那些有錢任性的“功”守道
——兼談DT時代的跨界壁壘

文/本刊編輯部

近幾天的微信朋友圈都被馬云和王菲聯手推出的新歌《風清揚》刷屏了，大多數的評論都落在了“有錢任性”這個最俗套的網絡流行語上。

不過，要是了解“有錢任性”的原始出處的話，反而可以真正體會到看似普通的這四個字的誅心功力。

2014年，某地發生了一起電話詐騙案件，案情之離奇讓騙子團伙和辦案警察都聞所未聞。一個8人組成的電話詐騙團伙釣上了一個叫老劉的受害人，令騙子驚奇的是，這位老劉實在太好騙了，原本在一線行動的團伙一共6個人，各種角色都扮演了，實在沒法再演下去了。團伙首領只好打破常規套路，又把另外兩人拉進去。到這群騙子騙了老劉差不多30萬元的時候，所有騙局套路已經用完了。騙子們不舍得放過這條“肥羊”，就找了個前一批人是騙子的理由，又把騙局再演了一遍。這位神奇的老劉仍然繼續乖乖上當，最終被騙54.4萬多元。然而，在警局里老劉爽快地承認，早就知道被騙，就是想看看騙子能騙走多少錢。為此他匯出了全部積蓄，還向朋友借了15多萬元。

新聞爆出后，有一句網友評論最終成為此事最完美的蓋棺定論——“有錢就是這么任性”。于是衍生出如今已比絕大多數成語使用率還要高的這句“有錢任性”。當然，作為專業財經媒體，我們的調侃到此結束，接下來要討論的是，當一家公司擁有看似極為充足的自由現金流時，真的能夠任性而為嗎？這其中有哪些值得思考的成敗之道呢？

趕在今年雙十一之前刷屏造熱點的《風清揚》，是一部由馬云主演（對，你沒看錯，馬云是男一號）的20分鐘時長的太極題材短片《功守道》的主題曲。在馬云閃閃發光的主角光環之下，云集了托尼·賈、向佐、吳京、劉承宇、鄒市明、朝青龍、甄子丹、李連杰、佟大為、李晨、黃曉明、邵曉鋒等12位武打或當紅明星。此外還有文章任導演，李連杰任總監制，袁和平、洪金寶、程小東等武打電影大腕全程護航，在電影宣傳海報中，大俠范兒十足的馬云站著最中央，左右分別是甄子丹和吳京兩位港片功夫片之王和內地功夫片之王，這氣勢真是沒誰了。

當然，對于在過去一年內市值增加了2500億美元的阿里巴巴來說，跨界搞“達摩院”、拍個小電影什么的，遠遠談不上傷筋動骨的有錢任性動作。而對于大多數資源并不如管理層預想那樣充分的本土公司來說，“有錢任性”顯然需要更縝密的思考邏輯，以提升成功的概率。

在紅海里任性的小船說翻就翻

我們先從近年來幾個著名的“有錢任性”失敗案例中尋找第一個敗局共同點。

2013年11月9日，全國矚目的亞冠足球決賽之夜，奪冠呼聲很高的廣州恒大隊員首次身穿胸前印有“恒大冰泉”的全新球衣出戰。CCTV-5和廣東衛視的比賽轉播間隙，時長5秒鐘的恒大冰泉廣告頻繁播放。而在賽后恒大集團的慶功表演上，“恒大冰泉”廣告牌成為舞臺的背景，出現在最醒目的位置。次日，恒大集團迅速召開發布會，宣布正式推出旗下最新高端礦泉水品牌——恒大冰泉。據許家印后來透露，僅第一撥全媒體廣告恒大就投放了13億元，持續高頻轟炸了整整20天。

可惜“人無千日好”。2016年9月28日，恒大集團在港交所發布公告，宣布出售旗下糧油、乳制品及礦泉水（包括恒大冰泉）非主營業務，總代價約為27億人民幣，其中恒大冰泉估值18億元。這個數字僅比當初的第一輪營銷費用多出3億元，而有分析指出恒大冰泉在不到3年的時間里巨虧40億元。

我們從恒大冰泉最初制定的發展規劃中，可以略窺這個在2013年跨入千億營收俱樂部的地產土豪對飲用水這一紅海市場的認知。據統計，2013年中國整個高端水市場整體規模不過50億元，即便規模更大的中端、中低端市場的總體量也和地產遠不可同日而語，農夫山泉、怡寶、康師傅等三大巨頭的總銷售額之和也不過300億元上下，而且都已打熬多年，渠道、品牌等防線相對穩固。在此態勢之下，手握海量資金、營銷爆點效應和長白山深層礦泉水源（位列世界三大黃金水源）三張王牌的恒大冰泉制定的運營目標是第一年即達100億元，3年達到300億元。而恒大冰泉的水源、生產、營銷、渠道等都是為這一嚴重超出行業現實的預期進行超限配置，坦率說，恒大冰泉的失敗主要就是因為畸高的初始投資。

我們從恒大冰泉展開運營后的一個細節，可以觀察到其進入對飲用水行業紅海市場的準備之嚴重不足。原本搶占了傳播制高點的恒大冰泉在短短三個月內就獲得了57億元訂單。根據當時業內測算，這批巨額訂單意味著要生產15億瓶水（相當于52.5萬噸），按每條生產線平均10萬噸水的產量，至少需要6條生產線。而恒大冰泉當時只有3條生產線，產能40萬噸。至2014年1月，恒大冰泉產銷就已經出現失衡的局面，產銷差了12.5萬噸。為了迅速提高產能，恒大以8位數的資金進口了德國克朗斯（KRONES）的礦泉水生產線，部署于長白山工廠。原計劃，該生產線本可在當年夏天銷售旺季之前把恒大冰泉產能提高數倍，但由于各種延誤和磨合，該生產線對原生產線的替換遲遲不能完成，甚至在升級磨合過程中，新生產線長期無法產出符合衛生檢驗標準的恒大冰泉。到充足的貨源終于鋪天蓋地撒向市場之際，品牌熱度早已下滑到冰點，高庫存的積壓又衍生出低價甩貨的普遍操作，進而將其斥巨資打造的其高端品牌形象毀于一旦。至此，敗象盡顯，再也無力回天。

如果說恒大冰泉因為進入的是傳統的紅海市場而不出意外地翻船的話，那么時常上演“總把新桃換舊符”的互聯網領域，“有錢任性”地沖擊紅海是否勝機會更大呢？

比恒大冰泉早推出一個半月的“來往”，是阿里巴巴最認真地向即時通訊社交（IM）領域發起陣地戰的一次決定性的失敗。來往上線初期，作為首個對外正式亮相的集團核心級項目，其產品權重在阿里內部極高，除了時任CEO陸兆禧親自主抓之外，馬云更是憑借其超高的人氣喊出“不再上微信，到來往找我”。然而高舉高打幾個月過去，來往幾乎沒有對微信在這一領域牢固霸主地位造成任何影響，反而激發出年底“紅包大戰”的微信完勝，從而在嚴重動搖了自身支付霸主地位的固有疆界。

所以我們的第一個結論是，格局已定的紅海市場，通常不是“有錢任性”最合適表演的舞臺，即便從外行角度來說是看似沒有什么技術含量的市場，其行業運營的復雜度或大大折損“有錢”的威力，進而放大“任性”帶來的負面殺傷力。比如，一度號稱“XX之后最大風口”的互聯網裝修行業就是如此。反過來，在市場格局萬馬奔騰的很多藍海領域，倒完全可以“有錢任性”地催生出全新的商業模式出來。這方面典型的例子包括特斯拉和盒馬生鮮這樣炙手可熱的財富新銳。而在“來往”推出數月即意識到沒有對微信的任何勝機的阿里巴巴，卻在同一時間發現了中小企業移動互聯網辦公IM軟件的巨大藍海商機，由此推出釘釘，從而在社交領域牢牢地占據了一塊根據地。根據釘釘創始人陳航今年初公布的數據：從0起步，到100萬家企業組織，釘釘用了一年；從100萬到300萬，也只用了一年。換句話說，已經有接近10%的國內中小企業都在使用釘釘辦公。考慮到社交平臺的裂變式增速，或許在兩三年后，釘釘將成為中國中小企業B2B領域的超高黏性的最大工作流平臺，從而給阿里巴巴保留著一塊巨大的可想象空間。

提升成功概率的兩大路徑

當然，“有錢任性”的企業案例永遠不不缺乏新的攪局者出現。不過，同樣是網紅的一句“貧窮限制了我的想象力，但富有卻限制了你的耐心”，不妨讀出來些許新的意味。

路徑1、

保持長周期任性下的彈著點穩定度

我們先兜個圈子，從冷兵器時代如何攻城說起。

冷兵器時代最后一次對全球聞名產生重大影響的攻城戰役大概要數1453年君士坦丁堡的陷落了。作為冷兵器時代城防的頂配標志，三角形構造使得君士坦丁堡易守難攻，從公元7世紀起就不斷依托堅固的城防打退了敵人的一次又一次進攻。它兩面環海，另外一面又筑有4英里長的高墻，墻上還有中世紀時期最為雄偉的堡壘。在過去1000年中，君士坦丁堡曾經被圍困過23次，但敵人一次也沒有突破過它的高墻。

然而當時的奧斯曼帝國蘇丹穆罕穆德二世決心用能夠發射將接近半噸重石彈的超級大炮來打破君士坦丁堡的城防神話。這種超級大炮不僅射程遠、威力大，而且彈著點的穩定程度遠較君士坦丁堡之前遭遇的那些投石機要好得多。

其實，亞馬遜就可以稱得上是一個堅持長周期“有錢任性”且保持在電商領域“彈著點”高度穩定的精彩案例。貝索斯在1997年亞馬遜上市之初寫給股東的第一封信中就坦誠提醒他們，亞馬遜只能采取長遠發展戰略，強調大膽投資，不著急短期盈利，稱“目前這個階段，我們將重心放在增長。”此時距離亞馬遜成立不過三年的時間。當然，彼時的這些股東并沒有想到，這個長遠發展戰略一直持續了20年，仍然看不到盡頭。如今的亞馬遜維持著驚人的收入增長，和幾乎可以忽略的利潤。在貝索斯的強悍操盤下，今日的亞馬遜依然像一家發展初期的公司一樣，從不考慮賺錢，將自己的全部收入用于開辟新的市場與業務當中。原本在2015年開始靠著云計算的業務增長扭虧為盈，亞馬遜之前三個季度的利潤都很漂亮，貝索斯本人也因為亞馬遜飆升的股價登上了福布斯富豪榜的第二位。但時隔1年，亞馬遜似乎重新開始“消滅”利潤，將大把資金花在庫房建設、生鮮業務、人工智能以及視頻原創內容的制作上。比如，僅為追求“送貨更快”這件事上，亞馬遜在物流上的投入高達39 億美元，同比增長了43%。從2015年年底開始，為了減少對傳統送貨商的依賴，亞馬遜在美國開始發展自己的配送體系，包括租賃飛機、建設自己的航空速遞。

盡管目前還看不到亞馬遜成為“利潤之王”的跡象，但恐怕沒有人會質疑它“電商之王”的地位。所以從階段性結果來看，亞馬遜堅持20年的“有錢任性”絕對是最正確的選擇。

路徑2、保持在高價值區內的更少出手機會

如果從純“任性”的角度來看，恒大進入高端飲用水市場的確是一個非常令人困惑的策略。除非全方位改造國人引用水的生活習慣，否則發展多年的瓶裝高端飲用水的市場很難出現連續翻倍式的高增長可能性。在這樣的一個狹小的市場斥巨資高舉高打瘋狂發力，總有一種有勁兒沒地方使的感覺。

在全球頭號股神巴菲特的辦公室走廊上掛著不少和體育相關的照片，其中令巴菲特尤為珍愛的一幅照片是紐約紅襪隊傳奇球星泰德·威廉斯，其所著的影響深遠的教科書《擊打的科學》（the science of hitting）令巴菲特受益頗多。

被稱為“史上最佳擊球手”的泰德·威廉斯，在《擊打的科學》中提出一個觀點：高擊打率的秘訣是，不要每個球都打，而是只打那些處在“甜蜜區”的球。泰德·威廉斯把擊打區劃分為77個小區域，每個區域只有一個棒球大小，只有當球進入理想區域時，才揮棒擊打，這樣才能保持最高的擊打率。在棒球運動員中，

有兩類擊球手。一類是什么球都打，每次擊球都全力以赴，力求全壘打，但這需要耗費很多體力。另一類人則是聰明的擊打者，他們并不強求全壘打，而是只打高概率的球。世界排名前十的擊球手，都屬于第二類人，而泰德·威廉斯就是此類人中的高手。只打甜蜜區的球，這種策略聽起來簡單，但在實際比賽中卻非常難操作，特別是在決定勝負的關鍵時刻。現場數萬名繃緊神經的觀眾以及電視機前數以百萬計的觀眾，都在用期待的眼睛看著擊球手，當球飛過來的時候，如果不打，無疑就將面臨全場超高分貝的噓聲。這時，堅持“只打高價值的球”就需要極強大的定力和冷靜的內心。泰德采用的就是一種最穩妥、最保守、動作最少的打法，卻憑借更少的出手機會成為最強的進攻者。其成功所在只是因為找到了高價值區，在戰略上專注，并用最有把握的方式取勝。

我們觀察華為進入手機終端市場就是一個瞄準高價值區擊打的精彩案例。曾連續被任正非否決6次的華為手機項目，一度甚至以“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”的決絕姿態被踢進墻角。然而在2002年底，華為身處市場寒冬之際，任正非終于意識到了手機終端在智能化浪潮下所蘊含的巨大潛力。在如今的華為輪值CEO徐直軍當時召集的手機立項討論會上，任正非最終用波瀾不驚的兩句話做出了結論，第一句是——“紀平（當時負責財務），拿出十個億來做手機！”；第二句是——“為什么中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！”

要知道當時的10億元，剛好是低谷期華為整個集團的全部凈利潤，任正非的“任性”程度也可以由此一窺全豹。結果華為手機苦苦打熬了8年，終于等到智能手機大爆發的周期。從2010年至2016年，華為手機的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部部；2016年的出貨量穩居國內第一和世界第三。

所以，即便在“有錢”的前提下，“任性”地進入各種陌生的領域，也的確稱不上是明智的成熟企業家風范。因為更關鍵的制約因素是企業家的時間，必須盡可能使之投入在高價值的活動區域。

警惕過度自信下的跨界打劫

近幾年來互聯網領域流傳著這樣一句話，“這是一個跨界打劫的時代，很可能你被人干掉了，但你甚至根本都沒見到過你的對手。”

的確，由于大智移云技術的疊加效應，很多行業的競爭要素和運營模式都出現了大量變異。我們不妨將其視為一盤行至中盤的圍棋棋局，如果此時比賽規則突然做出重大改變，的確整個棋局會和原來兩位棋手布局思考的全然不同。所謂跨界打劫的紅利窗口期，就是這兩位棋手在新規則下不知所措的那段空白期。

通常，在具備高可復制屬性的行業，這種跨界打劫的紅利效果往往能夠得以最大化。比如，電商公司對傳統零售業的跨界打劫，目前看非常成功，而且已將傳統的百貨業逼入徹底退出江湖的困境。

但如果是在重資產行業或渠道為王的那些線下領域，跨界打劫的機會往往沒有想象中那么大。比如，一度引起農夫山泉高度警惕的恒大設想在短短3年時間，在中高端市場僅憑自己就能超過整個行業所有主要競爭者的總出貨量，其過度自信的程度可見一斑。而對于恒大冰泉所處的快消領域來說，渠道一向是一個需要慢工出細活的通盤“手筋”所在。恒大冰泉對渠道采取大躍進打法，成立多個分公司運作，迅速組建龐大的團隊，投入大量資源運作。“仿佛一伸出手去，金蘋果就會落下”，恒大冰泉在啟動之初就高調表示一月鋪貨20萬個終端。這種放衛星的姿態，對于已經在這個行業打拼十幾年的農夫山泉們來說，顯然反而給它們吃了一顆定心丸。

美國亞利桑那大學斯特恩斯教授曾一針見血地指出：“中國管理者中的大多數都很自信。自信是件好事，但他們往往過于自信，自信于自己的經驗，自信于自己的直覺。但商場畢竟是商場，謹慎、實證、科學的管理才是一名優秀管理者真正需要具備的素質。” 實證研究表明，經驗、技能強化了CEO們的過度自信。以往投資的成功會使得管理者變得過度自信，因為他們會將成功歸因于自己的能力。而在改革開放近40年的歷程中，制度松綁的超額紅利之下，崛起了相當數量的明星企業和明星企業家。如何分辨成功背后的環境紅利和自身努力，的確是一個說不完的糾結話題。

大量研究表明，CEO的過度自信會給公司的投資、融資決策以及公司業績帶來巨大的影響。相對于理性的CEO來說，過度自信CEO所在公司的投資現金流敏感度也更高，即公司在現金流量充裕時投資過度，而現金緊缺時則可能投資不足，說明過度自信CEO的投資行為可能導致資源配置效率低下。

從心理學實證觀察來看，過度自信的一個重要表現是“控制幻覺”。“控制幻覺”是指在完全不可控或部分不可控的情境下，個體由于不合理地高估自己對環境或事件結果的控制力而產生的一種判斷偏差。管理層對于投資項目的成功抱有過高的期望，個人技能及成功經驗會增加個體對事情結果的控制感，進而過高的估計成功概率，而忽視機會、運氣等外在因素對事情成功的影響。也就是說，人們通常會忽略風險的存在，或對風險不敏感。卡梅拉于1999年進行的一項實驗發現，企業家普遍相信自己的能力高于競爭對手，認為其競爭對手獲得的總利潤將是負的，而自己的利潤將是正的。

萬達電商在過去5年間的沉浮，可謂完美解釋了“控制幻覺”這一表征。在2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林和馬云就電商和實體打了一億元的賭約，次日早晨他就將萬達電商的預算翻了3倍，直接漲到了10億元，不可謂不“任性”。而且在2014年8月29日，王健林拉來了馬云的競爭對手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰，高調宣布三家五年要出資200億元，設立萬達電子商務公司，組建“騰百萬”構建線上線下一體化的新商業模式，更不可謂不“有錢”。其中，萬達持股70%，百度和騰訊各持15%。然而，目前萬達電商（飛凡）在坊間更受關注的是其在5年換了三任CEO，說好的巨頭聯盟“騰百萬”早已無疾而終。其實，如果不懂電商的萬達能夠擺脫“控制幻覺”的話，那么“騰百萬”的股權比例分配更應該按照這個名字的順序來走，也許整個局面如今就完全不同了。

不過，像“褚橙”、“柳桃”、“潘蘋果”、“任小米”以及丁磊養豬等等跨界案例，由于其志向并沒有遠大到完全顛覆原有行業格局，每家的運營規模相較行業規模占比完全可以忽略不計，因此這種跨界帶來的“鯰魚效應”反而有助于行業整體運營水平的提升。