封面文章

藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

再輝煌的“創一代”故事總有黯然落幕的時候。

3月28日晚間，作為國內團隊創業最經典的案例，復星集團的高管團隊出人意料地發生了一場巨震。CEO梁信軍突然宣布離職，只留下一封600多字的告別信，為其在復星的25年劃上句號。但我們關注到了另一個重要的信號，與梁信軍一同辭職的還有復星執行董事、高級副總裁丁國其。據復星內部的人士表示，身為CFO的丁國其堪稱復星黃金創業團隊中的“最佳第六人”，而且也是復星集團高管團隊中頗有話語權的小股東。而丁國其的離去，也最令外界和資本市場感覺意外，看上去復星系隨后的股價波動更像是為梁信軍這個25年“大副”和丁國其這個25年的資本“舵手”的離場來計提損失。

一個理性的資本市場最清楚一位優秀的CFO意味著什么。

當年的藍血十杰在戰時陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對數據和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基于直覺和經驗的管理模式。按照藍血十杰的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十杰專門設計出一套品管系統來統計新車的瑕疵情形，并據此確立了一項標準：一部車如果瑕疵點數超過35點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零組件等于20點。

他們三十歲即各有建樹，在自己的領域出類拔萃，他們之中產生了國防部長（麥克納馬拉）、世界銀行總裁、福特公司總裁（蘭迪）、商學院院長和一批巨商。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。藍血十杰為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。

回望當下從30多年的草莽經歷漸趨規范的中國微觀經濟體們，身處運營中樞的CFO在管理層中所需承擔的任務和挑戰越來越呈現多角化趨勢。隨著資本流動的速度與規模的空前提升，以及業財一體化浪潮的不斷催動，CFO的角色也逐漸從幕后走向臺前，成為在最新一輪經濟調整周期中帶動企業轉型的關鍵人物，甚至是創造全新企業價值范式的引領者。而其在獨特的職業生涯中長期積累而成的思維方式、決策偏好、學習能力、利益立場以及人際交往特點等等，很可能使其成為“創一代”放心交班的守業者，或者是守業者身邊最關鍵的“首輔”人選。

基因一

風險厭惡型職業人格

“CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的”，這一形象化的比喻在上一個中國經濟的高增長周期中已經成為一個不可或缺的注解。眾多的“創一代”因為勇于抓住機遇而成就了福布斯富豪榜上的傳奇，而如果要長時間留在這一榜單上，則要考驗這家公司有沒有強有力的風險控制能力。

我們毫不懷疑那些完成“驚險一躍”的中國企業家們身為強烈的風險偏好者可能為接班人同樣“灌頂”這種冒險精神的基因傳承能力，但更值得警惕的是，如今國內市場已經啃完了高風險高收益的那節最甜的甘蔗，在紅海密布和深水區比比皆是的環境下，本土企業已經進入到只有運作優良者才可以存活的階段。當此之際，如何能讓一家公司能平穩地穿越利潤區間不斷收窄而風險區間卻不斷放大的這一輪全新經濟周期，就成為守業者最關鍵的挑戰。而在這一挑戰中，避免“生命不可承受之輕”的投資失誤遠遠重于捕捉“有棗沒棗捅一桿子”的各種新戰機。日前曝出的東北民企巨頭沈陽輝山乳業的渾水做空危機，雖然目前信息有限，尚不足以研判事件的真實背景，但在錯誤的時間、錯誤的地點悍然進入風險收益比已全然不同于上一個周期的房地產領域，恐怕是導致其走向全線崩潰的關鍵導火索。

通常來說，董事會遴選繼任CEO，一方面與這家公司所處的產業環境密不可分，另一方面也與其生命周期息息相關。比如，如今的微軟公司選擇技術出身的納德拉擔任新的CEO，很大的期待是希望其能引領這個IT老兵重新開啟微軟技術創新的紅利窗口。而那些有著很強資本屬性的公司，想要解決成本過高，或者解決融資困局等挑戰，CFO則是最佳CEO的人選。比如大眾熟知的新浪網CEO曹國偉，就是從CFO的崗位上被選拔為CEO的，也成功地帶領新浪戰勝了來勢洶洶的盛大敵意收購挑戰。還有中海油現任CEO楊華也是從CFO的位置上轉任過來的，這也非常符合中海油所處行業的高資本密集度與高風險密集度的產業特征，僅從不久前其旗下的中海油服發布了2016年巨虧114億元的財報，就足以證明了這一行業的兇險程度。我們也不能想象假設一個風格更為激進的業務出身的CEO掌舵中海油的話，所帶來的局面會是怎樣。

為什么阿里·德赫斯在《長壽公司》中所總結的四大長壽基因中有“保守的財務策略”這一條？

相信隨著越來越多的中國企業進入守業期之后，會明白這個邏輯。

基因二

沒有業務偏好的中立立場

在艱難擺脫了“創一代”耀眼光環和無處不在的影響力之后，守業者或者是守業團隊無論在組織內部還是面對同業競爭以及資本市場等外部環境，都很難擁有那種說一不二、舍我其誰的霸氣，協作型或者協商型的管理層應該是守業者中最能為各方接受的安排。

對于CFO的職業特點而言，反而屬于是“有底線的靈活妥協者”的類型范疇。這對于面臨前所未有挑戰的守業者團隊來說是極其寶貴的。從利益立場來看，沒有具體業務部門利益羈絆的CFO，天然處于中立立場，這使得其考慮問題總是基于合規底線的綜合利益最大化思考模式。對內部而言，CFO既要幫助公司看住“財務大門”，又要配合甚至支持各業務部門的運作。對于外部而言，CFO同樣需要在股東價值和客戶利益之間尋求平衡，監管機構、董事會及公眾都需要公司管理者提供更多的審計、戰略投資和財務籌劃信息，這需要CFO既扮演戰略分析的決策者，也扮演財務運行具體方案的實施者，因此保持中立是必須具備的職業基因。長期的訓練使得CFO審視業務的視角獨特而犀利，其一貫秉承的中立立場，會更為客觀、真實地看待營銷、交付等容易有沖突的環節，同時憑借對運營數據的深度分析和解讀，也促使管理層能在更均衡的視角下解讀業務態勢，進而做出不帶有個人情感色彩的轉型決策。

以拯救通用汽車于300億美元巨虧陷阱之中的傳奇CEO瓦格納為例，自1994年從CFO任上臨危受命擔任通用汽車執行副總裁兼北美業務部總裁以來，在一系列毫不留情的應急措施推出后，通用北美業務奇跡般起死回生，開始逐年減虧，并從1998年開始實現盈利。

瓦格納始終堅信，一個企業要賺錢，一定要有過硬的產品、正確的市場定位以及一個很有競爭力的成本結構。瓦格納認為，通用北美業務陷入困境主要囿于成本問題。在美國，公司提供給員工（包括退休員工）的醫療福利要高于政府，對于通用這樣一個歷史悠久的企業來說，這無疑是一筆負擔沉重的巨額開支。為了減少額外的成本支出，瓦格納不厭其煩地和美國工會交涉談判，并最終達成協議，大幅削減了醫療支出。同時也啟動了通用汽車歷史上最大的裁員計劃。此外，瓦格納在提升運營效率上的執著和精簡組織架構上的不遺余力，都是帶動通用汽車活力復蘇的有力因素。這套完全基于資本利益的組合拳所產生的轉型效應，最終達成了多方利益的總體最優化，也使得瓦格納在2003年順利接掌通用汽車董事長兼CEO。

基因三

玩轉數據資產的獨特能力

在“大智移云”的普及浪潮下，數據資產之于領先企業的意義，本刊已經在之前的封面文章《阿里資本帝國的倆王四個二》中進行了深入剖析。從根本上說，2015年淘寶CFO張勇能得以接替十八羅漢之一的陸兆禧擔任阿里巴巴集團首席執行官，正是基于阿里巴巴越來越明顯的“數據公司”本質。與之相似的是，2016年11月，同樣有著強烈“數據公司”特征的攜程旅行網宣布任命CFO孫潔為首席執行官，同時加入公司董事會，這也標志著攜程進入了第二代管理者掌舵的時代。

從“創一代”所面臨的內外部環境來看，創業成功總體可以歸結為對“不確定性”的有效把握。然而在守業者的管理版圖上，大的波瀾往往已經塵埃落定，在龐大的運營規模周而復始的慣性之中，管理層如何發現并放大核心競爭力中的“確定性”，則往往成為守業成功的關鍵所在。在尋找確定性的過程中，對于數據資產的挖掘自然就成為管理重心所在。就數據解讀能力而言，管理層中最具優勢和專長的恰恰是素來以數據示人的CFO。而業財融合的浪潮，也使得之前僅具備財務數據解讀能力的CFO，向著更全面的業務還原能力進化。

另外，進入到守業階段的成熟公司，往往會根據自身產業周期的興衰進行跨周期和跨市場的兼并收購動作，在標的物的價值分析中，CFO長于將業務特殊性轉化為一般性數據呈現的這一職業特征，對于董事會和股東層面也顯然具有不可忽視的影響力。

杰里米·霍普在《再造CFO》一書中指出，“到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年里沒多大變化，成功以

從利益立場來看，沒有具體業務部門利益羈絆的CFO，天然處于中立立場，這使得其考慮問題總是基于合規底線的綜合利益最大化思考模式。資產負債表來衡量。年度規劃程序決定了生產什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時達到什么目標。現在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業經營狀況的多面手。大多數卓越企業的實踐表明，CFO應站在整個公司的戰略角度考慮問題，財務數據要能為公司發展起到決策支持作用。業務想往哪里發展，財務就需要跟上業務的腳步，始終保持與數據同步。另外，隨著企業從傳統的產品制造營銷向資本運作方面邁進，將會有越來越多的擅長公司金融與資本運作的CFO成為公司中最不可替代的重要角色。

在尋找確定性的過程中，對于數據資產的挖掘自然就成為管理重心所在。就數據解讀能力而言，管理層中最具優勢和專長的恰恰是素來以數據示人的CFO。

基因四

忠于股東利益的信托責任

對家族企業來說，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚定時炸彈。從單一的資本獲取渠道、非專業化的財務管理、不規范的資本運作手法、高度集中式的企業產權與經營權、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財務透明度的公司，在很多家族領袖看來無疑是一個既能載舟、也能覆舟的巨大風險。作為公司治理中最敏感的核心，財務治理的透明化對小企業來講，意味著財務管理權可能旁落；對大企業來講，資本升級就意味著家族控制權弱化。如何打造一個良好的傳承計劃包括股權設計及家族企業利潤分配安排也就相對重要，為了讓家族基業長青的基石不受到改變，不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，抑或是采取信托的方式傳承財產、設立家族辦公室，均是實現家族基業長青的重要方法。

在這一過程中，處于各種利益糾葛中心的CFO往往是各方最容易接受的一個選擇。

自2008年黃光裕被調查進而鋃鐺入獄后，黃光裕家族雖然重掌國美，但家族企業、職業經理人團隊的利弊在商界掀起一場爭論。“杜鵑”作為黃光裕家族的代言人最終接掌國美。值得注意的是，這些年，CFO方巍在國美的轉型提速中功不可沒。國美集團將旗下國美在線、國美海外購、國美管家等公司進行整合，成立了國美互聯網生態（分享）科技公司，國美電器CFO方巍兼任其CEO。憑借2014年出色業績而時隔五年重奪“2014中國連鎖百強”頭把交椅的國美電器，將“互聯網+”的化學反應真實運用到整個運營體系中，從而在連鎖零售行業整體低迷的大環境中，得以保持上市公司連續八個季度實現核心財務指標的同比增長。方巍曾在接受《首席財務官》采訪時表示，“通過這幾年的戰略調整和商業模式的升級，可以說國美已經在互聯網+的轉型中實現了所謂的化學反應，我們總體的戰略著眼點開始聚焦在如何創造增量上來，這也是我們期待能在兩年多的時間‘再造一個國美’的主動力所在。”

另外一個值得期待的CFO接班案例是近來聲名鵲起的華為集團CFO孟晚舟。不同于絕大多數國內民營企業家的接班人計劃，身為華為集團創始人任正非女兒的孟晚舟，雖然同樣是從華為的最基層做起，即從前臺接待員開始入手，但起步階段卻是直接轉到財務體系，并未涉足外界視為華為核心的研發和銷售體系（這兩個體系也是任正非早前選定接班人的主要方向，如曾經與之有數年父子之誼的李一男），最終在一向被視為華為最短板的財務系統里一路升遷為如今的華為常務董事兼CFO。而任正非一年半前的一句評論也讓坊間對這一位置頓時充滿了期待感——“稱職的CFO可以隨時接任CEO”。相形之下，如近年來曝出的海鑫鋼鐵、海翔藥業這樣的家族式接班的悲劇，就更值得思考了。或許，對于深受“家天下”文化左右的中國民營企業家而言，完全放棄家族繼任人是不太可能做出的選擇。那么，在這一基礎之上，選擇一位能夠忠誠于全體股東利益的CFO高手，來作為家族繼任者的“首輔”，是相對更穩妥的制度安排。由CFO強力輔佐下的家族接班人或許不會帶來意料之外的驚喜，但更重要的是這樣的制度安排會在很大程度上預防如海鑫鋼鐵和海翔藥業般的無可挽回的驚嚇。畢竟突發性的企業資金鏈斷裂和毫無風控可言的投資管理體系才是這類接班人悲劇中最常見的猝死因素。而CFO對資金流動性和運營數字變化的高度敏感性，往往能使之在足夠早的時間點上發出危機預警信號，進而憑借其長袖善舞的資本運作能力來化險為夷。同時，CFO與“職”俱來的風險厭惡偏好也會極大地補強投資中的風控能力。