關鍵指標考核是對內設機構績效管理的金鑰匙
——某銅冶煉廠對內設機構實行關鍵績效指標考核管理的調查與研究

績效管理是企業管理的重要組成部分，其指標體系的構建、考核辦法的制訂以及考核分配的落實，是績效管理的難點和重點。許多企業由于認識和理解上的問題，致使績效管理流于形式，收效甚微。以下通過某集團公司銅冶煉廠對內設機構關鍵指標考核管理的探討與研究，進一步全面認識和理解企業對內設機構績效管理指標的選擇、考核辦法的制訂及考核分配的內涵和意義。

案例說明

該銅冶煉廠是某國有企業集團的下屬子公司，主要承擔電解銅生產，其內設機構包括七個車間和五個部室。近年來由于績效管理不到位、不徹底，加之有色金屬行業產能過剩，價格低迷，單位虧損嚴重，面臨關門停產的被動局面。

在嚴峻的困境面前，該廠經過冷靜分析后一致認為，如果關門停產，虧損會更加嚴重，企業更加難以維繼和生存。因此，必須從內部管理入手，挖掘內部潛力，通過降低成本和提質增效等措施，尋找突破口。于是，2016年該廠提出了“止滑、扭虧、增盈”的奮斗目標，以實施“自主經營、自負盈虧、自控風險、自我約束、自我發展”的五自經營為契機，以強化績效管理為突破口，決心徹底改變以往績效管理管和不管沒兩樣的被動局面。具體做法是：

在全面系統梳理修改績效管理實施辦法和專項考核辦法的基礎上，首先把眼睛聚焦到考核指標上，從原來考核內設機構的眾多考核指標中反復篩選、甄別和研究，分析查找影響企業發展和造成虧損的致命性指標，最終確定了“加工成本”、“產量任務”、“實物勞動生產率”三個關鍵指標，作為廠考核各內設機構績效的突破口和重中之重。

徹底改變以往所有指標都考核，對績效指標水平的改善沒有作用的被動局面。加大以上三項關鍵指標在內設機構績效工資分配中的影響程度，使三項指標中的任何一個指標的好壞都成為直接影響員工績效工資收入水平的杠桿。將指標權重由原來的全部考核指標共享，調整為由以上三項關鍵指標全部占用；再根據三項指標的重要性進行分配，即加工成本占70%、產量任務占15%、勞動生產率占15%。其他相關指標不再占用權重，明顯突出關鍵指標在績效工資分配中的主導作用。如某車間新舊指標權重分配情況詳見表1。

具體考核按以下辦法執行：加工成本指標按季度考核，完不成計劃，高于計劃3%以內，按比例扣罰；高于計劃3%以上，否決成本利潤單元績效工資。產量任務按月度考核，完不成計劃，低于計劃5%以內，按比例扣罰；低于計劃5%以上，否決產量任務單元績效工資。實物勞動生產率按半年考核，完不成計劃，低于計劃5%以內，按比例扣罰；低于計劃5%上，否決勞率單元績效工資。以上三項指標累計完成，所扣績效工資按90%補回。

對其他指標實行專項考核。將全部權重賦予關鍵指標后并不意味著其他指標就不考核或可以不管，而是將其列入專項考核辦法，根據其與三項指標的關聯程度，在原來基礎上以倍份增量加大了考核數額，其力度與關鍵指標考核正相關。

在具體考核落實中，該廠一方面直接考核問題指標所在的責任機構，內設機構考核直接責任者；另一方面將各車間指標完成情況與相關管理者聯動掛鉤考核，對影響全廠績效的指標考核實行廠和車間分管領導、班組長及機關主管部門領導連帶追究責任。

以上指標體系和考核權重、考核辦法確定后，新《辦法》從2016年1月1日起推行實施，并進行嚴格考核分配，引起了全廠各內設機構及全體員工的高度重視。全廠上下強化管理、杜絕浪費、提質增效蔚然成風，勞動、人事、分配三項制度改革全面深化，取得實質性進展。2016年該廠主產品電解銅變動加工成本降低26.35%，全員勞動生產率提高5%，當年實現扭虧為盈。2017年，該廠以“轉觀念、轉職能、轉作風”為統領進一步深化內部改革，成本考核指標在原有基礎上平均下調20%。全年有望超額完成集團下達的利潤指標。

分析與研究

在市場經濟條件下，企業能否生存和發展，取決于企業自身的競爭力，尤其是核心競爭力，而核心競爭力的產生和形成，取決于企業的發展經歷和內部管理機制的活力。該廠在難以生存的條件下，首先變革的是績效管理，可謂找到了問題的癥結，給企業帶來了發展生機。

關鍵指標的確定，切中了企業問題的要害。對于嚴重虧損的企業來講，最大的問題就是成本費用問題。該廠績效管理始終咬住“加工成本”、“產量任務”和“勞動生產率”三項指標，使三項指標相得益彰，從而產生了乘數效應。

關鍵指標的能量，決定了績效管理的成敗。在以往的績效管理中，以上三項指標同樣都在考核之列，但作用不明顯，問題就出在賦予三項指標的能量過小，使三項指標沒有發揮出應有的威力，從而導致績效管理的導向和指揮棒作用得不到應有發揮，甚至使企業失去應有的發展良機。該廠將100%的權重全部賦予以上三項指標，使關鍵指標名副其實、名正言順，真真發揮了三項指標應有的作用。

考核辦法的科學性，是實施績效管理的重要手段。該廠將三項關鍵指標與各內設機構員工的全部績效工資分權重掛鉤，并實行否決制度，確保了關鍵指標的管理能夠生根、開花和結果。同時，將其他相關指標加大考核力度，與關鍵指標相符相稱，從不同角度和方面保護和促進了關鍵指標的提升和優化。

嚴格的考核分配和落實，是落實績效管理的重要手段。績效管理是制度管理的重要組成部分，在制度面前必須做到人人平等。在考核分配中，該廠不講情面，狠抓落實，有效促進了績效指標的改善和提升，收到了事半功倍的效果。

表1 某車間新舊指標權重分配情況

借鑒意義

績效管理是一項系統工程，它既包括指標體系的構建、又包括考核辦法的制訂和日常考核管理；既包括組織層面、又涵蓋員工個體，同時又要切合企業實際和生存、發展的需要。因此，企業績效管理必須注意和做好以下工作：

指標體系的構建、考核辦法的制訂、考核權重的分配以及嚴格的考核分配兌現，是績效管理的難點和重點。在指標體系的構建中，首先是要甄別和選擇關鍵指標，同時按照與關鍵指標的關聯程度梳理和確定保障性指標。所有指標的確定一定要精少實在、明確可度，既可以解決問題，又可以量化考核；其次，是考核辦法的配套制訂，其權重的分配要和指標的關鍵度相符相稱，讓關鍵指標發揮關鍵作用，保障性指標按照保障程度依次發揮作用；再次是考核分配落實。如果考核分配落實不徹底，績效管理也就成為形式。

績效管理必須同時發揮組織和員工兩個積極性。事實說明，關鍵指標企業對內設機構考核管理的金鑰匙。當然，組織績效的改善和提升，是其各內設機構及其下屬班組、員工共同努力的結果，員工績效是構成組織績效的基礎。在注重內設機構績效指標考核管理的同時，也不能偏廢員工績效管理。

績效管理需要切合實際，與時俱進，不斷創新和發展。績效管理必須有針對性地解決關鍵績效指標存在的問題。在企業發展的不同歷史階段和不同條件下，績效管理有不同的重點；就績效指標本身而言，其水平沒有最好，只有更好。因此，績效管理的歷史就是一個循環往復，不斷探索、不斷創新和發展的過程。