供給側結構性改革背景下茶葉企業去產能、降成本的實施思路

張 帥，蔣 涵

（南昌大學經濟管理學院，江西南昌 330031）

在供給側結構性改革背景下，茶企普遍面臨著去除過剩產能和降低運營成本的歷史任務。考察我國中低端茶葉市場的結構可知，壟斷競爭成為了該市場結構的主要競爭形式。隨著電子商務銷售模式在茶企群體中的興起，也導致了線下激勵的競爭格局向線上延伸，使得目前諸多小微茶企的經營壓力日益增大。茶企去除過程產能的過程中，不僅需要思考過剩產能最終的去處，還需要思考與過剩產能相依附的勞動力資源該如何轉移。需要指出的是，我國諸多茶企承擔著帶動當地經濟發展的重任，部分茶企甚至是推動當地精準扶貧戰略實施的核心力量。因此，茶企去產能不僅是一項經濟任務，也是一項政治任務。這里的降成本主要指減低茶企的生產運營成本，而這也是茶企追求“產出/投入”合理關系的必由之路。

1 茶企去產能的現狀分析

1.1 過剩勞動要素去除方面

在茶企生產經營過程中，勞動要素始終作為推動企業發展的內驅動力而存在。在茶企供給側管理背景下，與過剩產能相聯系的勞動要素也將一并被“去除”。從目前所反饋的信息可知，諸多茶企通過優化和簡化技術組織形態來不斷壓縮企業內部的員工數量。從企業管理的一般原理出發，茶企的上述做法無可厚非。但從諸多茶企在區域經濟發展中所扮演的角色來看，一味強化對員工實施契約管理，而忽略員工群體的情感訴求和心理活動，這將無益于建立起穩定的員工隊伍。茶企供給側管理過程中，將面臨著新品開發和市場推廣的諸多挑戰。因此，若是崗位危機和消極輿論在員工群體中不加控制地蔓延，這勢必會降低上述兩項工作推進的績效。

1.2 過剩物化要素去除方面

物化要素主要體現為茶葉生產所需的專業化設施設備，而這也是當前茶企推動機械化作業的必然結果。茶企在去除過剩物化要素時，一般將其閑置在庫房，或者以低價轉讓。從實際效果分析中可知，將過剩專用設備閑置在庫房將產生倉儲管理費用，即使這部分費用并不入賬但也構成了對企業資源的占用。以低價轉讓會造成茶企的利益受損，而為優化產能結構所需購置的專業設備因其技術和專利的壟斷，又將顯著增大茶企的采購經費。因此，這種以低價轉讓的方式便在新設備的購置狀態下，造成了茶企出現更大的利益損失。與此同時，閑置在庫房中的專用設備因其存在專用性損失，所以還會為企業帶來沉淀成本。

2 茶企降成本所面臨的挑戰

2.1 采購環節所面臨的挑戰

茶企在選址時往往會考慮原材料的易得程度，所以一般以資源指向型為選擇依據，這符合韋伯所提出的工業區位論原理。在此選址基礎上，采購環節所面臨的挑戰主要為對茶葉原材料運輸成本的控制、茶葉原材料在倉儲過程中所產生的貨損。由于茶葉產地主要為高寒地區和山區、丘陵地帶，這就增大了茶葉原材料的運輸難度和時間耗費，進而也就為運輸成本控制帶來了挑戰。茶葉原料所產生的貨損，將歸集為茶葉生產成本的構成要素。

2.2 生產環節所面臨的挑戰

茶企生產環節所面臨的挑戰主要包括因信息不對稱而無法對作業班組進行成本控制監管，以及因成材率問題而導致生產成本虛高。對于前者而言，茶葉生產在團隊作業模式下遵循一定的工藝流程，這就因技術流的不可分性而使得無法對團隊成員的成本控制努力程度進行邊際分析，進而為部分團隊成員在成本控制中出現的“搭便車”行為提供了機會。對于后者而言，因員工崗位能力存在短板而導致的成材率低于合理區間，這必然會增大生產成本。

2.3 銷售環節所面臨的挑戰

當前諸多茶企都采取了O2O銷售模式，這就決定了企業需要分別在線下和線下配置人力和物力資源。銷售環節所面臨的挑戰主要體現在線下維護傳統渠道客戶關系時所產生的成本虛高現象，以及線上銷售過程中的供應鏈運營成本虛高現象。正是由于茶企在選址上遵循資源指向型原則，這就使他們在面臨銷售物流成本管控時存在著區位劣勢。

3 辯證視角下茶企去產能、降成本的實施策略

3.1 與大型茶企建立外包加工格局

本文聚焦小微茶企的去產能問題，由于該類型茶企處于市場劣勢地位，所以在去產能和降成本環節面臨著更大的困境。然而，區域小微茶企是構成精準扶貧的推動力量，所以目前需要轉換去產能的思路。筆者建議，通過地方政府出面來搭建小微茶企與大型茶企之間的合作，使得大型茶企將非核心產品的生產任務外包給小微茶企，這樣一來，就解決了小微茶企的過剩產能問題。再者，還可以與電商平臺合作，訂制化生產線上銷售的茶葉制品。

3.2 追求范圍經濟并挖掘崗位資源

茶企管理者需要以社會責任感和政治敏銳性來對待員工轉崗問題，而解決的主要思路便是為這些員工挖掘更多的崗位資源。通過調研可知，茶葉主產區幾乎都在打造茶文化旅游項目，而在全域旅游項目開發中茶企也承擔了相應的旅游服務項目。由此，茶企可以圍繞著茶文化旅游項目開發中的內容，挖掘諸如手工制茶體驗、品茗文化鑒賞、茶道等項目，通過對轉崗員工進行崗位培訓，使他們能夠勝任上述項目的服務工作。

3.3 建立柔性的采購物流運營模式

為了對茶企采購環節實施有效的成本控制，則需要建立起柔性的采購物流運營模式。具體而言，需要在看板式采購模式下以需定采，這樣才能降低企業資金積壓程度，并充分利用運輸和倉儲資源。為了建立柔性化采購模式，則需要在企業與上游供應源之間搭建電商平臺，通過形成茶企原料倉儲共享信息平臺，使上游供應源主動完成補貨任務。茶企通過與上游供應鏈簽訂長期合約，便能在重復合作博弈框架下增強供應源的合作意愿。

3.4 市場機制下內化成本控制紅利

茶企在生產環節為了解決信息不對稱問題，則需要在班組作業模式下引入市場機，通過下放生產經費的使用權限和利益分配形式，最終形成班組成員主動完成成本控制的格局。具體的做法為，班組負責人或者車間負責人與企業管理層簽訂生產任務書，在任務書上規定雙方的權利與職責。班組或車間按照任務書完成生產任務后，對結余生產經費可以按比例提留，作為成員績效獎金的形式來發放。這樣一來，就體現了內化了的成本控制紅利。

3.5 綜合使用自營和外包物流系統

茶企在銷售環節需要重點控制配送成本。筆者建議，茶企應綜合使用自營和外包物流系統。由于諸多茶企位于高海拔地區或者山區，所以存在著“最后一公里”的盲區問題。茶企自營物流系統就體現為在自營物流與外包物流相對接的空間區域設置倉儲設施，并以自營物流的形態規模化地向該倉儲設施補貨。外包物流系統則從向倉儲設施要貨開始，直到供應鏈末端的茶葉經銷商和零售賣場。通過綜合使用兩類資源，就能有效完成成本控制工作。

4 小結

本文認為，在供給側結構性改革背景下，茶企普遍面臨著去除過剩產能和降低運營成本的歷史任務。茶企在去除過程產能的過程中，不僅需要思考過剩產能最終的去處，還需要思考與過剩產能相依附的勞動力資源該如何轉移。這里的降成本主要指減低茶企的生產運營成本。在問題導向下，茶企去產能、降成本的解決思路可圍繞著與大型茶企建立外包加工格局、追求范圍經濟并挖掘崗位資源、建立柔性的采購物流運營模式、市場機制下內化成本控制紅利、綜合使用自營和外包物流系統等五個方面來構建。

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