時分析每一個崗位對組織的影響以評定每個崗位的重要程度并分級。

“我們有一套體系用以衡量每個崗位對組織的影響，并區別出關鍵崗位,明確關鍵崗位的目標和要求，進而考慮人員匹配問題。”王祎表示，分析和明確各個崗位的人員流動率是十分重要的，通常情況下，交易型團隊的人員流動率略高于知識型關鍵崗位的人員流動率。王祎還強調，在團隊管理的過程當中，需要有預警機制、“備份”機制和人才培養機制及梯度建設。

在人才發展戰略方面，九宮格是包括施耐德電氣在內的很多企業都在采用的有效方法，通過“九宮格”進行人才盤點，一目了然地掌握員工績效表現和發展潛質，為高級管理人員的“接班人計劃”提供信息支持。施耐德電氣共享則在員工職業發展的專業領域、管理能力和跨界能力之外，還開創性地提出培養員工做6 Sigma的黃帶和黑帶，甚至考慮培養出黑帶大師，為員工搭建了多方位、多渠道、全面發展的職業平臺。“只要有能力，在施耐德電氣財務共享服務中心工作的員工，機會是無限的。”