有色國企減肥瘦身方法論

國企“肥胖”現狀及病因診斷

醫學上講的肥胖，就是脂肪多余。一般用身體質量指數（也稱體重指數）來衡量，質量指數超標就算肥胖，達到中度及以上屬于“肥胖癥”。企業作為經濟組織，也存在“肥胖”一類。一個眾所周知的事實，國有企業的組織管理相對于非國有企業而言，最大的特征就是不同程度上存在“肥胖”問題。國企的“肥胖”主要表現在：管理層級過多，組織機構偏龐大甚至臃腫，定崗定編失控，冗員經年堆積。

管理層級：中央大型企業法人層級最長的達到17級，管理層級最長的達到8級。中央大型企業素有“十部百局千處萬科”之說，這就是4級，加上“工段級”和“班組”級，有的企業還會設一個“副局”和一個“副處”的管理層級，一共8級。而一流跨國公司管理層級一般為3～4級，優秀民營企業管理層級只有2～3級。

職能管理機構：大型國企總部職能管理部門多達20余個，比如某大型能源集團公司，設有辦公廳、政策研究室、發展計劃部、財務部、生產經營管理部、企業改革管理部、人事部、科技部、法律部、資本運營部、安全管理局、能源管理與環境保護部、工程部、礦區管理部、物資裝備部、信息化管理部、外事局、審計局、監察局、思想政治工作部、離退休工作部、機關服務局、維穩辦公室等23個所謂的職能管理部門，這還不包括工會和共青團等群團工作管理機構，看看設置的這些機構，哪里還是企業，分明是一級政府。而一流跨國公司，真正的職能管理機構一般不會超過5個，優秀民營企業的職能管理部門一般不超過10個。

定崗定編：國企定崗定編存在較大隨意性，原則性不強，科學依據不足。主要表現在：因人設崗，一事一崗，崗位設置過細，許多崗位工作負荷偏低。與一流跨國公司和優秀民營企業相比，國企崗多人多簡直令人難以想象。舉幾個例子來說，中國石油天然氣集團公司員工總數達到158.95萬，2015年人均營業收入為18.83萬美元；而埃克森美孚員工數量只有7.56萬人，人均創造營業收入325.71萬元。兩家企業在2016年世界最大500家企業《財富》榜單中分別位列第3名（營業收入2992億美元）和第6名（營業收入2462億美元），前者員工數量是后者21倍，后者人均營業收入卻是前者的17倍之多。同屬于大型黃金集團上市公司，分析2015年年報數據，紐蒙特礦業（美國）2015年員工人數16643人，人均創利30463美元；民營企業紫金礦業員工人數19011人，人均創利11339美元；中金黃金屬于國有資本絕對控股公司，員工人數29283人，人均創利805美元，員工人數分別是紫金礦業和紐蒙特礦業的1.54倍和1.76倍，而人均創利卻只有紫金礦業的7%，不到紐蒙特礦業的3%。國企鞍鋼集團與民企沙鋼2015年鋼鐵產量同為3000多萬噸，但是鞍鋼集團擁有16萬員工，沙鋼集團全員才3萬多人，鞍鋼集團上市公司鞍鋼股份2015年虧損42億元，而沙鋼集團盈利19億元。管中窺豹，國企冗員堆積人浮于事之嚴重由此可見一斑。

國企“肥胖”產生的根源在國有管理體制。國企本質上屬于營利性經濟組織，之所以出現冗員堆積人浮于事的“肥胖癥”，根本原因在于脫胎于計劃經濟的國有管理體制：政企不分、盈利主體責任缺失、企業負責人非市場化選任、人力資資源非市場化配置。相比現代企業組織和人力資源管理而言，國企沿襲傳統的“組織人事”管理思維，不僅講求“事有人做”，更注重“人有事做”，實踐中忽視人力資源“配置”，強調人員“安置”，結果就是不斷增加管理層級、增設管理機構、因人設崗定編，最終導致國企深陷“肥胖”不堪重負。

對經濟組織而言，所謂的“人多好辦事”不過是一種謬論。國企作為擁有資源先天優勢的企業群體，更好地承擔社會責任和更多地實現就業是理所應當的。但國企不是慈善機構，不僅要努力實現包括人力資源在內的各種生產資源的優化配置，而且有責任實現企業有效率的運營和健康發展。如果以犧牲效率、降低企業盈利能力乃至削弱市場競爭力為代價過度強調安置性就業，顯然有悖企業發展規律。

實踐證明，“肥胖癥”導致國企決策效率低，執行力弱化，組織運營成本和人力成本居高不下，盈利能力偏弱，市場競爭力下降，危害種種，已嚴重制約國企的良性運營和發展。毫無疑問，要健康必先減肥，必須針對國企“人浮于事”的“肥胖癥”，實施“減肥瘦身”手術，以“壯士斷腕”的勇氣和決心，把企業多年積累下來的冗員精減下去。

九大方法推進國企“減肥瘦身”

國企改革難，國企“減肥瘦身”難上加難。國企改革三十多年，深層次的問題很難破解，對于諸如機構臃腫、人浮于事的這樣的“頑癥痼疾”，不少國企干脆選擇回避，能繞則繞，能推則推，能拖則拖。都說國企機構臃腫人浮于事必須改革，可給人的感覺就是“弓已拉箭難發”。一方面，國企“減肥瘦身”往往涉及機構撤并、崗位調整以及減人裁員，會觸碰方方面面的既得利益，容易激化矛盾遭遇抵觸乃至引發沖突；另一方面，缺乏科學有效的“減肥瘦身”方法也是一個重要原因。實施國企“減肥瘦身”手術是一項系統工程，牽一發而動全身，所以需要進行整體設計，周密部署，協調推進，尤其是要針對管理層級、管理機構和定崗定編三大層面，運用九大方法對癥下藥，因企施策。

1.以扁平化管理思維壓縮管理層級

信息化工業時代取代傳統工業化時代為增加管理幅度提供了最大可能性，同時，市場快速反應機制對企業組織管理體系的執行力和信息反饋速度提出了更高要求，所以國企組織管理扁平化是必然趨勢。

管理扁平化就是壓縮管理層級。國務院對中央大型企業提出了明確具體的目標，要求3年內將管理層級減至3至4級以下，法人層級10級以上的企業減少3至5級，法人單位減少20%。

壓縮管理層級和法人層級，一個明顯的“減肥”效果就是，每減少一個多余的層級，就可以刮去一層“多余脂肪”，減少一個管理層級的脫產干部，相應減少一個管理層級的人工成本和管理費用。國企哪一類員工冗員最嚴重，從結構上分析就是各級脫產干部。國內同樣規模的氧化鋁廠，民營企業山東信發鋁電集團公司一個氧化鋁廠員工總數才1100人，中國鋁業公司在山東地區的一個氧化鋁廠光是管理干部就將近1100人，而且這1100名管理干部絕大多數都是脫產干部。國企脫產干部占員工總數的比例高達20%甚至更高，國企的效率和效益從何而來？“提高效率，先減干部”，這不僅是群眾的呼聲，更是企業發展規律使然。

2.以“大部制”整合歸并職能管理部門

發達國家的優秀企業普遍已經打破了“條條”式職能管理的“隔離墻”，走出了傳統職能管理體制的“囚牢”，走向了流程管理時代，而國企絕大多數至今還在職能管理體制的“囚牢”中轉圈圈。國企每一個法人層級一般都設有一個層級的機關及其職能管理機構，集團總部職能管理部門多則達20個以上，子公司、孫公司乃至一個廠礦基本都也上行下效設置對應的職能管理部門。部門多了不僅扯皮多，而且導致機關人員占比過高（達10%甚至15%），機關耗用過多資源，管理費用居高不下。

要求國企跑步進入流程管理時代不大現實，作為過渡階段，實行大部制，把緊密關聯的職能管理工作進行整合歸并。譬如，“企業管理部”主要履行定額、經濟責任制管理、組織績效考核以及二級單位經營管理層薪酬分配等管理職能，“組織部”履行所謂的“中層干部”選拔、考察、任用以及考核職能，“企業管理部”和“組織部”的這些管理職能，其實與人力資源管理密不可分，完全可以以“大部制”思維把原企業管理部、原組織部和原人事部的職能整合歸并，組建人力資源管理部。大部制這“一劑藥方”對于國企“減肥瘦身”的功效就好比撤并寺廟，寺廟減少了，方丈和和尚自然隨之減少。

3.以崗位復合化合并緊密關聯崗位

崗位復合系指將具有相互關聯性的幾項工作并入一個崗位，使“一事一崗”變成“多事一崗 ”。現代工業社會，一方面，員工知識和技能有較大程度的提高，給崗位合并提供了可能；另一方面，企業對管理效率的追求，給崗位合并也提出了更高的要求，導致崗位復合化成為一種趨勢。譬如，把原鉗工、焊工、管道工和電工四個崗位復合成一個維修工崗位，通過培訓讓上崗人員成為復合型技能人才，這樣既可解決因崗位設置過細造成的崗位工作負荷總體偏低、忙閑不均勻以及崗位之間的協作障礙，又能有理有據實現精簡鉗工、焊工、管道工和電工等生產輔助人員的目的。

4.對標一流確保定崗定編標準的先進性

任何一個行業都有內部管理相對優秀的標桿企業，國際一流企業、國內優秀的民營企業以及深化國企改革的排頭兵，它們的定崗定編相對要精簡許多，與這些企業進行對標，不失為一條化解冗員的有效路徑，或者至少可以明晰并崗減編的努力方向。

5.實行管理崗位副職兼崗

副職偏多是中國行政管理體系的一大特色，國有企業與政府部門幾乎同出一轍，每一個局、處、科乃至工段和班組，除設有一個正職以外，副職少則1個，多則5個以上。單位把工作安排給了部門正職，部門正職分配給副職，副職直接一轉手甩給了下屬崗位。在這個過程中，副職充當的完全就是一個“二傳手”。實行 “管理崗位副職兼崗”可以達到一箭雙雕的“減肥效果”，一方面，副職同時兼任本部門一個具體崗位，不再當甩手掌柜，不再做“二傳手”，可以減少不少脫產干部，另一方面副職兼任本部門一個具體崗位，承擔具體工作，也能減少不少管理崗位及編制。

6.采取“限高”政策嚴控“三高”比例

國企冗員實際上屬于結構性冗員，也就是說各類人員構成不合理，尤其是前文提及的“三高”（管理人員占比偏高、后勤服務人員占比偏高、政工和群團人員占比偏高）問題。不少國有企業的管理人員、后勤服務人員以及政工群團工作人員合計占比超過40%，這個比例達到同行業優秀企業的二倍以上，所以必須對標優秀企業，采取“限高”政策，嚴控“三高”比例，加強技術研發團隊，充實一線隊伍，實現員工隊伍構成的科學化。

7.實行崗位承包

企業里面有些崗位比較特殊，屬于值守看護性質，工作比較輕松但需要有人24小時值守，而且工作地點偏遠而又分散。這樣的崗位按照通常的倒班作業方式和八小時工作制，占用較多編制自不必說，連人員上下班接送都是一個問題。所以本著雙向自愿的原則有條件實行崗位承包，實踐證明是一個雙贏之舉。

8.對弱勢群體實施公益托底安置

由于體制原因，國企冗員有一部分屬于遺留問題，比如傷殘病弱這一部分弱勢群體。所以國企優化定崗定編須基于“有‘理’優化、有‘情’安置”的原則，體現一定的“柔性”。對于受過工傷、有慢性疾病、身體殘疾、家庭生活困難，不夠病退和提前退休條件，難以從事生產一線操作崗位和維修工種工作的員工，有必要考慮提供公益性托底安置，安排這些人員從事力所能及的工作。

9.設立候補崗位推進柔性減員

按照科學的方法對國企定崗定編進行優化之后，會析出一部分富余人員，這些員工既不能通過崗位競爭方式獲聘正式崗位工作，又不符合公益托底安置條件，則進入“候補”通道。候補性崗位，將作為正式編制的“替補”，在正式編制缺員需要遞補時，通過競爭方式轉為正式編制，也可以根據國家政策和企業的有關規定選擇性退出。候補期間依然可以參加技能培訓，也可以原崗工作，但薪酬待遇須適當降低。實踐證明，崗位候補柔性減員的“減肥”效果，雖然不如剛性裁員立竿見影，但它可以給候補性崗位人員帶來一種無形的持續性壓力，有利于鏟除“南郭先生”的生存土壤，是實現國企富余人員要么積極轉崗要么主動退出的有效路徑。