基于激勵理論的電力工程建設項目人力資源管理研究

徐菁 杜玲

【摘 要】論文在借鑒國內外激勵理論的基礎上，分析了電力工程建設項目人力資源管理人員激勵的現狀和現存問題，并在此基礎上提出了電力工程建設項目人員激勵的原則。

【關鍵詞】激勵理論；電力工程建設項目；人力資源管理；研究

近二十年來，雖然我國的項目管理取得了長足的發展，但我國的項目管理仍然存在許多問題，與國際水平相比還有很大的差距。比如項目部的運作不規范，盲目性和隨意性比較嚴重；現實的項目管理實踐中，很多項目管理不按計劃進行，或者根本沒有計劃，只是憑經驗管理；在項目管理過程中，只注重管理技術的運用，而忽略了對人的管理。本文主要討論電力工程建設項目管理中的員工激勵。

一、電力工程建設項目人力資源管理人員激勵的現狀

隨著經濟全球化和日益激烈的市場競爭，項目越來越需要能與之同舟共濟的優秀員工，這其中包括電力工程建設項目人員。因此，項目管理者應當對人才激勵機制這一問題足夠重視，樹立“人高于一切”的價值觀，把人才作為促進項目完成的首要因素，并積極營造環境吸引人才，激勵員工。但現實中，電力工程建設人員激勵問題尚未引起項目管理者的足夠重視，一些項目管理者沒有充分認識到電力工程建設人員的特點和作用。許多企業還未對項目員工形成一套可激發人才積極性和創造性的激勵機制，因此，電力工程建設人員的工作積極性不高，創新動力不足。

二、電力工程建設項目人員激勵的現存問題

（一）人才激勵機制的主要對象不夠明確

技術人才對項目的成功完成起著至關重要的作用，應該成為項目激勵機制的主要對象。然而在現實中，項目人才激勵機制的主要對象不夠明確，有的項目激勵機制針對的對象往往只是項目的高層管理者，對于作為技術人才的電力工程建設項目人員重視程度不夠。電力工程建設項目人員與簡單勞動者一個樣，有突出貢獻的項目電力工程建設人員與一般的專業技術人員一個樣，人才的價值沒有顯現出來。這在一定程度上打擊了電力工程建設人員的積極性和創造性，使他們產生不滿情緒，進而影響項目的成功完成。

（二）人才意識淡薄，缺乏需求分析

項目管理者缺乏對不同類型人才需求特點的深入研究，激勵機制不健全，注重電力工程建設人員的低層次需求，而不重視高層次需求。他們往往把物質報酬看成是電力工程建設項目人員最重要的需求，常常是高薪激勵卻起不到作用。

（三）項目工作缺乏獎勵

對一個剛開始接觸項目管理的組織來說，缺乏對項目工作的獎勵是一個很典型的問題。在組織中獎勵系統和績效評估通常是基于部門的，這意味著項目團隊成員通常會把他們的前途、晉升、薪金等同他們在部門的績效聯系在一起。而項目經理試圖讓這些組織成員加入到項目團隊中，除非項目中的工作同樣受到評估并作為績效評估的一部分，否則這些組織成員將會拒絕或變相抵制加入項目團隊。

（四）激勵機制缺乏戰略性

項目管理者往往認為電力工程建設人員與一般員工沒有什么區別，沒有認識到電力工程建設人員具有特殊的心理行為規律，并且對電力工程建設人員的工作動機缺乏了解，因而對電力工程建設人員內心深處對事業、組織的責任感和對理想的追求沒有深刻了解。因此，在管理中往往采用傳統的方法，使電力工程建設人員沒有得到真正的激勵，其積極性得不到充分的發揮。對電力工程建設人員的職業生涯設計與項目發展前景結合得不夠。

（五）電力工程建設項目人員培訓不足

知識經濟時代的競爭是知識的競爭，歸根到底還是人才的競爭，電力工程建設項目人員的能力與素質的欠缺可以通過培訓的方式來補充。電力工程建設項目人員必須不斷吸收并學習相關技術、管理知識和經驗，以建立一支既能創新應變，又相對穩定的人才隊伍，這是增強項目競爭力的有效保證。而當前項目普遍存在的對電力工程建設人員培訓的欠缺，往往使項目輸在起跑線上。

三、電力工程建設項目人員激勵的原則

（一）重視激勵，淡化控制

在項目團隊中，項目團隊領導者很少能直接控制團隊成員的職位升降，對于項目團隊成員的獎懲影響程度是有限的。相反，團隊成員要求一個獨立的，他們自己能控制項目工作和對其有利的職位升降體系。他們希望有一個彈性的工作環境，項目管理者設立地條條框框是他們最反感的，他們認為那不利于其創造性的發揮，加上他們的工作過程很難監控，所以項目管理者應該實施目標管理，重視激勵的作用，淡化嚴謹的管理制度。項目經理是通過影響而不是職位來領導和激勵電力工程建設項目人員。

（二）保證物質激勵，強化精神激勵

電力工程建設項目人員因為自主意識強，更加注重自我價值的實現，對他們的激勵重點不應該以物質刺激為主。通常情況下，由于具備良好的專業素質，他們的經濟條件并不差，因此企業應關注他們的成就激勵，更強調團隊合作和組織學習，為他們提供成長的機會和良好的環境。

（三）視電力工程建設項目人員為戰略性伙伴

隨著知識的價值越來越被社會所認可和接受，電力工程建設項目人員也越來越將自己的知識看成一種與資本有相同效用的資源。在這樣一種情形下，項目管理者應視電力工程建設項目人員為合作伙伴，讓他感覺到他參與的每一個項目都是為了自己的知識能夠得到積累，能力得到提高，這樣才能將電力工程建設項目人員的目標利益與項目的利益真正捆綁在一起，形成利益共同體。

（四）體現激勵的差異化

由于項目往往對應著不同層次電力工程建設項目人員的不同需要，因此，對電力工程建設項目人員的激勵需要存在著不確定性和差異性，它主要取決于電力工程建設項目人員的個人情況、項目的任務性質、環境差異以及項目組成員之間的關系。

四、結語

電力工程建設項目人員是電力建設項目成功的關鍵因素，他們的努力與否在很大程度上決定著項目能否順利和高質量的完成。因此，對他們進行科學有效地激勵，充分調動他們的積極性和創造性，提升其工作效率，努力實現既定目標，是一個值得深入研究的課題。通過重視激勵，淡化控制；保證物質激勵，強化精神激勵；視電力工程建設項目人員為戰略性伙伴；以及體現激勵的差異化等途徑，不斷提高工作人員的工作績效。同時電力工程建設項目人員的激勵是一個動態的過程。要隨著社會大環境和項目小環境的不斷發展、變化。

【參考文獻】

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