莫斯科地鐵的質量管理體系

盡管質量管理體系早已廣泛使用，但莫斯科地鐵建立自己的質量管理體系時間并不長。這項工作應該從2014年9月1日算起，那時簽署了莫斯科最大企業之一的莫斯科地鐵公司為實現 ISO9000系列標準的質量方針，并確定了與之相關的使命和目標。

企業的規模和結構是影響質量管理體系開發和推行的重要因素。為了明了工作范圍，這里介紹一下莫斯科地鐵的若干特點：

員工：47000人以上；

工作日運送乘客：900萬人次以上，其強度、可靠程度和運輸量居世界第一（注：2017年上海地鐵總里程617公里，世界第一；目前客流規模世界第二，不過2017年上半年工作日日均客流已達到1065萬人次）；

線路：12條（總長338.9公里）；

車站：203個；

每日運行列車車次：105000列次以上；

車廂總數：5000節以上；

列車組：500個以上。

任何工作“從零”開始起步，其領導機構首先要制訂確保各部門職責的標準文件，并確保員工的工作場地和生產資料。

既然整個莫斯科城的運營和效率幾乎全依賴地鐵，那著手建立質量管理體系就應當倍加仔細認真，從精細地分析過程（包括技術和業務方面）開始，而工作的開展必須像外科醫生做手術一樣精準。在第一階段行駛方案設計中選擇成立了機車車輛處（所有車廂及它們的維修、技術服務和運營都歸它管）和它的幾個車庫。

根據分析的總體結果，全地鐵組織機構進行了重大改革：成立了新的處室，許多部門合并了，某些部門則解散了。所有的處室都得到了評估，對它們的管理則按照功能在幾個副總經理之間分配。從已經建立的與技術質量有直接聯系的部門來看，有方案設計局的綜合實驗室、計量實驗室、地鐵總計量機構等。在這個以龐大的測量資源為基礎的、實施復雜的綜合技術運營的巨型組織里，難以想象沒有設置計量總監的職務！以企業中進行過程持續改進為目標的、觸動到地鐵所有部門的機構改革，至今仍在繼續進行中。

在建立質量管理體系過程中還有一個重要問題：企業生產什么產品？我們面對的是莫斯科地鐵。我的簡要回答是：“莫斯科地鐵提供運送乘客的服務。”但如要建起不僅來自外部的、同時也來自內部的顧客鏈接，則此服務要完成數百個技術與業務過程的整合：其中一部分應當嚴格地按先后順序進行，而另一部分則可以平行進行。這樣，我們工作的目標是，在莫斯科這個具有重要戰略意義的企業，建成有成效和高效率的體系。在這里不允許發生錯誤。因此，我們十分注意工作人員的專長，認真地改組了員工管理處，進行了并繼續進行著員工的鑒定。

莫斯科地鐵公司質量處由3個部門組成：質量科；質量控制科；項目管理科。

質量科——這是開發質量管理體系的“頭腦”。當然，它也不是單打獨斗的。為此有預見地成立了工作組，負責撰寫過程并分析，確定輸入與輸出、擁有者、執行者和參與者，采集必要的文件形式的信息，等等。每一個過程確認之后，如“一磚一瓦”般都歸并到體系中。實踐表明，制定工作計劃，評估其在如此巨型的地鐵企業里未如期完成可能帶來的風險，使它經常性地處于避免浪費大量資源（時間、人力等）的改進中。為建立過程的模型，只得改組管理機構，以符合ISO9001的要求，而同時也考慮或改變地鐵的基本定額的要求。我們分析了現有的過程，使其與標準的要求相符合；以最小的編制建立起可靠的體系。因此，目前最適合的是編寫對體系有效的最重要的幾個過程的短期計劃。確定了這些過程及它們之間關系后，就可以轉到后續的過程中去。確定相互關系的復雜性在于：地鐵公司和各線路分支機構的過程之間是相互聯系的。因此，為了構建統一的管理體系，使得地鐵分支機構的質量管理體系與地鐵公司的質量管理體系相聯系，我們采納了如下建議：每個分支機構單獨編制質量管理體系，并將公司級過程的“輸入-輸出”，與該處有需求的分支機構的過程相協調。

質量控制科——這是對實行質量管理體系的成效進行評估的機構，即內部宣講的機構。當體系還沒有完整地建立起來時，該檢查什么呢？著名的“日本奇跡”只過去了2～3年，而我們有時會認為已經歷了25～30年。這是個有目標的工作，其中包括合乎全國的水準，一直延續至今。任務不在于獲得相應的證書，而在于建立能正常工作的、有效的質量管理體系，所以擺在質量控制科面前的是不尋常的任務，在過程的現實中樹立權威，為改進工作取得反饋信息的多種聯系渠道，而最重要的是，使員工養成按照新的法則對待工作的習慣。建立與推行質量體系的基礎任務之一便是與那些永遠反對任何改變的人作斗爭。由于在推行質量管理體系的初始階段實施了宣貫，我們縮短了讓管理體系取得實效所需的時間。

21世紀是信息世紀。沒有一個領導者能在沒有現代化“自動管理系統”的情況下，分析企業中運行的過程。項目管理科目前的基本目標是，在分解已計劃好的地鐵“自動管理系統”的框架下，使過程自動化。這項工作分階段實行，現存的體系里有些過程已經自動化。

在地鐵“自動管理系統”的第一階段，將建立以下模塊：

*“運營”模塊——描述機車車輛處及附屬的電氣車庫的基本生產過程，給出計劃和控制運輸與維修過程的可能性。

*“倉庫”模塊——實時地以條形碼、電子標簽等技術來確認產品，取得全地鐵商品—物資分配的信息，同時對表現出來的不一致進行統計并據此做出決定；

*“計量”模塊——對用于監督和測量的資源需求進行統計；

*“一體化”模塊——從其他地鐵的“自動管理系統”獲取信息，或給予其信息。

所有上述模塊是互相關聯的，而過程的“輸入—輸出”允許每一個步驟完全根據PDCA循環來實現。

在“運營”模塊要預先完成一些生產過程，諸如機車車輛的計劃性修理與維護，根據不同準則對修理完成情況進行的控制，為進一步降低這些過程中的風險積累不合格基礎數據等。在地鐵“自動管理系統”中內置的設計，允許跟蹤地鐵17個車庫的所有車輛機器，包括在線路上運行的以及后續計劃好的行程路線上的列車。從前，這樣的管理是通過記事簿實現的，車庫的執行情況會顯示在木板上，只能依靠值日員交到車庫。現在，對任何一個車庫在任何接通地鐵“自動管理系統”的工作地點，都可以跟蹤執行情況。為了方便駕駛員，數據信息在車間中固定的銀幕上播出。“可視化”開啟了取消記事薄的可能，因為所有的移動情況都已按“黑匣子”的原理記錄到系統里。

同樣，在該模塊里根據標識和跟蹤，也得以實現對機車車輛備品需求的確定。為實施這些與“倉庫”關聯的過程，曾開發出備品移動的模塊。如同在任何“技術服務與維修”過程中要求的那樣（在莫斯科地鐵中，是采用計劃—預防性維護與修理的方法），機車車輛在30年整個服役期間，都能正常工作。被確定的機組直接在車廂里進行維護。設備零件被取下，并在車庫的車間里修理（機組方法）。所有“商品—物資的價值”都經過統計，包括故障“檢驗”（無損檢測設備）、服務（復原、修理或廢物利用）和后續的接收檢查。如果后備的零件未通過這個環節，它們應被記錄和被作為廢物利用。需要的備用零件清單里包含幾十萬種樣式，如無現代化“自動管理系統”來跟蹤，在實際上是不可能統計的。因此，根據推行模式，所有有價值的商品—物資都將被打上記號，進行適當的評價及跟蹤，允許在實時狀態下管理“商品物資評價”里的備用品，根據實際消耗來申請，同時不僅為機車車輛、也為單個樞紐和機組積累數據，用于“生命周期”里技術參數的統計分析。

每個地鐵車庫都是工廠，其有責任對隸屬于它的機車車輛完成“技術服務與維修”。為了對在莫斯科地鐵中運營的所有類型的機車車輛進行這樣復雜的技術處理過程，所有車庫都安裝了必要的裝置和測量設備，它們應當被及時地進行鑒定、檢驗和校正。為此，在地鐵“自動管理系統”里預設了“計量”模塊，目的是對全地鐵的測量資源進行統計、標識和控制。在總計量科的數據庫里，數萬種測量手段需要進行考察。它們也將被地鐵條型碼標識，作為每種“生命周期”的定向跟蹤。這不僅在機車車輛處的各個分支機構之間，而且是在整個地鐵范圍內，有助于計劃采購、“生命周期”的跟蹤和測量資源的再分配。

這樣，在推行地鐵“自動管理系統”的第一階段，“倉庫”和“計量”的模塊架構將使全莫斯科地鐵的運營過程受到影響，而“運營”的模塊架構將影響至機車車輛處。

總之，建立質量管理體系不可能沒有“自動管理系統”。因為它能快速地取得信息，基于事實做出決策；開發出風險管理系統；并在各個層面上優化專家的工作。