家族式企業人力資源管理體制問題及對策探討

周躍先 陸冬佳

【摘 要】隨著社會經濟的快速發展以及改革的不斷深入，我國企業步入快速發展階段，各種企業都繁榮發展，其中也包括家族企業，家族企業是漸漸由小及大，為我國經濟起到舉足輕重的作用。本文首先介紹了中小家族企業人力資源管理存在的問題，提出要加強激勵管理，從人力資源管理方面入手，改善家族企業遇到的人才困境，最終有效地實現家族企業經營目標，提升企業經營管理水平。

【關鍵詞】中小家族企業；人力資源；激勵制度；管理

一、引言

家族企業由來已久，也是世界上最為普遍的企業組織形態，并未世界經濟發展做出了積極重大的作用，在世界各地，不論是發達國家還是發展中國家，家族企業都具有強大的生命力和持久力，讓家族企業在世界經濟中占有重要地位，全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。在我國亦如此，家族企業對我國經濟的發展也有著不可忽視的作用。

二、家族企業的相關定義與特征

家族企業可以說是存在已久，有不少發展歷史的企業組織形態。家族企業，顧名思義可以理解為有家族各個成員控制企業所有權，領導權的核心位置由家族成員出任的一種企業。家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。當然，家族企業中不乏不少外來人員，但這些外來人員一般都是在普通崗位上，企業的重要職位和重要決策都是由家族內部成員占據和做出的，它的所有權一定掌握在家族成員之中，其狀態是呈發散式分布。

有些學者認為，判定該企業是否為家族企業，不是看該企業的名稱是否用家庭命令，企業的管理層和領導層里家屬占到基層，而是要看所有權是否確實屬于家族，一般是誰擁有股票以及擁有多少，強調企業所有權的歸屬。也有學者把是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。由此可以看出，判定是否為家族的重要因素是企業所有權、經營權的歸屬[1]。

當然，也可以發現家族企業人力資源管理的主要核心是家族企業所有者，可以說，家族企業人力資源管理的效果如何主要是依靠家族企業所有者的能力，家族企業所有者一般是根據員工與家族的關系遠近、信任度高低、忠誠度大小等因素，根據崗位的重要性和機密程度，進行分配和管理，但是因為家族企業本身存在的問題，再加上其制度上的缺陷，造成家族企業人力資源管理上問題頻現，甚至發展到影響家族企業的生存與發展。

三、家族企業在管理上的先天優勢

家族企業的先天優勢首先體現在其特殊的組織形態中，一般家族企業的管理人員和領導人員都是有著血緣關系和親屬關系，但是這并不代表這樣的家族企業在企業管理上就不能與其他企業相比。其實不然，家族企業的制度在一方面還是存在很大的合理性，而且還與其他類型的企業相比，還存在一定的優越性和優勢[2]。

（一）家族成員感情更親密更團結

在家族企業中，所有權和控制權一般都是由家族成員負責的，家族成員既要負責企業經營又要負責企業管理，還要參與剩余索取權的分配，所以家族企業的家族成員比一般企業管理層要多考慮得多，自然見識和知識面也更廣，比一般企業管理層在管理理念上要深入得多。而且家族企業成員之間有一種不可斬斷的聯系，要比其他企業管理員的感情要更加密切，更加團結，因為是親屬，所以相互之間更加了解，溝通的難度也大大降低，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低，也更利于企業內部的管理。

（二）家族成員對企業的認同感和一體感高

不僅如此，因為血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，這讓家族成員對家族有一種神圣的責任感，認為自己為家族工作，奉獻自己，盡力而為是應該的，是自己分內的事情，是所有家族成員應該完成的任務，并且還不計較自己的付出和所得是否平衡，這樣可以減少企業在人力資源管理上的花費和消耗。家族成員在工作中，比外來人員更認為，自己與企業息息相關，企業的興衰榮辱就是自己的興衰榮辱，所以在實際工作中，更將自己奉獻給企業。

（三）家族成員的價值觀和世界觀都比較相似

每個家族成員都是有著共同的目標，所以相互之間有著相互競爭和相互鼓勵的情感，如果一個成員出現道德風險和逆向選擇，他很可能被其他家族成員拒絕，甚至被開除出該企業。而且在這種集體壓力下，家族成員一般都比較自覺，會自覺為了家族的發展而努力。因為家族氛圍的熏陶，家族成員的價值觀和世界觀都比較相似，而且家族成員的目標也與家族企業的目標相同，長期以往，已經形成了潛移默化的家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。

四、家族式企業人力資源管理體制存在的問題

（一）管理模式偏向于“任人唯親”

家族式企業在用人上，首先考慮的是家族內部成員，并不能對社會上的優秀人才進行隨意錄取，畢竟家族企業是以血緣關系為核心樞紐的，在選用人員時首先錄用的是家族內部成員或者由親朋好友介紹而來的，在錄取時其條件不如社會人才一樣苛刻，會降低其錄取資格，甚至沒有達到其要求和資格也會破格統一，這對家族企業的人才管理制度造成一定影響，沒有形成一套有效的招聘流程和模式，讓不少家族企業的社會人才感到失望，更對家族企業的人才機制失望。當然，因為“任人唯親”的招聘與管理模式的存在，讓家族企業內部大部分都是因為血緣關系而走到一起的員工。“任人唯親”容易讓能力平庸的所謂“內部人”占據要職，而能力強、經驗豐富、專業技術含量高的外來人才卻難以晉升，往往只能在同意崗位上工作多年，一方面這在工作上容易造成“內部人”和“外來人”之間的矛盾，企業負責人認為外聘來的人員并不認真工作，沒有盡心盡力，對外來人才不信任、不重用，很多事情都只能自己去做，事必躬親。另一方面，聘用來的外來人才感覺不被企業所認可，在企業里沒有歸屬感，沒有上升空間。長久下去，非家族成員在企業中缺乏安全感甚至壓抑著工作，利益得不到保障，往往不習慣長期受制于家長制作風而選擇離開公司。

（二）企業機會上更偏向“重己輕異”

一方面，很多家族企業不把很多家族企業都更愿意把培訓、教育、提升的機會給“內部人”“自己人”，在容易在家族企業內部形成“內外有別”的培訓方式，一旦企業內部有培訓的機會，企業推薦家族成員前往學習，并且對于其血緣較親近的人員，企業主也愿意不計投入成本，花高價格高成本為家族人員提供學習培訓的機會。而有的家族成員，因為培訓學習的機會比較多，就不加以珍惜，或者已經對相關培訓感到厭煩，并不積極參與各種培訓學習，而是是應付的心態對之。而對于不少家族成員的企業員工來說，一直得不到學習培訓的機會，在管理、技術、能力上可能會漸漸落后于家族成員，而且短時間內得不到提升的機會，企業外來員工在心理上、思想上可能會產生消極情緒，認為在家族企業工作看不到出路，自身能力得不到提升，進而喪失工作的熱情和積極性。

（三）人力資源發展環境惡劣

企業人力資源的保證是企業持續健康發展的必備條件，所以發展好的企業會為其人力資源創造一個良好的環境。而通過調查顯示，家族式企業在人力資源的戰略規劃、員工培訓、員工職業發展、激勵手段、企業文化等方面都不利于人力資源管理的發展。因為長期都是由家族成員對企業員工進行管理，企業內部的人力資源管理條例和規則也成了空頭文件。員工素質和技能得不到提高，還有一個原因是企業主寧愿將資金投入到生產設備中去，而不愿花錢制定一套有效的長久的管理方法，使得社會中高水平人才沒有辦法流入企業，就算進入了企業也無法長期留下來。漸漸的，企業內基本都是由家族掌握和控制，在決策上面，也是家族人員說了算，外來人員基本沒有話語權和決策權，外來人員要絕對服從家族人員，家族低層人員要服從于上層人員，企業內部越來越集權專制，這種專制容易造成決策的失誤，更不能順應市場發展[3]。

（四）激勵機制不到位

很多家族企業因為家族成員人數多，而家族成員大多能為企業奉獻更多的時間，長期以往容易導致家族企業對任務分配不合理，一味地安排工作和任務，交給員工的任務經常過于繁重，超出員工的每日合理工作量，使得員工難以完成任務，沒有考慮到給予員工足夠的休息時間，使得員工工作任務重壓力大。另外，家族企業更愿意把資金投入在更新設備，提高生產力上，對改善工作環境，提高員工待遇的投入較少，而且未能理解員工的心理和行為，不能及時給予員工正確積極的引導，缺乏系列獎懲措施，員工有出色表現時，企業認為是理所當然的，不愿多提供格外的獎勵報酬，這樣員工難免會消極怠工。

（五）不重視企業文化的構建

很多家族成員沒有接受過正規教育，缺乏企業管理和技術專業方面的知識，但卻擔任著企業的重要職務。再加上受家族觀念和血緣觀念的影響，大多家族企業都不注重塑造企業特有的企業文化，忽視了企業文化的作用性。血緣文化使得外來員工的權益及事業發展得不到根本保障，而家族成員在獎懲等各方面則會得到特殊優待，使得外來員工尤其是優秀員工感到不公平，進而降低員工對于企業的認同感和忠誠度，也降低了員工的工作積極性，出于對個人前途的考慮，他們往往會選擇離職。就算有的家族企業構建了企業文化，但無形之中他們將“家族”的概念加入了企業文化中，這讓外來員工覺得企業有一種排外感。

五、構建合理的家族企業人力資源體制的建議

（一）企業主要提高素養，堅持民主化管理

家族企業主往往受時代限制，學歷和綜合素養都不高，為了適應企業發展的需要，企業主需要加強學習，不斷提高自身能力與水平，讓自己保持與時代發展同步，能夠緊緊跟上新思想、新觀念。在家族企業中，企業主是整個企業發展的總舵手和指揮員，企業主能力如何，往往決定了家族企業發展如何。如果企業主不思進取，總是用傳統的、落伍的、過時的管理方法管理企業，那么企業也不會得到持久發展。企業主必須深刻認識到這一點，不斷學習掌握現代化企業管理方法和理念，并將其用于企業實際管理中，還要善于像現在的年輕人學習。畢竟時代在變，管理的方法和理念也在不斷更新，年輕人更能理解現代化企業管理方法與理念，企業主要不恥下問，大膽改革用人制度，堅持“任人唯賢”“能者上、庸者下”的用人原則，廣開言路，對德才兼備的優秀人才要大膽合理授權并重用。

（二）提高員工綜合素養，實現與企業共同發展

家族企業最明顯的特征之一就是主要崗位基本是由家族成員掌控的，但隨著專業技術和管理過程的復雜化，再加上市場競爭日益激烈，如果僅僅依靠企業主自身及其家族內部力量，無法支撐企業實現更持久長遠的發展。所以企業要重視并任用各類專業人才，學會借助外力，采取各種措施吸引和留住人才，幫助企業贏得更強的綜合競爭實力。首先，企業要能吸引人才，招聘作為引進人才的重要途徑，要認真做好招聘的準備與實施工作。招聘負責人首先要明確企業需要人才的崗位，并且把更重要的資源留給最重要的崗位，明確需要招錄人才的崗位，和招錄人才的先后順序，確保首先滿足重要崗位[4]。招聘負責人要梳理清楚企業內哪些崗位要招錄人才，對人才有何要求，能提供什么樣的薪酬待遇，及時解答前來應聘人才的疑問。同時，對應聘人才也要掌握其基本情況，包括知識、技能、工作經歷、職業背景等，符合者重點引進，不符合者及時淘汰。可以說招聘負責人承擔著建立企業人才庫的第一關，只有經過嚴格篩選而引起的人才，才有利于企業今后的培養和扶持。企業內部人才的晉升，也要嚴格按照一定的晉升機制進行，不能管理者說什么就什么，家族成員和外來成員要一視同仁，這樣才能更能有效激發和調動員工的工作熱情和參與企業管理的動力，促進員工安心穩定工作。

除了招聘人才外，企業還要只要培養人才，人力資源是企業的一種最寶貴的可再生資源。企業要創造條件鼓勵員工不斷學習成長，創建學習型組織，最大限度開發他們的潛能和創造力。家族企業財力有限，如果不能做到對全體員工的培訓與指導，那就要保證重點人才，重點崗位的學習，尤其是培養關鍵技術、重點管理崗位的人才，先重點后全面，實現企業人才隊伍的建設。實施中企業應根據不同崗位、不同經歷、不同年齡、不同知識層次和員工的意愿再結合企業目標策略，為員工按照更具有針對性和實用性的培訓計劃，提供系統的培訓支持，為員工做好職業生涯規劃，促進員工綜合素質提升，與企業共同發展。

（三）完善薪酬福利制度，規范勞資關系

薪酬福利制度是最能體現企業對待員工的方面，當然企業在不同階段也要根據自身發展不斷調整薪酬福利制度，再結合自身的實力與實際條件，嚴格遵照《勞動合同法》、《社會保險法》等相關法律法規執行，設計一套合理、靈活的對內公平對外又有競爭力的薪酬福利體系。但是很多家族企業激勵制度的制定都是由企業主的主觀因素決定，并沒有結合其他影響因素，制定之后就難以更改，沒有隨著企業的發展而做出適應性變化，很多許家族企業照搬大企業“完善”的激勵機制，結果造成“水土不服”，激勵機制反而沒有起到推動企業發展的重要作用[5]。企業主應深刻認識到激勵制度的重要性，尤其是對而對初具規模并正規化的家族企業來說，更應樹立人力資源是企業競爭力的核心源泉的理念，綜合運用各種激勵手段，為員工創造更好的工作條件，這樣不僅能讓企業屹立不倒，而且能促進企業實現更好地良性發展。

（四）構建以人為本的企業文化，體現企業社會價值

構建以人為本的企業文化有利于更好地進行人力資源管理，企業文化是企業的核心與靈魂，更是企業發展的內生動力。以人為本的企業文化，首先體現了家族企業對全體員工的重視程度，企業在管理上也要體現以人為本，重視挖掘、培養、塑造各種人才，關心關愛集體員工，比如在企業食堂設立“員工生日餐”，為當天生日的員工提供一份更加豐富的午餐，為員工送上生日祝福。當然，以人為本不僅僅體現在企業內部，也體現在企業外部，企業要強調自身的社會效益，要發揮企業的社會作用，盡己所能，做一些貢獻，無論是大型企業還是中小型企業，承擔一定的社會責任都是贏得未來的鑰匙。比如定期開展慰問孤寡老人，捐助貧困兒童，開展公益活動等，讓企業以人為本的理念散發到社會上。如果企業在管理上不能體現以人為本，不能重視人才的發掘、培養和使用，就得不到企業發展的后勁與動力。

六、結束語

隨著我國改革開放的不斷深入，家族式企業得到了迅速發展，已經發展成社會主義事業的重要生力軍，但隨之家族企業人力資源管理體制的弊端逐漸暴露出來。需要企業主要提高素養，堅持民主化管理，提高員工綜合素養，實現與企業共同發展，完善薪酬福利制度，規范勞資關系，構建以人為本的企業文化，體現企業社會價值，才能使家族企業更加穩定的將康的發展壯大。

【參考文獻】

[1] 王淑晶.國有企業人力資源管理存在的問題及對策[J].學術交流，2006，（10）.

[2] 王改英.我國家族企業人力資源管理問題探析，新鄉教育學院學報，2008，3.

[3] （美）加里·德斯勒（GaryDessler）.人力資源管理（第六版）[M].劉昕，等，譯.中國人民大學出版社.

[4] 劉永康.基于人力資源管理視角分析中小企業勞動關系管理問題[J].勞動保障世界，2015（10）.

[5] 黎鈺珍.民營中小企業人力資源管理分析[J].貴陽學院學報（社會科學版），2015（04）.