集團企業(yè)人力資源管理面臨挑戰(zhàn)與模式選擇的探究

馬思睿

（210007 江蘇省有色金屬華東地質勘查局八O九隊 江蘇 南京）

一、引言

當前，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團企業(yè)的人力資源管理內(nèi)容，主要是對下屬子公司、分公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等的把控，通過制訂規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，主要體現(xiàn)兩種功能，一是真正達到人才的合理利用，做到人盡其才，二是規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險。

二、集團企業(yè)人力資源管理的難點、挑戰(zhàn)

信息時代，人的思想呈現(xiàn)多元化發(fā)展特點，集團企業(yè)的管理也必須考慮社會轉型期人們價值觀的變化情況，在新常態(tài)影響以及市場競爭日益激烈的背景下，集團化人力資源管理呈現(xiàn)出新的特點與新的問題，這都與我們的企業(yè)集團運營相關。我們認為，集團化人力資源管理主要受主觀原因與客觀原因的影響。

（1）主觀方面。①一些集團下屬的子公司獨立意識強、職能完善，尤其是先有子公司、后有母公司的企業(yè)集團，子公司在長期的運營中，基本上形成了相對獨立的意識、制度與政策。子公司領導層在對待集團人力資源政策時常常持自己意見。②那些屬于企業(yè)集團的支柱產(chǎn)業(yè)，貢獻大、業(yè)務發(fā)展前景好的子公司往往很強勢，核心人才具有不可替代性的業(yè)務單元往往獨立意識膨脹，在制度與政策的制訂、推行上具有很大的話語權，企業(yè)集團對此既愛、又恨、又無奈。③企業(yè)集團往往要求子公司定期報告相關人力資源信息，如崗位的變動、工資的發(fā)放、工資的調(diào)整、離職情況、員工的培訓情況與支出等。子公司為了維護“機密”，不積極配合企業(yè)集團，一拖再拖、故意隱瞞或上報虛假信息，這種消極的態(tài)度、行為給集團人力資源管理帶來巨大障礙。

（2）客觀方面。①由于地域分布廣、距離遠產(chǎn)生政令不暢的問題，盡管信息技術在管理中得到廣泛的應用，但依然存在諸多障礙，因而給集團化人力資源管理帶來諸多困難。②做人力資源工作的往往是人力資源專業(yè)出身或沒有業(yè)務經(jīng)驗的，而各子公司老總卻是業(yè)務骨干甚至創(chuàng)業(yè)元老，子公司經(jīng)營層由企業(yè)集團高層兼任，人力資源管理政策推行、執(zhí)行的力度小。個別子公司為了保護自己的既得利益，往往采用拖延、等待、觀望等方法，導致各種政策的執(zhí)行喪失時效性，影響整個項目的全局部署和整體戰(zhàn)略目的的達成。③企業(yè)集團或子公司的專業(yè)管理能力不足，如集團總部人力資源管理人員的專業(yè)素質不高，就很難對子公司進行有效的指導和管理。如子公司人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，也不能真正領悟集團政策，靈活處理各種問題，就會造成子公司在低端人力資源管理上徘徊不前。

社會轉型期，集團企業(yè)面對以上人力資源管理上的難點、挑戰(zhàn)，應分析現(xiàn)代人力資源管理的模式，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

三、集團企業(yè)人力資源管理兩種模式的分析

根據(jù)企業(yè)集團對下屬企業(yè)的集權、分權關系，集團化人力資源管理模式共三種：集權直管型模式、引導服務型模式、指導監(jiān)控型模式。下面簡要分析兩種模式的利弊。

（1）集權直管型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團既是人力資源管理制度、政策的制定者，又是關鍵行為的實施者。集團制定統(tǒng)一的人力資源管理政策、制度和規(guī)范，同時負責集團、下屬企業(yè)所有管理人員甚至工人招聘、使用、調(diào)配和培訓等。下屬企業(yè)只負責維護人員變化等信息數(shù)據(jù)、考勤、工資計算和發(fā)放等。②下屬企業(yè)只擁有人員的使用權、不合適人員的否定權，但沒有解聘權。下屬企業(yè)需要補充新人向企業(yè)集團提出申請，由集團人力資源部統(tǒng)一安排，自己不能自主招人。③在組織機構上或架構上實行一級管理（派駐制），由集團人力資源部向下屬單位派駐人力資源管理專員，從而在運作上形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺，保證企業(yè)集團的人力資源政策能夠在下屬單位得到貫徹。

利弊：①采用集權直管型模式有助于強化政策、制度的執(zhí)行力，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺，增強規(guī)范性。通過制定統(tǒng)一的用人標準，有助于企業(yè)集團根據(jù)用人標準嚴格招聘人才，有助于企業(yè)集團加強對人才使用的監(jiān)督和控制力度，從而有效減少“任人唯親”等不規(guī)范現(xiàn)象。②集權直管型模式的不足之處在于，可能會降低各部門工作的響應速度、工作效率，因企業(yè)集團的工作量太大，與下屬企業(yè)實際情況脫節(jié)，容易出現(xiàn)“一刀切”等問題。

（2）指導監(jiān)控型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團制定政策，督促下屬企業(yè)制定實施細則，并進行監(jiān)督。企業(yè)集團統(tǒng)一制定人力資源政策、制度和流程，下屬企業(yè)在集團化人力資源政策、制度指導下，制定自己的實施細則，并經(jīng)過企業(yè)集團的審批同意后實施。集團負責檢查和監(jiān)督下屬企業(yè)實施過程和結果。②下屬企業(yè)擁有在制度范圍內(nèi)的實施權，是集權、分權的折中方式。下屬企業(yè)擁有自己獨立的人力資源部，負責組織執(zhí)行企業(yè)集團制定的人力資源政策、制度和流程，并接受企業(yè)集團對其實施過程和結果的檢查和監(jiān)督。③在有效性和反應速度之間取得平衡。集權、分權管理型模式希望在人力資源管理的有效性和反應速度之間取得平衡，但這種模式是一種理想模式，現(xiàn)實中有太多的環(huán)境因素使它難以真正做到有效平衡。

利弊：①采用指導監(jiān)控型模式最大優(yōu)點體現(xiàn)在一定程度上調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，增強靈活性和適應性，對關鍵要素具有一定的可控性。②指導監(jiān)控型模式很容易發(fā)生“變異”，最后只剩下監(jiān)控的“形”，沒有監(jiān)控的“神”，出現(xiàn)“表哥、表姐”現(xiàn)象。這就要求企業(yè)集團具有較強的專業(yè)能力與較高的職業(yè)素養(yǎng)。

四、結語

總之，企業(yè)集團人力資源管理必須符合集團戰(zhàn)略要求。企業(yè)集團內(nèi)部人力資源管理分兩個層次:集團層面、子公司層面。企業(yè)集團對子公司層面人力資源配置模式可分為適應型、輸出型和綜合型三種,不同的人力資源配置模式由集團控制模式、組織結構等影響因素決定。我們應該認真思考人力資源管理上的難點、挑戰(zhàn)，比較現(xiàn)代人力資源管理模式的利弊，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

[1]李小勇.集團化人力資源管理實踐[M].企業(yè)管理出版社,2013-12-01.

[2]孫海法.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].中山大學出版社,2010年11月1日.

[3]楊少杰.集團人力資源管控[M].經(jīng)濟管理出版社,2012.12.