基于企業內訓培養人才的探索與實踐

王有寰｜文

如何開發好人力資源是每個企業需要長期思考和探索的課題。本文通過對企業人才培養問題的解析，提出基于企業內訓培養人才的可行性分析，對經驗進行總結提煉，旨在論述通過企業內訓培養人才的可行舉措與未來前景，貫穿“培訓與開發目的是為企業創造效益”的價值理念。

企業人才培養存在的問題及原因分析

培訓與開發作為人力資源的六大模塊之一，在企業發展中占有舉足輕重的作用。然而，一直以來，培訓與開發在諸多企業人力資源發展中的作用并未真正體現出來，尤其對企業創造效益的作用發揮更是存在著很多問題。歸根結底，諸多企業培訓與開發對人力資源的貢獻還達不到企業期望需求，其根本原因在于企業的內訓不到位。

一是使用外部師資不能有效解決內部問題。諸多企業對內部問題梳理得較為模糊，未對問題進行深入研究和甄別，盲目依賴外部培訓和咨詢機構，試圖通過短暫的外部培訓解決諸多內部棘手的問題。

二是內部師資培訓存在不系統不完善的問題。部分企業為響應時代的號召，紛紛建立了企業大學，但對企業大學的認識和師資的培養還停留在企業培訓的層面，對于企業大學如何為企業實現“上接戰略、下接業務，培養人才、提升績效”的思考并不充分。

三是企業對培訓與開發存在認識上的誤區。諸多企業對培訓的認識相對膚淺，典型的表現有：提到培訓，很多企業認為就是“上課”；對培訓效果的評估也停留在現場的反應評估；談到培訓計劃，部分企業還為了做培訓而做培訓，胡亂堆砌師資，或按照價格選定師資，或按照師資來申請經費等；對培訓作用的發揮，后期大多缺乏落地的跟蹤措施。

企業內訓培養所需人才的可行性分析

對于企業所需人才，大體可通過三種方式解決：一是獵頭，其主要為企業引進高端人才服務，這類人來了就能為企業創造價值，企業對其投入時間和精力進行培訓的意義不大；二是通過招聘，不論是社會招聘還是校園招聘，這類人進入企業都難免需要進行一定的培訓；三是通過內部培養，企業在基于人員不變的情況下，對原有人員進行適當的培訓與開發，以便使人力資源進行最大限度的盤活和優化，對于企業也大有裨益。基于此，對于企業內訓培訓所需人才重點進行三個方面的可行性分析：

第一方面，企業部分問題只能通過內部培養的方式解決。我們將企業培訓解決問題比喻為身體不適如何治愈加以說明。我們身體不適，有的完全可以自愈，自不必盲目就醫；如果實在需要外部力量解決，是只需隨便街邊買藥還是必須到醫院看專家門診，這就需要進行深入的分析，不是所有的疾病都需要看專家門診、長期住院治療。企業發展亦是如此，不能一有問題就想到通過培訓來解決，一想到培訓就想到高大上的講師上課。企業諸多的問題歸根到底是人的問題，解決人的問題更多需要的是企業練好自己的內功，也只能通過練好內功應對不同挑戰，正如個人通過強健體魄以應對不同氣候變化一樣。

第二方面，培訓與開發在人力資源管理中舉足輕重。傳統而言，培訓可以解決人的態度、知識和技能三方面的問題，解決態度的問題不能立竿見影，同時還需要其他薪酬績效、思想引導等多方面因素的作用；解決知識和技能的問題，有時又會藥到病除，比如生產出現某個問題是因為員工不會操作某臺設備，快速培訓后就會熟練操作，這就是一次很成功的培訓與開發。在人力資源管理中，對人進行適當的培訓，并將人的潛能進行開發，形成一種不可替代的力量，進而為企業創造價值，這才是企業人力資源管理的出發點和落腳點。當然，培訓與開發不是萬能的，不可能依賴培訓解決所有的問題。

第三方面，內訓是企業成果固化與創新的必然需求。企業的戰略發展和生產經營需要方方面面的支撐，企業沒有浩大的成本依賴外圍機構、組織固化自己所有的經驗和成果。因此，內訓是企業成果固化和創新的必然選擇，也是企業需要思考和實踐的課題。通過建立一定的激勵機制，對企業人才進行一定的培養，通過多種方式對各崗位成果經驗進行適當固化，形成自己的核心課程、技術成果、發明專利等，同時通過各類固化的成果為企業解決生產問題、縮短創效流程、培養核心人才、解決實際問題，這些都是企業急需的措施。

基于企業內訓培養人才的經驗與總結

本文旨在論述通過內訓來培養企業人才，不再贅述例行、傳統、“應付式”“任務式”培訓對企業人才培養的優劣。

首先，企業需從文化入手解決人才培養理念的問題。許多企業對人才的培養沒有完整的價值觀評價體系，或實際有的和企業要的大相徑庭。C公司非常重視人力資源與人才的開發，然而對于企業人才的培養尚無系統的精神層、制度層和行為層的設置，在人才培養方面常常“東一榔頭西一棒子”，解決的是點上的問題，不能從根本上解決人才培養問題。典型的表現是：需要某個崗位的人才了，先通過一定的方式選拔進來，然后再通過各種各樣的方式進行培養，通過實踐來檢驗。當然，這種培養模式無可厚非，但的確需要一定的時間和精力，同時，也存在很大的選人用人風險，正如新兵入伍幾天就發支槍去參戰一樣。對于企業的發展，該公司意識到了此問題，迅速調整自己的人才培養選用理念，迅速樹立了將“人才培養”前置到“人才選拔”前的理念，將人才培養后的評價作為選人用人的先決條件，雖然在一段時間內出現了部分崗位人才“短缺”的問題，但隨著企業對人才體系的健全和完善，企業人才培養選拔文化逐漸得到了員工的認同和認可，為企業建立人才培養體制提供了很好的精神支撐。

其次，企業需要解決的是員工不愛學、不愿學、不會學、不能學的問題。主觀能動性較為缺乏使企業解決很多內部問題出現了薪酬績效杠桿要么不敢撬動、要么不能撬動等棘手的現象。為了解決這個問題，C公司著手建立各崗位的勝任力模型，通過對各崗位勝任力模型的建立和細則的完善，同時輔以科學合理的評價機制，使人才培養形成了有效的閉環控制。隨之，該公司對勝任力模型和評價細節在全體員工中進行公示和說明。人力資源部門嚴格執行崗位勝任力模型制度，進入崗位的人員必須滿足勝任力模型的評價，現有崗位的人員必須在一定時間內重新進行評價。經過多年的堅持和發展，員工逐漸對勝任力模型有了深刻的認識，培訓與開發工作真正實現了“要我……”到“我要……”的轉變。觀念的轉變帶來了企業培訓組織方式的深刻轉變，培訓組織者更有了底氣，不再是簡單的“服務員”，進而轉變為“總指揮”，企業出現了員工自學成才與主動要求舉辦培訓提升自己的現象。員工對培訓的認識不再是簡單的“福利”，更多轉變為是對自己的“投資”。

同時，企業要在師資體系搭建和內部課程開發上狠下功夫。一是在師資的選擇上進一步轉變觀念，授課師資不再是一個知識分享者，而是問題解決者；師資要求不再是講自己能講的，而是講學員需要的；師資范圍方面，不再是那幾個能說會道的，而是“人人為師”理念的倡導和實踐。多年的堅持，使企業的師資不再是“花架子”，而是“見實招”，培訓真正實現了為企業解決問題、創造價值。內部課程方面，企業不再是收集內部講師課程，簡單評選后發布，而是按照企業的發展需求，追逐解決業務的痛點，有計劃、有目的、分步驟、分層次安排部署內部課程開發任務，使內部課程的企業特色更加明顯；在內部課程管理中，企業引進部分先進的外部課程，在一定程度上進行優化和發展，將其轉變為企業的內部課程，有機地實現了外部課程的落地、外部課程的企業本土化，在外部課程與內部課程之間形成了很好的融合、創新與發展。

最后，培訓組織方面，企業需投入很多的時間和精力。企業著力糾正的是對培訓傳統認識的誤區。不同培訓需求采用不同的培訓方式，而非傳統的“培訓就是到教室上課”——管理通用類課程，采取沙龍分享、角色扮演、輪流任職、交叉檢查等方式提升管理者的水平與能力；專業技術類課程，采取項目參與、導師帶徒、學術科研、專題講座、個性輔導等方式提升技術隊伍解決實際問題的能力；技能操作類課程，采取現場實操、手指口述、線上微課、線下模擬、問題解析等方式提升操作技能和經驗。培訓組織者從單純的搬桌子、接投影、訂機票、發通知等基礎業務真正轉變為培訓的運營和管理，最大限度地調動各類資源服務于人力資源的開發與發展。誠然，培訓的定位變化對培訓組織者自身素質提出了很高的要求，其不僅要了解企業的戰略發展，還需要了解企業的業務內容，同時還要融會貫通人力資源管理的知識，培訓管理者變成了企業一個很高端的崗位，也是一個能創造價值的崗位。

小結

通過企業內訓培養企業人才，不僅需要企業對人力資源規劃有一個清晰的要求和定位，也需要企業多管齊下，而非培訓管理者單打獨斗，過程中還需要做大量卓有成效、富有特色、落地生根的工作。