業財融合的未來

文/ACCA、上海國家會計學院、KPMG

在當下以及未來，隨著商業和技術環境的巨變，業財融合的目標、方式、內涵及其基本邏輯將發生深刻改變，這將給財務人帶來新的挑戰。

在這樣一個充滿創新、變革與不確定性的時代，優秀的企業組織必須不斷接受挑戰，勇于革新，才能把握機遇，執掌未來。業財融合是十分重要研究和實踐領地，財務在企業組織中如何發揮作用和功能，如何幫助企業實現從價值創造到價值評估與價值分配，一直是企業管理領域的重要話題。本報告結合對各類活躍在一線財務領域的實踐者的深入訪談，為當前業財融合的發展現狀和趨勢提供了新的視角，對我們理解和掌握業財融合發展的未來提供了借鑒。

本報告采訪來自于畢馬威、ACCA和上海國家會計學院合作舉辦的“業財融合的未來”圓桌會議采訪反饋，三方分別于2016年9月7日和10月27日舉辦了兩場圓桌會議。參加圓桌會議的嘉賓有來自2016年全國會計領軍(后備)人才培訓項目的財務高級管理人員、ACCA會員以及畢馬威邀請的財務高管，涵蓋中國的大中型企業和在中國的跨國企業，企業涉及的行業覆蓋了工業、建筑、金融、零售、高科技等重點行業。

受訪企業領導均表示，財務高管、財務團隊與內外部業務合作伙伴之間的有效協作和融合，是推動企業成功創新和增長的關鍵。但是，僅認識到其必要性和有意愿協作還遠遠不夠。實現業財融合，往往要求企業轉變其文化、思維模式、組織模式和行為方式，才能更好地實現企業戰略落地、資源優化配置、績效評估，甚至是投資決策、稅務籌劃以及兼并收購支持等。

很多企業在實現有效業財融合的過程中，遭遇到重重阻礙，其中包括如何尋找業務財務價值共同點，自我營銷意識提升，文化挑戰和行為挑戰，缺乏多樣性，缺乏信息技術平臺支撐以及不同職能部門之間缺乏一致性目標。鑒于財務職能部門擁有廣泛的職責，因此財務高級管理人員處于能夠推動企業各部門有效協作的最佳位置，在此過程中發揮主導作用。

在當前的經濟形勢和企業面臨的競爭環境下，企業需要業務財務融合來更加密切地追蹤戰略實施，更加靈活地支持創新、更加精細化地實現績效管理，更加緊密協同地改善客戶體驗；企業現在面臨的問題不再是：企業、特別是首席財務高管是否應當進行業務財務融合；而是作為企業和領導者，如何加快財務業務融合協作才能推動企業實現繁榮發展，而不僅僅只是生存下來。如今，財務高管都在談論如何尋找業務財務融合的結合點，快速提升業務財務團隊的價值和內部認同，提高業務財務團隊對企業戰略目標實現的支持。

本報告分析了業財融合在中國當前經濟環境背景下的重要性，探討了業務財務如何成功融合的核心秘訣，討論了實現業財融合面臨的重重阻礙，并提出了財務高級管理人員哪些該做、哪些不該做以到達業財融合的“路線圖”。

業財融合是企業戰略承接的重要環節

“新常態”對企業的影響日益凸顯出來，企業發展增速放緩，盈利能力下降，風險事件增多，企業需要進一步加強對經濟新常態的認識和把握，提升應對復雜經濟形勢和行業競爭的能力，保持自己的戰略定力，扎實做好創新轉型工作，在深入推進改革發展的基礎上打造自己的特色和優勢。

本報告采訪的在中國國有大中型企業和跨國企業的領導和財務高管表示，毋庸置疑，在內外部壓力下，企業的轉型勢在必行，業務財務融合是企業財務轉型的關鍵內容，是提升財務價值的重要實現手段，如何通過業務財務融合創造價值，支撐企業實現戰略目標，是財務團隊需要首先思考的問題。

業務財務融合需要強化與企業戰略的協同，這不僅僅是要求將企業的戰略目標進行層層分解，而且需要專門專業的團隊進行承接，對于多業態的集團企業，財務團隊甚至需要在項目的層次對每個業態進行承接，形成戰略、業務和財務層面的一致性。

在不同的行業，業務財務對戰略的承接表現形式不盡相同，高度競爭且低監管的行業，業務財務團隊通過資源的配置、績效評估反饋來支持資源向企業戰略重點方向傾斜，實現企業戰略的落地；而高度監管的行業，例如，公共事業部門，企業對定價、營銷以及部分的運營成本費用并沒有太多的決定權，但業務財務能夠通過在融資成本節省和部分運營成本優化方面提供相關的支持，提升企業戰略性項目的盈利性或綜合回報性指標，則同樣能夠實現價值財務的目標，體現業財團隊對企業戰略的支持。

本報告采訪的財務高管也強調，業財融合的方式需要考慮企業所處的發展階段，發展初期的企業業務財務融合的需求不是特別明顯，而企業發展到相對成熟的階段，業務部門要求財務專業團隊的支撐的需求就會表現的特別明顯，這不僅僅單純的對業務的財務核算，更需要包括業務的預算、業務成本以及業務績效分析等等。部分受訪的財務高級管理人員強調財務團隊需要主動尋找財務與業務的結合點，甚至提及為了更好發揮業務財務融合的作用，業務財務團隊也應該參與企業戰略相關的財務決策，在稅務籌劃、并購盡職調查、并購整合等方面，業務財務團隊也應該發揮關鍵作用。

對企業戰略的解碼和戰略執行的跟蹤，戰略KPI指標體系是一個重要的工具，業務財務需要選擇體現企業業務特點和戰略方向的KPI指標體系，并進行深入分析，層層分解，涵蓋財務類指標和業務類指標，現在中國國資委在下屬企業中推行的EVA指標，跨國企業中常見的Balanced Score Card (BSC)平衡計分卡，金融行業中使用的RAROC（風險調整的資本回報率）都是常見的企業戰略KPI指標。

業財融合的組織形式、職責及能力要求

受訪的財務高級管理人員均表示業務財務團隊的組織形式，溝通技巧、工作機制，組織職責和規范標準是實現業務財務融合，順利發揮作用實現價值財務目標的必要條件。

財務團隊需要尋找與業務結合或融合的關鍵點，才能實現業務財務的順利融合，并獲得企業高級管理層和業務部門的認同，這個關鍵點可以是預算資源計劃，也可以是稅收的優惠、投資的評審，或者是需要財務咨詢的業務點。

在組織形式和職責上，受訪的財務高級管理人員紛紛強調業務財務人員與業務的緊密聯系，但需要相對獨立的團隊，通過從業務條線選派人員進入業務財務團隊，或財務人員下沉到事業部、產品條線的方式，能夠進一步優化業務財務人員的服務方式，或該部分企業的財務團隊劃分為戰略財務、共享財務和業務財務三個團隊，業財融合是由業務財務團隊來承擔，但是，我們注意到部分企業財務業務團隊被賦予了更多的職責，對業務部門的影響力更加深遠。例如，業務財務團隊的能力下沉到業務前線，被賦予該業務條線的資源配置調度和績效考核的權限。在部分企業財務高管的職責內容中，業務財務團隊往往不僅僅是負責業務財務分析、成本管控，全面預算管理，還需要參與與業務板塊及行業緊密結合的投資決策、財稅優惠、甚至是分板塊的股權比例設計相關的內容，與企業戰略的聯系更加緊密，價值財務的內涵更加豐富。

在團隊能力素質方面，業務財務融合也要求財務人員隊伍視野開闊、經驗豐富并且具有很強的責任心，同時，不少財務高級管理人員都提到了財務人員需要進一步提高在企業內部的自我營銷意識，學會用業務的語言，主動地宣傳財務業務團隊的工作，讓內部和外部的客戶真正明白業務財務團隊的價值。部分受訪的財務高級管理人員表示財務法律法規的遵從和合規也應該是業財融合需要關注的職責范圍。

業財融合的技術平臺

財務高管認為信息化系統平臺是實現業財融合，提高績效分析和決策支持能力等價值財務目標的必要條件，業財分析的廣度、實時性和隨時獲取性成為了企業管理層的要求。

互聯網、移動技術、數字化技術的迅速發展已經讓企業財務高管意識到業財融合對技術的要求已經不僅僅是局限于傳統的財務系統，需要跨越到企業級的新技術平臺。對數據分析的廣度要求信息技術平臺需要整合企業范圍的業務財務數據，從工藝、質檢、生產、供應鏈、銷售，售后，到財務核算和報表等企業經營管理的各個環節；并且，管理層決策的節奏加速更是要求業務財務對數據的處理、分析和披露具有更高的及時性，甚至是實時性。同時，考慮到現代企業高管的業務處理的實際情況，實現移動端信息處理和披露變成了對業務融合技術平臺的重要要求之一。

業財融合轉型的實施難點

業務融合的財務轉型歸根到底是人的轉型。首先溝通能力的轉變，財務團隊領導與公司總經理或首席執行官等業務主管保持良好的溝通關系，無疑將有利于資源的爭取和未來工作合作的順暢；其次，不少企業財務管理層提到，財務人員自我營銷意識的轉變，往往是財務人員容易忽視的地方，但是確實關系到業務財務融合順利轉型的重要因素之一。

同時，溝通的技巧同等重要。業財人員需要學會如何在有限的時間內向總經理或董事長表述清楚，需要業務財務人員學會站在最高決策者的視角，提煉有價值的信息，抓住高級管理層的注意力。

業財融合的話題在新的時代具有更新的寓意，財務如何在創新和不確定環境中發揮其信息本質功能，有效的引導社會資源和企業內部資源配置，從而在企業價值創造、評估與分配中找到最合適的定位，將決定財務的發展與未來。我們希望能夠把握業財融合的發展軌跡，不斷追蹤業財融合的變化趨勢，實現財務驅動價值的目標與使命。