基于職員制改革的高校管理人員績效考核體系研究

吳同會

摘 要：隨著時代的發(fā)展，原有的高校管理人員的績效考核模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)今復(fù)雜的高校管理人員的考核了。所以，高校管理人員和績效考核模式也需要進行改革了。本文分析了此論題研究的意義，論述了高校管理人員績效考核的現(xiàn)狀，從改革的角度出發(fā)，為高校的管理人員績效考核提出四個措施，希望能為其提供幫助。

關(guān)鍵詞：職員制；改革；高校管理人員；績效考核

高校的管理人員的績效考核不同于其他考核，其極具復(fù)雜性和艱巨性。同時高校的管理體系比較陳舊，難以吸引優(yōu)秀人才，更加無法留住人才。所幸，如今高校遇上了改革的機遇，可以通過政策和高校自身的努力改變這一現(xiàn)狀，但在實施的過程中還是充滿著挑戰(zhàn)。這就需要高校來對這方面加大力度，投入一定的人力、物力，讓其可以順利進行。

基于職員制改革的高校管理人員績效考核體系研究的意義

當前，高校的管理人員的績效考核問題已經(jīng)成為影響高校發(fā)展的一大阻礙。因為績效考核的不合理，無法招攬到優(yōu)秀的人才，即便是招攬到了人才，也無法留住人才。這對高校的發(fā)展無疑是極其不利的。將職員制引入到高校的管理人員績效考核中，是高校完善對管理人員的管理的一次機會。高校必須牢牢抓住這個機會，合理利用，對管理人員進行合理的管理。

高校管理人員績效考核的現(xiàn)狀

目前高校管理人員績效考核的現(xiàn)狀是極其不樂觀的，主要存在四個方面的問題，影響了高校管理人員的績效考核，其分別是：管理人員擁有多重身份，無法進行統(tǒng)一的考核；管理人員績效考核流于表面；管理人員績效考核任意化；管理人員績效考核單一化。以下就這四個方面展開論述。

管理人員擁有多重身份，無法進行統(tǒng)一的考核

高校的管理人員很多都不是只有一種身份的，大多數(shù)都是身兼數(shù)職。這樣就導(dǎo)致績效考核時沒有統(tǒng)一的標準，也無法進行比對。比如在高校里，有的管理人員在擔任院長職位的同時還擔任任課教授、黨委書記等職位。這樣，在進行考核時就不知該從哪個層面對其進行考核了。如果從其中選取任意一種身份來對其進行考核，就對其不公平[1]。但如果全部都參與考核的話，對于其他的管理人員又不公平，也讓其他有才能的管理人員不能發(fā)揮自身的才能，阻礙其發(fā)展。

管理人員績效考核流于表面

很多高校對于管理人員的績效考核流于表面，只是走過場，并不是真正地對每一個管理人員都進行績效考核。這就讓一些優(yōu)秀的人才因此而流失，導(dǎo)致學校發(fā)展止步不前。所以，這個問題必須要引起高校管理者的重視，及時解決問題，讓高校的管理人員隊伍呈現(xiàn)出蒸蒸日上的景象，而不是日漸衰竭的景象。

管理人員績效考核任意化

管理人員績效考核任意化，也可以說績效考核只是隨機的，想起哪個部門就考核哪個部門，充滿了隨機性，也有種游戲的感覺。這雖然在某種程度上意味著管理人員需時刻準備被考核，但實際操作起來，更多的是一些沒有才能的人借此投機取巧，而讓真正有才能的人因此埋沒，錯過了最佳的發(fā)展、晉升階段[2]。這種制度急需改變，不能再任其發(fā)展了。

管理人員績效考核單一化

高校對其管理人員的考核是比較單一的。只是考核其是否按時出勤，是否完成上級交付的任務(wù)，是否完成每日的工作量等日常工作，只是在追求量化，并不會去追求質(zhì)化。這對于一些庸庸碌碌的人來說，無疑是很受歡迎的。但是對于一些具備極佳的工作能力的人來說便是折磨，沒有出頭之日，也看不到希望，便導(dǎo)致了許多優(yōu)秀職工離職的結(jié)果。

體系構(gòu)建

構(gòu)建合理有效的高校管理人員績效考核體系，可以從四個方面入手。分別是：建立合理的人員任用體系；建立系統(tǒng)化的管理人員績效考核制度；定期考核；管理人員的績效考核多元化。將這四方面融會貫通，讓高校管理人員的績效考核符合時代的發(fā)展，符合人才的發(fā)展，更好地管理高校的管理人員隊伍。

建立合理的人員任用體系

高校在對人員任用上可以建立起完整的體系，讓有才能的人有更好的晉升機會，讓渾水摸魚的人讓位。同時要對管理人員作具體的要求，明確其管理的方向、范圍，讓其可以最大限度地發(fā)揮自己的才能，投入到工作中。此外，還要根據(jù)人才的專業(yè)、特長、才能，將其放在能讓其發(fā)揮自己專業(yè)特長的崗位上，最大化地發(fā)揮人才的優(yōu)勢，讓高校的管理工作做得越來越好[3]。這就需要人事部門在招聘任用人才時，對人才做全方位的了解、考核，確定其適合哪一方面的工作。這個環(huán)節(jié)在進行時，可以讓各個部門的管理人員派出一名代表參與進來，和人事部門一起考核，看其是否能夠勝任本部門的工作。如此就避免了大材小用、誤用人才等情況的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作出現(xiàn)失誤，造成難以彌補的錯誤。這也是從根源上杜絕了危害。

建立系統(tǒng)化的管理人員績效考核制度

建立系統(tǒng)化的管理人員績效考核制度，是針對管理人員績效考核流于表面和管理人員績效考核任意化這兩個問題所提出的策略。

這一策略的實施可以從兩個方面入手，一方面是建立系統(tǒng)的考核制度，另一方面是各部門隨機交換考核，前者是后者能夠?qū)嵭械幕A(chǔ)。所以一定要做好前者的工作。因此，在制定制度時，綜合考慮各方面的因素，對管理者所完成的工作數(shù)量和質(zhì)量作嚴格要求，為每一項工作的完成都制定標準，按其工作方向分不同的等級，嚴格考核。同時將完成工作任務(wù)的等級和薪資掛鉤。對于工作完成處于優(yōu)秀等級的給予獎勵；完成工作等級為合格的照常發(fā)放薪資；對于沒有完成工作任務(wù)或者完成極差的要給予懲罰。當進行到隨機交換部門進行考核時，各部門一定要秉持公正、公平的態(tài)度，嚴格按照制度來進行考核。

定期考核

對于定期考核可以根據(jù)實際情況，對管理人員進行周考核、月考核、季度考核、年考核。這并不是要求對每個部門的管理人員都進行這些考核。有些部門的管理人員因其工作的周期比較長，所以很難對其進行周考核和月考核，甚至季度考核也難以進行。這就需要根據(jù)實際情況來進行考核。針對如此情況，以上所說的部門之間進行交換考核需要根據(jù)實際情況來進行，不能為了實施上一個環(huán)節(jié)而對不能進行短期考核的部門進行強行考核，這樣和績效考核流于表面沒什么區(qū)別。因此，針對這一個問題，可以規(guī)定每個部門要參與周、月、季度考核多少次，特殊部門和所有部門都必須參與年度考核。這樣兩方面都可以實施了，讓高校的管理人員績效考核落到實處。

管理人員的績效考核多元化

這是針對高校管理人員績效考核單一化而提出的策略。這一措施的實施需要多方面的配合。同時對管理人員的考核也不再局限于其工作層面，也可以是參與校園的一些其他方面的藝術(shù)活動或者義務(wù)活動。比如：如果有管理人員參與學校舉辦的教職工書法比賽或者繪畫比賽，并且取得優(yōu)異的成績，那么就可以給其加分。但是前提是在其完成自己本身所負責的工作且工作質(zhì)量是優(yōu)質(zhì)的情況下才可以算入績效考核的加分中。當然，績效考核時也要審核其成績的真實性，以防弄虛作假。這樣還可以讓管理人員發(fā)展自身的興趣愛好，對高校的愛意更添一分，將建設(shè)高校看作建設(shè)自己的家庭，促進高校的不斷發(fā)展。

結(jié)語

總而言之，基于職員制改革的高校管理人員績效考核體系研究，是當前高校工作的重中之重，需要高校給予高度重視。從建立合理的人員任用體系、建立系統(tǒng)化的管理人員績效考核制度、定期考核、管理人員的績效考核多元化這些層面入手，賦予高校管理人員績效考核以新的生機，讓高校可以招攬更多的優(yōu)秀人才，留住人才，不斷促進高校的發(fā)展。

（作者單位：鄭州大學西亞斯國際學院）

【參考文獻】

[1]李孌.基于職員制改革的高校管理人員績效考核體系研究[J].高教學刊， 2017（12）.

[2]蘇劍峰.基于職員制的高校管理人員績效考核研究[J].華章，2012（28）.

[3]陳磊.高校職員制的改革方案研究[J].消費導(dǎo)刊，2009（03）.