數字時代的企業(yè)文化圖譜

編譯/本刊記者 鄭偉

文化干預中的關鍵點，也就是風險規(guī)避、用戶關注和隔離狀態(tài)，對于堅持重塑企業(yè)文化的領導者來說是一個很有價值的路線圖。

在數字時代，企業(yè)文化的缺陷有可能成為影響企業(yè)成功的主要障礙之一。這是麥肯錫最近對全球高管調查得出的一個核心結論(圖1)，其中強調了三種數字化文化的缺陷:職能和部門互相孤立，害怕承擔風險，以及難以構建統(tǒng)一的用戶單一視圖。每一個障礙都是企業(yè)發(fā)展長期面對的困難，只不過在數字時代，這些困難變得更加昂貴。如果風險厭惡情緒占據主導地位，可能會導致企業(yè)對戰(zhàn)略機遇投資不足，以及對快速變化的用戶需求和市場動態(tài)反應遲緩。數字化的發(fā)展拓寬了用戶的選擇范圍，如果企業(yè)內部缺乏對用戶的統(tǒng)一認知，企業(yè)將很難集中圍繞用戶體驗調動員工積極性，從而無法找到最佳發(fā)力點或者無法做出及時、正確的反應。而如果企業(yè)內部的溝通不夠暢通，信息孤島大量存在，將可能導致企業(yè)對于快速發(fā)展的用戶需求反應過于狹窄，無法捕捉到那些關鍵信號，或者反應速度太慢。

從大量的實踐經驗來看，隨著數字化滲透速度的加快，行業(yè)之間的界限逐漸模糊，競爭強度大幅增加，那些被動等待企業(yè)文化改變的高管們已經顯得行動過慢。研究表明，企業(yè)文化障礙與業(yè)績不佳存在一定的關聯(lián)性（圖2）。因此，美國通用電氣公司這樣的領先企業(yè)也展示出他們對于數字化戰(zhàn)略和投資的主動性，他們會謹慎采取措施，使企業(yè)文化更加體現用戶需求，更愿意為此承擔風險，并在職能部門之間實現更好的連接。

圖1 企業(yè)文化是數字化進程中最主要的障礙

其中很重要的一點是，企業(yè)的管理人員必須能夠在企業(yè)文化塑造過程中發(fā)揮積極作用，以同樣的嚴謹和紀律來處理運營轉變問題，包括改變那些與文化變革目標背道而馳的組織結構和戰(zhàn)術。調查顯示，文化干預中的關鍵點，也就是風險規(guī)避、用戶關注和隔離狀態(tài)，對于堅持重塑企業(yè)文化的領導者來說是一個很有價值的路線圖。

風險預估

資本市場通常不歡迎那些難以理解、表現不佳或者需要很長時間才能實現的投資。而數字時代有著更復雜的問題:一方面，對新的有潛在風險的領域愿意嘗試、適應并真正進行投資的意愿已經變得至關重要。另一方面，透明度越來越高，競爭優(yōu)勢難以持久，而在贏家通吃成為常態(tài)的新趨勢下，失敗的代價也越來越高。

圖2 文化障礙與消極的業(yè)績表現相關聯(lián)

要在這兩者之間達到適當平衡，企業(yè)領導者必須制定兩個關鍵的優(yōu)先事項。在快速跟進策略開始變得不那么安全的時候，這兩個事項是相輔相成的。一是在企業(yè)的所有層級嵌入風險承擔和創(chuàng)新的思維模式。二是對于高管自身而言，一旦決定了具體的數字化嘗試，就要大膽行動。這可能需要他們轉變對于風險的認識，并且要鼓勵高管和董事會具備更多風險投資家的思維。

風險偏好

建立一種讓人們不害怕嘗試失敗的文化很重要，這種文化的建立必須以高層領導的態(tài)度和角色定位作為開始。他們必須敢于打破分層決策的現狀，將關注點從優(yōu)化轉向創(chuàng)新，并能夠享受從失敗中吸取教訓。高管們要用行動明確表示，他們相信前線能做出有意義的決定，這一點非常重要。ING荷蘭國際集團和其他幾家公司已經著手解決這一問題，請敏捷教練指導管理人員學會在制定好目標、預算和時間表的總體方向后，如何適當退出。

不過，只有在員工掌握了必要的技能和思維，并且具備獲得成功機會的時候，授權才能真正發(fā)揮作用。從初創(chuàng)企業(yè)聘請外部人員或者是已經建立起數字化思維的原住民都可以幫助企業(yè)注入“破壞性”思維，這是創(chuàng)新的來源和授權的源泉。例如，星巴克已經成立起數字風險投資團隊，聘請了來自谷歌、微軟和睿域營銷咨詢公司（Razorfish）的副總裁幫助推動外部思維。

對前線員工的授權(以及降低對企業(yè)的威脅)就是信息本身。例如，為呼叫中心的員工提供帳戶資料實時分析結果，或使用情況和盈利能力的數據，這些能夠使他們及時修改報價并調整目標，從而降低潛在風險。在零售和酒店行業(yè)，企業(yè)給一線員工提供信息(如市場細分和購買歷史)和必要的決策權力，他們就能過夠在現場解決用戶問題，而不需要升級到管理層。這些信息有助于把業(yè)務前線與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景連結在一起，從而為決策提供了導向，比如在解決沖突時提供什么折扣或獎勵，或者判斷用戶可能會買的下意見商品是什么。這樣做的好處是顯而易見的，一是更快的解決方案有助于改善用戶體驗，二是在發(fā)現和解決問題上體現出的企業(yè)內部的一致性。最終，不僅降低了成本，同時還提高了用戶滿意度。此外，加快迭代和決策制定有利于企業(yè)開展更加靈活的嘗試和學習探索，因此，讓業(yè)務一線承擔風險的做法能夠幫助企業(yè)實現更快速的創(chuàng)新。同樣，新算法的應用使預見性維護不再需要高級管理人員的簽字，因此，這種趨勢在制造業(yè)中也逐漸盛行。

無論是什么行業(yè)，對于那些關心組織風險偏好的高管來說，關鍵問題是他們能否在各個層面充分信任員工能為此投入足夠大的賭注，而不強求他們接受各種繁文縟節(jié)。

大膽押注

除了在對一些決策進行放權的同時，企業(yè)高管還要負責推動大膽而果斷的行動，使企業(yè)能夠迅速調整方向，有時甚至是大幅度調整。這種舉措需要一定程度的冒險，包括設定激進的目標以及對資源進行快速再分配。

培養(yǎng)有數字化愿望的企業(yè)文化。企業(yè)目標的制定應該反映出所在行業(yè)被數字化顛覆的速度。為豐富跨渠道體驗Nordstrom（美國高檔連鎖百貨店)在技術資本的投入超過14億美元，這就是亞馬遜今天必須面對的現實。愛爾蘭聯(lián)合銀行（AIB）認為，用戶應該能夠在10分鐘內完成賬戶的開立(比當時的實際標準提速90%)。為了實現這一目標，AIB對此進行了投資，結果發(fā)現新增賬戶數提高了25%，成本降低20%。在很多面臨數字顛覆的行業(yè)，這都是高管們喜聞樂見的增長速度和規(guī)模。

鼓勵資源重新分配。要實現這些目標，企業(yè)需要靈活對資源進行重新分配。然而，在許多企業(yè)中，并購和資本支出這類決定的制定都過于緩慢，過程中的障礙太多。對此，他們需要重新調整，可以采取更多類似風險投資的方法來快速調整規(guī)模、進行測試、投資以及收回投資。一家大型全球金融服務公司和一家IT服務公司各自派出其頂級服務團隊對各自時間跨度為5～10年的所有業(yè)務進行重新評估，來決定哪些業(yè)務需要退出，哪些業(yè)務需要增加投入，哪些可以繼續(xù)保持。這樣的舉措對高管的風險能力是一種考驗；但一旦他們這樣做了，就會改變一些事情，并在公司的風險文化培養(yǎng)中逐漸向目標接近。

在大膽舉措方面，金融市場是一把雙刃劍。盡管他們仍在關注短期收益，但同時也看到了一些警示性故事，比如就在Netflix推出流媒體視頻業(yè)務僅三年后的2010年，Blockbuster（英國知名DVD租賃公司）即宣告破產。盡管如此，通用電氣這樣的公司還是在以數字為導向的長期戰(zhàn)略上投入了大量的時間，積極剝離部分傳統(tǒng)業(yè)務部門，大規(guī)模投資于打造其Predix平臺，并推出“通用電氣數字部門”(GE Digital)，這是其75年來的首個新業(yè)務部門，在2016年投資逾10億美元，通用電氣的頂級團隊在打造未來的過程中都接受了大膽冒險的訓練。

用戶、用戶、用戶

盡管企業(yè)早就都在宣稱要接近他們的用戶，但數字時代的來臨正迫使他們真正做到這一點，同時也為他們提供了更好的方法。在亞馬遜(Amazon)和蘋果(Apple)等公司的努力下，越來越多的用戶習慣了一流的線上和線下用戶體驗，他們越來越希望這些企業(yè)能夠快速響應詢問，無縫定制產品和服務，并在需要的時候提供他們需要的信息。

換句話說，以用戶為中心的企業(yè)文化已經不僅僅是錦上添花，它正在成為關系到企業(yè)生存的問題。離用戶越近，越能夠幫助企業(yè)降低實驗的風險，這是因為通過用戶開放式的創(chuàng)新有助于企業(yè)產品的創(chuàng)建，并跟上快節(jié)奏的變化。

數據和工具

以用戶為中心的前提是開發(fā)多樣的工具和數據。把正確的數據用于正確的決策可以幫助企業(yè)建立對用戶需求的共同理解，形成企業(yè)文化，從而形成一個以用戶為中心的良性循環(huán)。

亞馬遜根據顧客之前購買過的商品為他們推薦其他可能感興趣的商品，這是亞馬遜成功的一個重要因素。亞馬遜創(chuàng)建的良性循環(huán)中包括用戶評論(影響其他購物者)，以及共享“購買這個商品的客戶還購買了哪些商品”的算法。當然，亞馬遜同時還在自動倉庫和復雜的分銷模式方面投入了大量資金，但這些也都與用戶希望能夠更快獲得商品的愿望有關。

凝聚力

最好的狀態(tài)就是，以用戶為中心的理念在地位上遠遠超出營銷和產品設計，并成為企業(yè)內部驅動所有業(yè)務領域核心決策制定的文化元素，包括運營和戰(zhàn)略。以用戶為中心的企業(yè)文化能夠預測客戶行為中將出現哪些新模式，并據此調整與他們的相關互動。

打破孤立

企業(yè)內部互相孤立的問題局部是簡單的文化問題，而是結構問題。不愿分享信息或拒絕跨職能和部門協(xié)作的狹隘心態(tài)可能會腐蝕企業(yè)文化。

“孤立”是一個長期存在的問題，其代價正變得越來越高。數據科學、設計和人類科學結合所帶來的可能性凸顯了跨部門工作和推動以用戶為中心這二者對業(yè)務日常運營的重要性。在很多企業(yè)中，這種潛力還有待釋放。

如何判斷自己的組織是否過于封閉?通過與成功引領數字化轉變的老牌公司CEO們進行討論發(fā)現，有兩個主要的癥狀:一是信息不充分，二是在企業(yè)層面上的計劃方面缺乏足夠的責任或協(xié)調。

知情權

當員工對企業(yè)所在的競爭環(huán)境缺乏足夠的認知時，即便他們能夠看見數字化機遇，也未必能意識到機遇伴隨的威脅，也不太可能知道什么時候應該提醒企業(yè)的其他成員。他們只能通過自己狹窄的鏡頭來解讀他們所看到的事情。

由此產生的推論是，該企業(yè)的每個部門都會根據不完全或完全不同的信息得出不同的結論。這就可能破壞戰(zhàn)略和運營的一致性，而用戶很快就能發(fā)現。在當今的數字世界里，每個部門都不可能有足夠的時間去發(fā)現同樣的見解；在企業(yè)還不知如何應對之前，數字化攻擊者或者其他更迅捷的競爭者就已經發(fā)動了突然襲擊。因此，對于那些想要擺脫這種心態(tài)的公司來說，當務之急是激發(fā)員工對公司總體方向和目標的共識。在這方面，數據共享和管理輪崗往往能發(fā)揮一定的作用。

數據驅動的透明度。數據可以幫助解決盲人摸象的問題。例如，一家社會服務公司為了更好地了解用戶與公司產品和品牌之間的互動關系，以及用戶在使用過程中遇到困難的地方，為此建立了一個用戶互動小組。在其他方面，公司收集、分析以及在各個部門之間分發(fā)數據的情況也需要特別留意。例如，該團隊發(fā)現，一些用戶取消了他們的會員資格，原因是該公司的營銷過度了。為了解決這一問題，該團隊將用戶數據庫和偏好模型組合在一起，以并實現了各部門的可見性和集中訪問權限，以便于讓最適合的人在最適當的時候能夠接觸到會員。

管理輪崗。要在企業(yè)發(fā)展方向上取得更好的一致性，管理人員在不同部門也業(yè)務單元之間進行輪崗也是另一種可取的方法。例如，在奢侈品零售商諾德斯特姆(Nordstrom)，兩名核心高管在2014年交換了角色:埃里克·諾德斯特倫(Erik Nordstrom)，前公司實體店的總裁，成為公司在線商店Nordstrom Direct的總裁，而前Nordstrom Direct總裁杰米·諾德斯特倫(Jamie Nordstrom)成為了實體店的總裁。這種方式的輪換可以在企業(yè)內部的不同級別進行，并有助于在不同的業(yè)務部門之間培養(yǎng)更一致的認知，了解公司的目標和競爭力，以及幫助建立非正式關系網絡。

灌輸責任感

“孤立”文化的第二個顯著特征是，員工傾向于認為某個特定問題一定是別人的責任，而不是自己的責任。針對這種問題，企業(yè)可以建立一種制度化的機制，讓靈活的部署團隊支持跨職能的協(xié)作來解決這一問題。荷蘭國際集團(ING)的情況就是如此，因為它更像是一家技術公司，因此轉向科技公司尋求靈感，尤其是Spotify的做法：建立一個多學科團隊討論模型，由來自不同職能的員工組成，包括營銷人員、工程師、產品開發(fā)人員和商業(yè)專家。這些都是由用戶共同的觀點和成功的共同定義來統(tǒng)一的。他們擁有相同的用戶認知和對成功的定義。這些討論組進而組成更大的“部落”，專注于端到端的業(yè)務結果，迫使所有團隊成員都有更廣闊的認知維度。團隊成員也對結果相互負責，消除了“不是我的工作”的心態(tài)。這個模型在IT部門運行得最好，并且正在慢慢進入其他業(yè)務領域。該模型的關鍵元素(比如端到端的結果所有權)也被映射到更傳統(tǒng)的團隊中，試圖將這種思維模式引入到更傳統(tǒng)的公司中。

首先尋找合適的機制，這種機制能夠幫助企業(yè)建立起對業(yè)務優(yōu)先級的共同認知。變化通常出現得特別快，并且出現在不可預測的地方，員工能接觸到的場景越多，他們就越容易做出正確的決定。為了實現這一目標，各組織必須消除影響合作的障礙，建立新的機制，以減少(或完全消除)許多現任者建立起來的繁文縟節(jié)和官僚制度。

企業(yè)體系內部的文化變革總是比技術變革來得更緩慢、更復雜，這就要求高管們在文化建設上采取更加積極的態(tài)度。只有構建起協(xié)同良好、擁抱風險、專注于客戶的企業(yè)文化，企業(yè)領導者才能展現出企業(yè)發(fā)展所需要的速度和靈活性。