VIP是服務不是身份

何鑫

我國的金融行業同建國一樣走過了60多年的道路，它經歷了從財政指導、分業經營、引入境外投資與國際接軌，直至開發互聯網+的產品搶占電子商務市場等各個階段?，F在的金融機構已經變身為企業身份，競爭的日趨激烈是現階段以至今后的常態，因為是企業就追求收益的最大化，表面體現的是存款、貸款的增長，金融產品的銷售數量的不同，結果是收益和實現利潤的不同，其實是通過服務占領市場，搶奪高端客戶，最終是市場對各金融機構的整體服務綜合評價的結果。高端的標準化服務，是高級別的客戶體驗和服務銷售，不是簡單的客戶身份識別配備專屬的客戶經理、VIP高端客戶理財室，在以上服務方式的管理上，很多金融機構出現了客戶投訴問題，甚至一度媒體開展了專題討論，“金融機構應不應該進行身份的差別化管理？”因為只有身份的差別化管理才會產生不公平的印象。錢多的人到銀行可以不排隊，富人的時間更珍貴，被很多客戶所詬病，所以說VIP永遠是服務，是個性化和差別化的服務。VIP服務不是針對不同資產客戶的身份層次區分，而是對所有客戶全方面評估后制定的服務方案，最終是以客戶的滿意程度衡量的，不是給了客戶的一定級別客戶就會滿意，客戶需要的是切實可行的投資計劃，做到有的放矢的規劃、規避客戶的投資風險、使客戶的資金自大程度和保值和增值才是最好的高端客戶服務，而簡單的高級稱呼、端茶遞水等表面化的簡單服務是必將被取代的。

一、有效的VIP服務

（一）VIP服務于無形。就是讓客戶在服務過程中沒有感覺到服務的存在，是一種自然而然的敘述和了解的過程，是朋友間的敘述和溝通，這個環節就是人民銀行現階段在不斷對商業銀行強化的“了解你的客戶”。這個操作環節就要求金融機構的客戶經理有很強的專業素質、很好的溝通能力和較好的個人形象。使客戶產生信任感不存在將個人私有財產被公布的顧慮，同時會有明確的收益預期和后期的收益展望，因此具有針對性的服務規劃和風險評估，服務收益的延續性等是形成客戶忠誠度的保障，也是客戶服務進入一個新層次的基礎。

（二）VIP服務與產品的關聯性。金融產品需要經過市場調研、產品設計和客戶的市場評估，成熟后投放市場，最終實現客戶的購買。期間往往要經過一些列的操作環節并且有一定的中間環節消耗一定的時間。這就要求金融機構的產品貼近市場，客戶經理了解客戶需求，客戶經理將有效的客戶需求信息逐級傳遞到后臺的產品設計人員，產品設計部門及時更新或推出產品，即金融服務的生產過程與產品的銷售過程同時進行，也就是說服務人員向顧客提供金融服務時，讓客戶感覺到全方位的支持和個性化的不斷調整，使前后臺的服務做到無縫連接。

（三）VIP服務的個體差異性。由于來銀行的客戶千差萬別，特別是VIP客戶更是一個人一個樣，對各項銀行產品的喜愛、對電子化產品的認知和風險的偏好真是千差萬別。比如，同是在同一金融機構購買基金產品，由于對股指的敏感度不同，造成的基金賣出點位的不同，就會造成有的客戶賺得盤滿缽滿，有的客戶錢賠的一塌糊涂。市場給金融機構提出了新的服務需求，倒逼金融機構進進行服務改進。

二、現有金融機構的VIP服務改進方案

（一）菜單式的產品營銷改進原有的VIP服模式，提供增值服務。

新的服務模式是為客戶提供了規范、優質的產品清單，清單的內容和格式類似于酒店中的菜單，使客戶一進門就明確知道這家銀行能提供什么樣的金融產品，每個產品的特性和價格是什么，是多少。這樣客戶可以有的放矢的與客戶經理溝通自己的需求，隨心所欲的選擇產品來訂制、使用。這就要求金融機構做到：

1.步強化內部管理，提高管理水平。在現有組織架構的基礎上建立快速溝通的前后臺配合團隊，有效的進行前后臺信息的傳遞和溝通實施。同時需要明確各業務條線崗位職責及員工日常工作規范，各負其責。

2.摒棄舊有的以產品為導向的部門管理，組成以客戶風險偏好或收益高低為引導的新產品組合的管理團隊，形成的新產品目錄以風險（或收益）高低進行排列，讓客戶看得一目了然，同時客戶經理對了解客戶也打下了堅固的基礎。

3.改進現有金融機構的營業環境

（1）營造良好的營業環境及工作環境。將原有的高柜臺變化為多個具有隔斷的低柜臺，給客戶以私密性很好的直觀感覺，同時燈光設置要柔和。

（2）設置優質的大堂經理，對營業場所進行有效的管理。大堂經理是客戶走入金融機構營業場所的第一印象，形象清新、態度和藹、行為端莊是必須的條件，要改掉現有金融機構采用快退休或沒有業務能力人員從事大堂經理崗位的弊端。

（3）對金融機構的客戶經理進行團隊管理，包括業務知識、服務技巧、服務態度和服務規范用語等方面的整體培訓和監督，每日進行總結和匯報，以提高團隊對棘手問題的應急處理能力，不斷提高服務質量。

（4）注重產品營銷和客戶的服務體驗。在營業廳內開辟新產品的客戶體驗區域，有專門的客戶經理進行新產品的推介和客戶體驗的引導，在此區域也可以進行不間斷的產品演示和最新金融信息發布。

（5）對舊有的產品和系統不斷更新和升級，提高服務速度和質量，不斷對以往的業務處理模式進行到挑戰。從客戶體驗、客戶反饋和各個信息來源采集來的產品需求，及時更新系統不斷跟蹤業務發展狀況。

（二）改變原有的銀行對客戶經理的考核方案。

金融機構為了落實“有效配置資本，提升盈利能力”的要求，原有的考核方式以存款的數額核定貸規模，同時各項金融產品的銷售數量是考核客戶經理業績的依據。

1.應該改變原有的考核模式，變更為客戶經理的業績考核為其管理的客戶數量、客戶辦理產品的種類數、客戶平均盈利數額、客戶滿意度、客戶增長率（或流失率）及客戶平均貢獻數額。

2.對客戶經理的考核管理應合理分配貸款規模，業務發展符合全局的定位要求。堅持各項業務均衡發展、提升盈利能力的原則，貸款額度與儲蓄存款、收益水平和貸后管理質量特別是逾期改善表現掛鉤。

3.管理機構還應積極發揮綜合協調職能，加強業務督導，通過政策引導和制度約束，推動客戶經理由簡單業務營銷向綜合理財業務營銷轉型。

4.管理機構的各個部門高度重視信息的傳導，加強上下級的聯系溝通，建立大的服務格局，二線為一線服務，一線為客戶服務，同時不間斷的進行業務調研，將一線員工提供的客戶需求，積極協調投放和改進產品。

5.以服務助推金融機構的業務發展、以服務創造價值、以服務配合整體業務發展。明確營業網點標準化作業模式的定位、職責分工、執行標準、推廣方案及評價方式。為保證服務質量，服務管理的部門要定期檢查和發現服務環境、服務規范執行、崗位職責履行等三大類的問題。對檢查情況進行全范圍通報，跟進相應落實整改并進行重點復查。

6.為配合整體理順服務管理工作，總部級機構要進行服務管理工作調研，撰寫了調研報告，對各個服務機構管理工作開展情況進行了評價和總結，針對問題提出了具體的改進建議和工作要求。為進一步履行社會責任，在全范圍內開展公眾教育和金融知識宣傳。