東海航空的大財務戰略

文/本刊記者 鄭偉

雖然東海航空在客運領域并不具備明顯的先發優勢，但由于在貨運領域積累了十幾年的經驗，也打造出了自身發展的“天時、地利、人和”。

資本的嗅覺總是最靈敏的。在上世紀90年代，航空業曾被巴菲特劃入投資黑名單，并被他多次公開詬病--航空公司的股票是投資者的價值陷阱。但自從2016年開始，巴菲特集中買下了四家航空公司的大量股權，其中，全美市場份額第二的達美航空甚至進入了巴菲特持有市值最多的前十大公司當中。由此可見，航空業作為投資黑洞的歷史正在被改寫。國內航空業也是如此，有太多資本已經或正在涌向航空行業。

我國第一家民營航空公司——東海航空有限公司（簡稱“東海航空”）CFO何國艮在接受《首席財務官》采訪中表示，雖然國內航空市場

正擁有巨大的市場前景和較低的航空燃油價格等發展優勢，但高投入、低回報和高風險的行業特點仍是資本在逐利過程中不可忽視的考量。

>> 東海航空制訂了每年至少引進六架飛機的規劃。圖為何國艮在波音飛機交付中心接收飛機。

小步快跑

東海航空成立于2002年，是國內第一家中外合資航空運輸企業。東海航空成立之初開展的是貨運業務，在保持經營穩定發展的同時，一直在為客運業務上線積蓄潛力。2014年3月，借著民航業“對民營資本開放”和“進一步市場化發展”的政策東風，東海航空完成客運首航，成為一家客貨并舉的民營航空公司。2015年底，東海航空完成由貨運轉向客運的歷史性飛躍，并實現了穩定、快速的發展。

據何國艮介紹，東海航空設立之初就看好國內和國際航空客運市場的發展前景，但是由于客運經營面臨國家極其嚴格的市場準入條件和管控措施，東海航空不得已采取了“先貨后客”的戰略手段。航空產業的準入有著非常特殊的要求，可以概括為資金、安全和人員三個方面。何國艮解釋說，首先，設立航空公司需要在飛機購買及租賃、飛行員隊伍培養及飛機設備維護等方面進行巨額投資，因此，對投資人的資金實力要求很高。其次，飛行安全是航空公司的生存命脈，對于安全問題，航空公司不僅要主動努力提升自己的安全保障水平，還需通過非常嚴格的資質審查。最后是對人員配備的硬性規定，不僅對于飛行員隊伍人數、資質有嚴格要求，還要有合格的機務維修隊伍和運控人員隊伍等專業人才的配備。開航以來近10年的民航貨運經驗，使得東海航空相較于其它民營航空公司擁有更為成熟且更為專業的管理體系和人才配備，為東海航空最終“貨改客”的戰略轉型奠定了堅實基礎。2013年底，民航局重新放開對新設航空公司的限制，調整企業準入等相關政策，從管理和安全運營的角度，對航司的保障能力、專業技術、人員配置等方面提出了更高的要求。東海航空及時把握住民航開放的大好時機，開啟了客運業務。

東海航空以深圳為主運營基地，開通了北京、哈爾濱、南京、海口、重慶等多個城市的30多條航線。今年10月新開通深圳-富國島、深圳-芭提雅客運國際航線，并申請自2017年11月起，開通深圳-達爾文（澳洲）往返客運洲際航線。何國艮將客運業務三年以來的運營狀況描述為“小步快跑”。從2014年3月開始客運業務運營到現在，東海航空每年以5-6架飛機的進度引進飛機，目前機隊規模達到18架，今年年底將達到19架。何國艮介紹說，東海航空之所以能保持快速發展，除了國內外客運市場空間巨大之外，從根本上來講是與東海航空自身的優秀基因分不開的。一方面，自客運業務開航以來，東海航空一直保持著良好的安全記錄，另一方面，則得益于東海航空對經營管理的高度重視。“實話說，在客運開航的第一年，公司承擔了轉型帶來的巨大經營壓力，同時在飛機引進、市場開拓、航線網絡布局等方面的投入也是龐大的。不過上述經營壓力均在預料之中，公司財務對這些壓力及其伴隨的風險都進行了有效把控。今年公司經營狀況有了質的提升，已經打開了非常良好的經營局面。”

何國艮介紹說，東海航空已經制定了未來幾年的戰略拓展規劃。一方面，民航行業是講究規模效應的行業，所以東海航空采取相對科學的規劃進行飛機引進工作。“針對未來幾年，我們制定了每年至少引進六架飛機的規劃。同時，我們也已經落實了引進寬體飛機的訂單。到2020年，公司將力爭達到40架飛機的規模。這在行業內是非常合理的水平，規模效應將初步體現。”另一方面，東海航空在經營方面也已經做好了相關準備。例如，去年取得了飛機C檢維修能力資質，具備了對外承接維修服務的能力。此外，東海航空已經啟動了模擬機中心建設，預計明年年初可以交付使用。未來，東海航空將形成深圳、北京雙航空基地，配合國家“一帶一路”發展戰略，開拓“一帶一路”沿線國際航線網絡，真正落實“立足深圳，輻射中國，面向全球”的國際化發展戰略。

戰略制勝

目前，國內航空客運市場競爭激烈已是不爭的事實。從企業背景看，既有大型國有航空公司，又有低成本航空公司。從商業模式看，主要分為低成本航空公司(簡稱LCC)和全服務型公司（(Full Service Carrier) 。在何國艮看來，航空公司在商業模式上的定位界限正變得越來越模糊，“目前國內很多航空公司都采取雙模式的運營方式，比如很多大航空公司也會針對不同航線和特定市場僅提供單艙服務航班。東海航空客運業務起步比較晚，最開始的目標就是‘讓飛機坐滿旅客并飛起來’，所以并沒有對客運市場場景進行細分。”東海航空的主運營基地在深圳，客源非常充足，且未來仍有巨大的市場前景。“但是，隨著民航客運市場競爭日趨激烈，我們也會進行相應調整。公司目前采取的是全服務型航空公司模式，從開航至今已持續四年。我們內部在不斷進行探討，未來可能會增加全經濟艙服務的航班和航線。”何國艮解釋說，東海航空正考慮未來引進全經濟艙飛機并投入到旅游熱點航線及對價格比較敏感但是對服務要求較低的航線中。“航空公司對旅客的定位與其自身航線、航班時刻和航程設計是息息相關的。從定位上來講，我們不是低成本航空公司，而是傳統的全服務型航空公司，主要旅客類型也是在變化的。隨著公司航班時刻和航線資源越來越豐富，旅客也會更加呈現多元化。”

雖然東海航空在客運領域并不具備明顯的先發優勢，但由于在貨運領域積累了十幾年的經驗，也打造出了自身發展的“天時、地利、人和”。從“天時”來講，目前國內航空市場發展前景巨大。“國內人口流動大，但是與發達國家相比，人均乘機次數還是偏低的。這兩年隨著航空燃油價格的下跌，未來市場前景是巨大的，對航空公司來說是做大客運市場的好時機。”

在“地利”方面，東海航空的主運營基地位于深圳，無論是在經濟轉型還是城市活力方面，深圳一直走在全國前列。“我們占據了深圳市場這個好碼頭，具備了非常有利的發展因素。”

從“人和”的因素看，東海航空作為深圳東海集團有限公司旗下公司，資金實力不容置疑。更重要的是，除了公司內部培養起經驗豐富的高管和核心團隊之外，東海航空一直在不斷吸引其他航空公司的專業技術人才，具備了明顯的發展優勢。“另外，公司設立之初就在內部機制上參照新加坡航空和港澳地區航空公司，組織架構趨向扁平化，整體機構設置更為精簡，響應機制更加敏捷。”

目前，國內航空客運市場可以簡單分為兩大陣營。位于第一陣營的是國、東、南、海四大航空公司。他們成立時間早，占據了明顯的先發優勢。在此基礎上，2004年至2006年間，民航局放開民營資本進入民航業，成立了包括春秋航空、吉祥航空在內的一批民營航空公司。“可以說，國內航空業發展到今天，競爭態勢已經初步顯現。但是隨著行業快速發展，未來幾年還會出現新的行業整合。”何國艮認為，新成立的航空公司良莠不齊，每家公司背后的股東實力和所處的主運營基地情況各異，未來出現新的行業整合是大概率事件。但她同時提醒說，“雖然現在國內許多資本在追逐航空市場的投資機會，但實際上航空市場依然是高投入、低回報的行業，同時還伴隨著非常高的投資風險。”

打造大財務

面對市場前景巨大但競爭激烈的國內航空市場，東海航空在公司經營戰略上勵精圖治。戰略上，為未來進入資本市場做積累和儲備；戰術上，強調穩健發展，繼續擴充基地規模及與其相配套的設施和人力等方面的投入和建設。“公司尤其注重內部經營管理上的挖掘與提升。整個航空產業在經營層面上都對管理提出了非常高的要求。在保障安全的前提下，經營效率的高低和服務品質的優劣直接關系到效益的好壞。”

對于公司的CFO來說，如何在控制成本和提高盈利之間取得平衡，如何在積極參與市場競爭的同時又注重服務品質的提升、經營方式的創新都是必須面臨的挑戰。“作為航空行業的財務管理者，首先必須意識到航空服務鏈條相對比較長這個事實。從旅客開始登陸官網購買機票開始就已經開始與財務工作形成關聯。所以，必須從面對用戶的服務端開始，無論是網站架構還是用戶體驗，都要不斷改善和提升。”

其次是服務流程方面。何國艮坦陳，東海航空的客運服務才運營三年時間，難免存在一些待改進的方面。“公司的內部制度需要不斷梳理和完善。從財務角度講，更多是從流程管理上進行端到端優化。一方面使流程更合理，讓旅客有更好的體驗，提升公司服務品質。二是從公司內部提高流程效率，助力業務成功。”

深入業務、了解業務一直是東海航空財務人員對自身的要求。以地面服務為例，從旅客購買機票開始，到值機、登機，甚至在空中飛行的過程中，旅客享受到的服務標準應該是怎樣的，財務人員都要參與其中。另外，據何國艮介紹，對于公司內部各部門之間業務流程的銜接工作，東海航空目前正在進行ISO9001認證工作，同時邀請外部機構協助對公司內部流程進行梳理，以更大程度提高流程效率。“公司正處在快速成長和擴張的階段，所以我們一方面要注重內部隊伍發展，不僅是人數的增加，更重要的是從“人機比”配備角度達到精簡、合理的目標；另一方面是加大信息化建設。如前所述，在官網建設上的投入以及內部幾大運營系統，包括生產運營系統、財務管理系統及地面服務系統等正在進行比較大的整合。”何國艮強調，從財務的角度講，對內部流程的優化有助于提升運營效率、降低成本；大力加強信息化建設，使內部規章制度與流程相吻合。通過以上工作，最終達到成本優化的目的。

通過自己20多年在航空行業從事財務工作的經歷，何國艮深知，對于航空公司這種大體量的公司來說，做好資金管理是極其重要的。“對于資金管理，我們會首先做好年度計劃，針對未來的3-5年也都有相應的規劃，對每一年的資金收支平衡進行預測。”其次，對于巨大的資金需求，東海航空也在融資渠道拓寬方面投入較多精力。“目前的融資渠道主要包括：引進傳統銀行作為戰略合作伙伴；采取行業通行的做法——融資租賃；以及計劃通過第三方渠道發行債券。下一步更將借助資本市場平臺拓展融資渠道，確保運營資金的穩健和高效。”

從一名普通財務員工到CFO，何國艮不僅懂業務，而且對行業發展的每一個階段和未來走勢都有相當清晰的認知和預判，對公司未來規劃制定發揮了積極的指導作用。在東海航空，財務部門牽頭參與公司發展戰略制定，落實“大財務”方針。首先，財務部門為董事會提供關于未來發展的建議。“財務部門一定要保持對行業發展的清晰認知和對公司與股東愿景的深刻了解，做到使二者相契合，最終形成公司未來發展的規劃。其次從內部經營上來看，要使規劃落地，就要把規劃進行分解，明確每個規劃板塊的任務和目標。”作為公司CFO，何國艮格外關注的是各個時間跨度的規劃有沒有認真落地，哪些方面需要調整和優化。

對于東海航空來講，不發展就意味著被淘汰，這是行業的競爭法則。因此，如何在發展過程中兼顧風險控制便顯得尤為重要。“航空行業內的風險主要是兩方面，一是安全風險，二是經營風險。東海航空每年在風控體系建設中投入巨大，并且有嚴格的組織機構來進行風險管理；財務上更多是從經營風險和效益風險方面進行防范，確保經營效益的良性發展。”在何國艮看來，這就是CFO為企業創造價值的最佳方式。