為什么我們需要做減法

汪洋

過度的積累是安全感的需要

世界上絕大多數事情都是圍繞一句話展開的。

曾三度奪得奧斯卡最佳編劇獎的作家帕迪·查耶夫斯基說起過他的一個寫作經驗：當他終于找到故事的意義時，會把它寫在一張紙條上，并貼在打字機上，然后從這個機器里流淌出來的文字，都會這樣或那樣表達出他的中心主題。

好萊塢著名編劇羅伯特·麥基稱之為“主控思想”。他說：“一個完整故事的主控思想，必須能夠用一個句子來表達，描述出生活如何，以及為何從故事開始時的一種存在狀態，轉化為故事結局時的另一種情況。”

這不符合很多人的常識，然而在麥基看來，“越是圍繞一個明確的思想來巧妙地構建你的故事，觀眾從你的影片中所能發現的意義就越多。因為他們會接受你的想法，并對其深刻含義在他們生活的每一個方面加以感悟。與此相反，在一個故事中強行打包的思想越多，它們就越容易互相擠壓，直到影片最終崩潰成一堆互不關聯的瓦礫，沒有表達出任何東西”。導演陳凱歌本世紀幾乎所有的作品，都是對這句話最有意思的詮釋。

在美國軍方，則有“指揮官意圖”一說。最初美國陸軍的每一項行動都要經歷龐雜繁復的過程，從總統命令參謀長聯席會議完成某項任務開始，接著參謀長聯席會議制定具體任務內容，隨后命令和計劃從上將到上校，再到上尉，逐級向下傳達。

西點軍校行為科學與領導學系主任湯姆·科蒂茨表示：“很多次失敗就是由于長官們把重心全部放在了制訂計劃上，而這些計劃在投入戰爭10分鐘后就變得毫無用處。”所以，20世紀80年代美國陸軍修改了計劃流程，創造了一個叫作“指揮官意圖”的概念。

指揮官意圖是一種清晰的、明確的表述，出現在每一份命令書的最上方，詳細說明了計劃的目標，以及此項行動最終的理想狀態。剩下的就是各級作戰部門按照實時的戰場狀況來做決策呼應它。

這便是人們常說的“一句話法則”。問題是，對多數人而言，“一句話法則”僅僅是成功學上一個他們應了解的雞湯式概念而已，不過是為想象中的成功增加了一個知識點。而它真正指向的，是必須剝離一些你還在喜歡的事物，也就是遠離因積累知識而導致的認識障礙。

戰略領域中的計劃學派認為，戰略就應該是提前規劃好的，并且是深思熟慮的。對指揮官意圖的強調，則狠狠地打了計劃學派的耳光。歸根結底，戰略是由戰場上血淋淋的現實決定的。

過度的思考、計劃和積累知識，都是出于安全感的需要，試圖從過去的經驗中獲得力量，但這恰恰又限定了現在。

學習最重要的環節是遺忘

我們的大腦不但“懂得”記憶，還“懂得”遺忘。據最近發表在美國《神經元》雜志上的一篇論文說，人的大腦充當著信息過濾器的角色。它能輸入一大堆亂糟糟的數據，再過濾出有用的數據，然后清除所有無關的細節，從而使人們能夠成功地講述故事或者做出決定。

對人類而言，遺忘至少能帶來兩個好處：一是通過減少過時的信息所產生的影響，來提高決策的靈活性；二是預防人們過度沉浸于某些過去的特定事件中，提高適應能力。不懂得戰略性遺忘，也是人工智能面臨的最大挑戰之一。

以色列希伯來大學的計算機科學家與神經學家納夫塔利·提斯比講述了其稱之為“瓶頸理論”的觀點：“一個網絡會排除掉那些無關緊要的嘈雜的輸入數據，這就如同通過瓶頸向其中壓縮信息，只保留與一般概念最相關的特性。”他強調：“學習過程中最重要的環節是遺忘。”

亂花漸欲迷人眼。心理學家唐納德·雷德爾邁耶所做的一項研究表明，選擇過多會導致決策癱瘓。決策癱瘓正是由于看上去幾個選項都各有各的好處，然后人就迷失了，同時也帶來了種種痛苦。

“帶寬”是一個問題

對受眾而言，“帶寬”本身就是一個問題，其結果是，接受到的話語中含有的信息量越少，這種話語就越容易增加黏性。

大腦好似磁盤，存量有限，會自動清理，同時，人對選擇本身就有下意識的抗拒。這似乎是一個悖論——我們希望擁有更多信息，卻喜歡接受他人簡單的結論；我們向往擁有更多選擇的自由，卻喜歡接受他人替自己做選擇。

《馬太福音》里記載耶穌曾經說過：“你們要進窄門，因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”吊詭的是，人們自認為喜歡走“窄門”，身體卻很誠實，走的恰恰是“寬門”。

更值得稱許的是喬布斯對簡單的理解。他年輕時在印度“流浪”的數月中，看到印度遍地貧窮的現實，意識到穿破衣服只是西方青年的一種選擇，是一種形式上“簡單”。據傳出自達·芬奇之口的“簡單是終極的復雜”，也是蘋果公司的理念之一。

人們受現象牽引，一方面喜歡通過更詳盡的計劃或更多的解決方案來獲得確定性，另一方面又希望從他人的成功中獲得確定性。公眾必然走的是“寬門”，他們喜歡模式，依據模式確定自我存在。而走“窄門”的人則創造模式，盡管他們自己未必樂意。

管理學者杰弗瑞·菲佛和羅伯特·薩頓有一個疑問：“為什么這么多的教育培訓、管理咨詢、商業研究以及大量的書籍和文章對管理者和組織實際所做的改變如此之少？”他們斷言，解決這一差距的第一步，是管理者必須把“為什么”放在“怎么做”之前。“許多管理者想學習‘怎么做，把注意力放在了詳細的實踐、行為和技巧方面，而沒有放在‘為什么上，即哲學和更普世也更深刻的行動指南上。”

管理學者羅伯特·S.卡普蘭說過：“如果你仔細觀察優秀的組織，會發現不論其規模大小，都是以清晰的愿景為中心向外發展的。”他建議領導者分清主次，集中力量處理好3～5件事。克林頓的智囊團曾告訴克林頓：“問題得分輕重緩急。你要是說3件事，就等于1件也沒說。”喜歡遇事泛泛而談的克林頓最終在競選中選擇了“關鍵是經濟”這樣一句話。

“主控思想”也是一種認知

二十四史中有新舊《唐書》和新舊《五代史》。北宋文豪歐陽修參與了政府組織的重修《唐書》工程，并以一己之力重修了《五代史》，即《新五代史》。《新五代史》的史料價值不如《舊五代史》，歐陽修刪掉了大量他認為不重要的人和事，引發了歷代史學家對他的批評。歐陽修無非是以一種以孔孟民本觀念為“主控思想”進行個人化的歷史敘事，這本身也是司馬遷撰寫《史記》時的做法。

意大利歷史學家克羅齊有句名言：“一切歷史都是當代史。”人們常常把它作為標簽，貼在那些將歷史的撰寫服務于現實利益的行為上，這未免有些簡單粗暴，當然也可能是出于反諷。而克羅齊的意思更接近這樣一個事實：一方面，歷史必須以當前的現實生活作為參照系，過去只有和當前視域相重合的時候，才為人們所“理解”。另一方面，所謂歷史，只存在于我們當前的想法中，歷史是精神活動，而精神活動永遠是當下的，絕不是死去了的。對克羅齊來說，我們既不能把時間也不能把過去看成是精神以外的事物。

今天的我們是由我們的認知限定的，這個認知來自過去的知識。無論是司馬遷、歐陽修的行為，還是克羅齊的話語，都告訴我們，時間積累限定了當下的權威與桎梏，而真實也只是主觀的真實。

“主控思想”也是一種認知，可以貫穿時間，貫穿紛繁的現象與念頭，最終達成某種屬于你的現實或扭曲的現實。它為麥基說的影片里“生活如何以及為何從故事開始時的一種存在狀態，轉化為故事結局時的另一種情況”提供了理由。現實生活也是如此。

人與人、人與動物之間也有認知的差異，就像一筐草之于牛馬、之于人滋味和重要性不同一樣。而這種差異本身就是由做“減法”的能力和意愿決定的。