探析農商行公司治理有效路徑

吳凌

【摘 要】農商行作為我國金融機構服務農村的主要力量，迫切從“形似”、“神似”的商業銀行模式往現代銀行業模式進行轉型，這對農商行公司治理水平的提檔升級提出高要求，而農商行特殊的“體質”，注定其在轉變的進程中面臨一些難題，需要在符合自身特點的轉型中找到公司治理提升的著力點。

【關鍵詞】農商行；公司治理

自2003年國務院啟動深化農信社改革試點工作以來，全國農信系統積極借助地方政府有利政策，不斷引進戰略投資者，募集資金處置歷史包袱，深化改革，推進轉型，取得階段性成效。截至2018年6月底，銀行業金融機構共計4571家，其中農村金融機構共計3903家，而農村商業銀行共計1311家，全國農商行機構占比數和存貸款規模均處于同業前列。于此同時，組建后的農商行公司治理水平與行業企業制管理的要求矛盾又逐步顯現，成為推進農商行改革成為現代金融機構的障礙，進一步深化農商行公司治理機制建設迫在眉睫。

一、農商行強化公司治理的內外部形勢分析

從外部監管形勢看，提高銀行業公司治理水平，無疑是2018年監管的一個“重頭戲”。今年銀監會發布的《關于進一步深化整治銀行業市場亂象的通知》中，“健全公司治理制度”被置于整治銀行業市場亂象工作要點的首位，監管部門對“公司治理不健全”這一市場亂象的重視程度可見一斑。

從內部管理要求看，大部分農商行均在地方承擔“三農”服務、支持地方經濟的主力軍角色，對地方經濟起著舉住輕重的作用，健全有效的公司治理機制能更加有效助力農商行實現內部有效風控、外部合規經營、把握市場大勢、實現可持續性發展。

二、農商行公司治理主要矛盾

我國商業銀行之路已走過20多年的發展歷程，與之相比，農商銀行仍處于成長和成熟期，自身存在諸多問題。

1.產權制度有待進一步健全。一方面，股權結構不夠合理，普遍存在股東個數過多，所持股份少，股權過于分散的現象。另一方面，公司治理不完善。普遍存在法人治理機制不健全、“三會一層”制度未真正落實的情況，缺位、越位、不到位的現象時有發生。

2.是管理體制存在矛盾。表現為盈利性與扶弱性協調難度大，不同管理主體對農商銀行要求和定位分化，如中央要支農、地方要發展、銀監要穩定，加上自身要盈利，導致農商銀行面臨政策性、盈利性、公益性等多重管理目標的沖突，難以全面兼顧商業化盈利性與支農惠農扶弱性。加之支農產品經營成本和風險較高，影響了支農惠農力度。

3.經營機制活力不夠。一是經營理念轉變不到位。仍然存在沿襲原有粗放型的管理方式，經營理念沒有同步快速轉移到商業銀行的要求上來。二是制度體系建設不到位。目前仍存在風險管理執行不到位、績效考核體系激勵性不夠，存在“吃大鍋”飯現象，內控機制建設操作性不強等。三是存在業務創新和開發能力不夠的情況。一部分農商行存貸過度依賴存貸款息差盈利，金融產品開發過于單一，互聯網結合度還處于初級階段，對市場及客戶的細分程度還不夠充分，創新度有待提高。四是人才儲備不足，專業性人才數量與崗位配備存在不均衡，制約發展。

三、公司治理提升有效途徑

1.堅持黨統領一切原則，優化股權，完善制度，規范治理架構。

一是堅持黨委領導下的公司治理。通過規范完善、嚴格執行《“三重一大”決策制度實施辦法》，明確黨委在重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項方面參與決策以及推動決策執行的定位，發揮其宏觀領導職能，這既符合公司治理規則，也切合現階段農商行發展的實際。二是堅持優化股權結構，加大股權轉型力度。一方面，健全股權管理辦法，持續優化股權改造，鼓勵清退原農信社過渡而來的社員股，減少股東人數；從股權占比上，減少小股東，提高法人股占比。在股權投資者準入選擇上，盡量引進機構經營哲學和價值理念趨同的投資者群體；建立股金（權）轉讓流動平臺，充分體現股東的投資權益和價值；借助科技技術，合理實現股權管理信息化水平。三是堅持完善相關制度。從戰略規劃的頂層設計到股權管理辦法等具體操作流程，不僅要做到“從無到有”，更要根據銀監會等管理部門的政策要求適時進行調整和完善。一方面，進一步規范信息披露，提高透明度。結合我國實際，要加強外部獨立審計機構的資格管理，提高外部審計和評級機構的權威性，細化對信息披露的要求，豐富披露內容，提高披露頻次。另一方面，進一步完善制度，通過推進公司治理評價制度，督促公司治理規范運作，提升水平。通過細化獨立董事制度，提高獨立董事在董事會中的比例，通過配套規定細化獨立董事的職責。通過重構監事會制度，強化監事會對董事會的監督職能，促使“三會一層”開展各項工作有章可循、順利推進。

2.制定實施戰略規劃，準確定位、合理評估，夯實治理基礎。

公司治理既是農商行持續發展的基礎，也是農商行長遠規劃得以穩健推進的“頂層設計”。現階段，應強化公司治理戰略指引的作用，對全行發展經營明晰道路，搞清方向。這需要農商行在戰略制定實施上做好“三高”。一是高起點規劃，做好前期設計。農商行要發展，不能偏離社區、鄉鎮及群眾，需要在頂層設計上發揮與生俱來的農村群眾基礎優勢，量體裁衣，設計適合自身發展的戰略轉型中長期規劃。同時，積極承擔社會責任，提高服務“三農”的有效覆蓋面。二是高標準執行。首先在業務層面初步探索出一套符合自身特色的戰略管理流程，待業務層面的戰略管理流程相對成熟后，再將業務層面的局部經驗轉化為全行層面的固定模式。其次，探索建立一套清晰、完善、相對穩定的持續性戰略管理流程，明確每項戰略管理活動的前后銜接順序、時間、責任部門以及相應的激勵獎懲制度。最后，按照戰略規劃要求，對任務進行分解和實施，運用量化指標的方式，指引經營層按照既定方向實施。三是高質量評估。一方面，重視戰略執行情況的監控與評估。根據戰略流程中重要節點，明確戰略執行的重要控制點及相關指標，建立戰略執行跟蹤、監控臺賬；定期將戰略執行情況與年度戰略實施計劃中的指標標準進行比對，及時識別戰略執行情況與戰略規劃及戰略實施計劃中的偏差，分析原因，并采取糾偏措施以確保戰略目標的實現。還應對戰略執行情況建立相應的報告制度，以確保董事會及高級管理層能對戰略執行情況進行及時跟蹤。另一方面，形成戰略規劃滾動修訂機制。一旦發現戰略規劃與實際評估結果存在不匹配性，及時調整方向，修訂規劃。

3.提升經營管理水平，創新產品服務，優化人才儲備，完善治理環境。

農商行公司治理的成果，從本質上反映經營管理水平的高低，在提升經營管理方面，需要做好“三新”標準。一是創新新組合。更新產品與服務的創新組合模式，劃分城市發展圈、城鄉結合圈、農村發展圈，找準業務發展的主攻方向和著力點，結合區域特點和客戶結構，把握“三農”政策要求，分區域、分類型、分產品制定信貸政策、利率政策，研發信貸業務產品；同時要優先保證信息技術發展、應用和創新的要求，加快業務和管理系統建設，以信息技術引領業務和提升管理，創新電子渠道產品，豐富中間業務產品，增強銀行核心競爭力。二是提供新可能。一方面，加強和創新引進人才機制，吸納和培養年輕、優秀的專業型、高素質人才，優化人力資源結構。另一方面，推行市場化用人機制，建立有效的員工激勵機制，激發經營活力；三是培植新優勢。農商行的發展區域性和服務對象，注定其在發展中對農業經濟、鄉村經濟的重點聯系，建議以供給側改革為著力點，對地方重點產業、重點項目、重視企業進行對接，加強對綠色金融、鄉村振興、特色小鎮等方向的探索，回歸主業，做好普惠金融和支農惠農工作，努力實現服務“三農”的經營管理趨勢。