瑞幸：咖啡零售新時(shí)代

李明子

獲獎(jiǎng)理由

2018年1月，一只白色小鹿闖入了原本波瀾不驚的咖啡零售行業(yè)，僅僅11個(gè)月，便在全國(guó)21座城市開設(shè)了1700家門店。這家企業(yè)用裂變的方式，以“價(jià)格簡(jiǎn)化”法則攻城掠地，完成了對(duì)咖啡江湖的重新洗牌，也打造了一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的商業(yè)案例。

郭謹(jǐn)一每天早晨在公司樓下停車時(shí)，順便在手機(jī)APP上點(diǎn)一杯咖啡。根據(jù)之前的訂單，瑞幸咖啡APP會(huì)默認(rèn)這杯咖啡的甜度、冷熱等偏好，當(dāng)他走進(jìn)辦公樓，咖啡已經(jīng)準(zhǔn)備好，掃碼、取走，從下單到喝進(jìn)嘴里，不到10分鐘。

在咖啡盛行的17世紀(jì)后期，喝咖啡是男士們的一項(xiàng)重要社交活動(dòng)，法國(guó)作家伏爾泰等名流喜歡聚在咖啡館討論文學(xué)與政治。“我不是在咖啡館，就是在去咖啡館的路上……” 愛喝咖啡的奧地利作家斯蒂芬·茨威格留下了這句名言。新世紀(jì)到來，當(dāng)哈利·波特風(fēng)靡全球時(shí)，蘇格蘭愛丁堡小鎮(zhèn)上一家叫做尼科爾森的咖啡館也火了，那是J·K羅琳搖著嬰兒車寫作《哈利·波特》的地方。

全球咖啡零售業(yè)巨頭星巴克至今仍在復(fù)制著啟蒙時(shí)代的咖啡消費(fèi)場(chǎng)景。但如今，喝咖啡有了新方式。“我們希望給消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比的咖啡。”主打互聯(lián)網(wǎng)招牌與外賣方式的瑞幸咖啡（luckin coffee）聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一對(duì)《中國(guó)新聞周刊》說。

這個(gè)印有白色小鹿的深藍(lán)色咖啡杯一出現(xiàn)，就打破了咖啡零售業(yè)原本的平靜。2018年1月，瑞幸咖啡0001號(hào)店在北京開始試運(yùn)營(yíng)。5月8日正式運(yùn)營(yíng)時(shí)，瑞幸已經(jīng)打入北上廣深等13個(gè)主要城市，完成了525家門店的布局，從數(shù)量上看，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)門店數(shù)量第二的咖啡連鎖品牌，僅次于星巴克。這頭小鹿已然成為國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的獨(dú)角獸。

速度與流量

瑞幸今年1月試水咖啡市場(chǎng)時(shí)，便對(duì)外披露“2018年年底要把門店數(shù)量開到2000家”，截至11月底，瑞幸咖啡已經(jīng)在21座城市布局了1700多家門店。若能如約完成目標(biāo)，將意味著在過往的一年中，平均每4.38小時(shí)就有一家瑞幸咖啡的門店誕生，而老牌咖啡連鎖品牌星巴克在中國(guó)完成這一目標(biāo)用了近17年。

郭謹(jǐn)一，北京交通大學(xué)交通運(yùn)輸規(guī)劃與管理專業(yè)博士，曾就職于交通運(yùn)輸部運(yùn)輸服務(wù)司，見證了近年來資本爭(zhēng)奪最激烈的網(wǎng)約車與共享單車行業(yè)發(fā)展。2017年，他帶著對(duì)咖啡的熱愛和鉆研精神，跨越專業(yè)壁壘，成為瑞幸咖啡的聯(lián)合創(chuàng)始人。

“屆時(shí)，在城市核心區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)密度將達(dá)到每500米就能看到一家瑞幸咖啡，我們的目標(biāo)就是讓忙碌的人們能夠更快捷、方便地獲得咖啡。”郭謹(jǐn)一說。

瑞幸的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)早在十幾年前就在關(guān)注咖啡生意，當(dāng)時(shí)看好兩個(gè)已經(jīng)在國(guó)外發(fā)展成熟的領(lǐng)域，希望借鑒經(jīng)驗(yàn)以發(fā)展出網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)模化的本土品牌，其中一個(gè)是租車市場(chǎng)，另一個(gè)便是咖啡。如今，神州優(yōu)車和瑞幸咖啡的團(tuán)隊(duì)共用一座由舊市場(chǎng)改造的辦公樓，踐行十幾年前的愿景。

瑞幸的高調(diào)開場(chǎng)最初并不被看好。“宣稱一年開店三五百家，最后消失的案例，太多了。” 咖啡沙龍聯(lián)合創(chuàng)始人、《咖啡年刊》總編林健良分析說，很多公司先是營(yíng)造一個(gè)漂亮、時(shí)尚的咖啡品牌，但往往一時(shí)轟動(dòng)后便很快就消失了。

2012年，韓國(guó)最大的咖啡連鎖店“咖啡陪你”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，巔峰時(shí)期在中國(guó)門店超過600家，并創(chuàng)下單年開店200家的紀(jì)錄。

但僅兩年時(shí)間，就爆出門店拖欠員工工資等問題，供應(yīng)商在長(zhǎng)期等不到貨款的情況下停止供貨。2015年，“咖啡陪你”管理有限公司（中國(guó)）執(zhí)行總裁戚東公開辭職，自稱已有8個(gè)月未領(lǐng)薪水。

“中國(guó)太大，品牌落地不可能一下子遍地開花。”林健良分析說，有限的資金和管理人員很難同時(shí)保障擴(kuò)張速度和咖啡品質(zhì)，“但通過一段時(shí)間的觀察，瑞幸打破了傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，可同時(shí)做到速度和品質(zhì)。”

瑞幸可說是含著金湯匙出生。入局之初，CEO錢治亞就表示已經(jīng)準(zhǔn)備了10億元天使投資來培育市場(chǎng)，2018年7月完成2億美元A輪融資，在5個(gè)月后又完成2億美元的B輪融資，目前估值22億美元。

No.0001咖啡店就開在神州優(yōu)車總部一樓，西側(cè)是大落地窗，二十幾個(gè)座位幾乎被坐滿，顧客通過APP下單，然后取走，與店員幾乎沒有過多交流。作為內(nèi)部測(cè)試的三家店之一，這家店主要用來測(cè)試本樓1000多位白領(lǐng)的消費(fèi)頻次、復(fù)購(gòu)率、價(jià)格敏感度等消費(fèi)特征。按買五贈(zèng)五的促銷形式，這杯12元的咖啡面對(duì)星巴克、Costa、麥咖啡等不同價(jià)位的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)還是有優(yōu)勢(shì)的。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)還做了另一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，在位置好與位置偏僻的兩處寫字樓分別開一家店，均通過互聯(lián)網(wǎng)流量導(dǎo)入顧客，最后發(fā)現(xiàn)，兩家門店單量相近，但位置好的鋪?zhàn)鈳妆队诹硪惶幍昝妗！斑@點(diǎn)很重要，”郭謹(jǐn)一強(qiáng)調(diào)說，“這說明客戶對(duì)瑞幸的認(rèn)知完全不再依賴位置，也就是說，我們可以更激進(jìn)地找一些更偏的位置以降低租金成本，而節(jié)省的每一分錢都將反哺到一杯杯咖啡中。”

本著“能讓機(jī)器完成，就盡量減少人員參與”的原則，瑞幸采用全自動(dòng)咖啡機(jī)完成沖煮過程，以保證品質(zhì)的穩(wěn)定。同時(shí)，他們還遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)咖啡機(jī)萃取的強(qiáng)度、時(shí)間，制作的品類，牛奶冰箱的溫度等。在諸多因素助力下，小藍(lán)杯在剛剛過去的“雙十一”中又創(chuàng)造了一輪數(shù)字高潮，活動(dòng)7天共賣出了1820萬杯，相當(dāng)于每秒售出30杯。

流量裂變

伴隨著張震、湯唯拿著藍(lán)色咖啡杯的廣告，“首次登錄APP注冊(cè)就送一杯”“ 邀請(qǐng)好友成為新用戶再送一杯”“ 買二送一、買五送五”的優(yōu)惠券也在微信上瘋狂傳播，通過折扣方式吸引消費(fèi)者，“新零售”外衣包裹的還是流量?jī)?nèi)核。

“誰(shuí)會(huì)為了喝一杯咖啡，去下一個(gè)APP？” 瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席營(yíng)銷官楊飛將上述復(fù)雜的折扣優(yōu)惠分為三個(gè)層次，最終達(dá)到在APP上留住用戶的目的。首先，通過“首杯免費(fèi)”讓潛在用戶下載APP，再用“拉新獲得獎(jiǎng)勵(lì)”完成流量裂變，降低獲客成本，最后通過買二贈(zèng)一等方式請(qǐng)客，類似于簡(jiǎn)單粗暴的微信紅包，送咖啡后獲得更多優(yōu)惠券，然后繼續(xù)購(gòu)買咖啡。

將這種以舊拉新的社交裂變模式運(yùn)用到咖啡上，并不只有瑞幸一家。連咖啡成立于2014年，通過為星巴克、Costa等品牌的代購(gòu)做外送起家。一年后，連咖啡推出了自有品牌Coffee Box，并逐步剝離第三方代購(gòu)業(yè)務(wù)，專注于自己產(chǎn)品的外送服務(wù)。

打通購(gòu)買咖啡最后一公里的“低價(jià)刺激”也不是新招。早在20世紀(jì)中期，美國(guó)超市普遍以減價(jià)咖啡招徠顧客，快餐店也常附贈(zèng)咖啡給客人。1970年代，美國(guó)人平均只要花半分鐘勞力，即可賺到一杯現(xiàn)煮咖啡，比自己煮一杯咖啡還劃算。對(duì)此，北佛羅里達(dá)大學(xué)歷史學(xué)教授戴維·考特萊特，在觀察了近代美國(guó)人飲用咖啡的歷史后在其書《上癮五百年》里總結(jié)道：某些精神刺激癮品一旦可以廣泛取得、積極促銷、降低價(jià)格，就會(huì)深受大眾歡迎，如果這些人養(yǎng)成了依賴的習(xí)慣，這些癮品就更是所向披靡了。

“觸達(dá)客戶靠的是營(yíng)銷，我需要各種營(yíng)銷模式，讓用戶給我一個(gè)把這杯咖啡送到他手上的機(jī)會(huì)，但是這杯咖啡能不能留住他，在于品質(zhì)。對(duì)品質(zhì)的提升和追求，是我們核心的理念。”郭謹(jǐn)一說。

規(guī)模與野心

在北京工作的行業(yè)分析師小丘是個(gè)咖啡愛好者。今年5月起，她也參與了瑞幸咖啡買五贈(zèng)五的活動(dòng)。不過最近，她發(fā)現(xiàn)，瑞幸悄悄“漲價(jià)了”——原本單價(jià)滿35元免配送費(fèi)的門檻提高到了55元，這就意味著要買2杯咖啡，外加1份輕食，才能完成免費(fèi)配送的湊單。

“照這個(gè)趨勢(shì)，如果瑞幸恢復(fù)原價(jià)，我可能會(huì)繼續(xù)喝星巴克，或者直接用辦公室的咖啡機(jī)免費(fèi)沖一杯。”小丘說。對(duì)于瑞幸來說，競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止來自星巴克。“我們真正關(guān)心的是中國(guó)有多少人能喝咖啡，這個(gè)市場(chǎng)很大。”郭謹(jǐn)一介紹說，咖啡是全世界除了原油之外第二大大宗商品，中國(guó)咖啡市場(chǎng)雖然基數(shù)較小，但隨著中產(chǎn)階級(jí)的崛起，已經(jīng)成為全球最具潛力的咖啡市場(chǎng)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，與全球平均2%的增速相比，中國(guó)的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長(zhǎng)。到2025年，中國(guó)將成長(zhǎng)為1萬億元的巨型咖啡消費(fèi)帝國(guó)。

根據(jù)郭謹(jǐn)一曾經(jīng)的調(diào)研，即使是中國(guó)一線城市北上廣深，人均一年消費(fèi)的咖啡也僅有10杯，其中還有一半是速溶咖啡。他認(rèn)為，造成這一格局的原因之一就是“貴”。

1999年，星巴克在北京國(guó)貿(mào)開設(shè)了中國(guó)第一家門店，一杯中杯卡布奇諾的售價(jià)是19元。當(dāng)時(shí)，全國(guó)城鎮(zhèn)居民全年人均可支配收入不過5854元，平均每月488元，喝一杯星巴克，月收入的3%就沒了。

19年后的今天，星巴克的一個(gè)中杯卡布奇諾售價(jià)27元，根據(jù)2018年上半年的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，只占到中國(guó)人均月收入的0.82%。這意味著，星巴克某種程度上在以犧牲單價(jià)的方式來培養(yǎng)用戶。

在瑞幸看來，另一個(gè)行業(yè)痛點(diǎn)則是“購(gòu)買不方便”，購(gòu)買咖啡所需的路上時(shí)間超過半個(gè)小時(shí)。有數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)本土，每1.6千米半徑圓范圍內(nèi)就有3.6家星巴克門店，70%的門店距離不超過一英里。“但在北京找到一家咖啡館太麻煩，這就降低了消費(fèi)的頻次，而價(jià)格貴又提高了消費(fèi)的門檻。”郭謹(jǐn)一說。

解決痛點(diǎn)，規(guī)模是關(guān)鍵。在郭謹(jǐn)一看來，只有把規(guī)模做起來，才能和上游的烘焙廠、生豆供應(yīng)商、咖啡機(jī)供應(yīng)商之間有良好的議價(jià)能力。另一方面，為節(jié)省店面成本，需同時(shí)布局滿足社交需求的旗艦店與悠享店，和滿足效率訴求的快取店與外賣廚房店。

早期為完成迅速增長(zhǎng)的咖啡定單，瑞幸咖啡需要通過廚房店+外賣的方式，快速觸達(dá)客戶，伴隨網(wǎng)點(diǎn)密度的提高，快取店的增加，外賣廚房店將逐步減少。“更多消費(fèi)者習(xí)慣自取，對(duì)我們來說，可以降低成本，”郭謹(jǐn)一說，“瑞幸從來不是外賣咖啡。”

口味與挑戰(zhàn)

新聞編輯出身的韓懷宗在《精品咖啡學(xué)》中將咖啡演變總結(jié)為三波浪潮，即“速食化-精品化-美學(xué)化”，簡(jiǎn)言之就是速溶-連鎖-小眾咖啡。第一次浪潮起步于一戰(zhàn)時(shí)期，成熟于二戰(zhàn)。戰(zhàn)爭(zhēng)帶動(dòng)了咖啡的龐大需求，人們只為攝取其中的咖啡因，雀巢、麥斯威爾都是這一時(shí)期的代表品牌。隨后，星巴克將深度烘焙的焦香與意式濃縮咖啡推廣到全球。尤其在咖啡處女地如中國(guó)這樣的地方，星巴克幫助人們樹立了對(duì)咖啡口味的感知，對(duì)于很多普通消費(fèi)者來說，只有星巴克那帶有標(biāo)志性的焦香味才是一杯好咖啡的味道。

2002年，美國(guó)舊金山咖啡店Wrecking Ball Coffee Roasters聯(lián)合創(chuàng)始人特里什第一次提出“第三次咖啡浪潮”的概念。與前兩次咖啡浪潮中被動(dòng)接受口味不同，她希望這一次讓咖啡自己說話，關(guān)注咖啡本身的味道。

與人們習(xí)慣的星巴克的焦香味相比，早期的瑞幸喝起來偏淡，帶有果酸。“這其實(shí)是更符合第三次咖啡浪潮的追求，因?yàn)楹玫目Х榷共簧岬煤姹禾睿Ａ粼械娘L(fēng)味。”林健良解釋說。

但在11月初，瑞幸在新版廣告中，將原來宣傳語(yǔ)中的“優(yōu)選上等阿拉比卡豆”具體化到“首選埃塞俄比亞日曬西達(dá)摩產(chǎn)區(qū)”，同時(shí)把精品咖啡常用的中度烘焙咖啡豆提升至“中深度”。在行業(yè)內(nèi)人士看來，前者只是一種通過信息透明化而讓消費(fèi)者安心的營(yíng)銷手段，后者則釋放出不一樣的信號(hào)——這意味著，面對(duì)受眾“味道太酸太淡”的反饋，瑞幸做出了妥協(xié)。

“但客戶對(duì)咖啡的認(rèn)知變遷需要時(shí)間。”郭謹(jǐn)一向《中國(guó)新聞周刊》解釋說，作為一杯標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)咖啡，保證品質(zhì)的前提下，盈利才是目的。

而面對(duì)全國(guó)用戶分化的口味評(píng)價(jià)，業(yè)內(nèi)人士提出，這或許并不是“重口難調(diào)”那么簡(jiǎn)單，或許還存在咖啡口味穩(wěn)定性和一致性的問題。

“小眾的精品咖啡與商業(yè)連鎖咖啡沒有絕對(duì)的品質(zhì)高地之分，影響品質(zhì)差別的因素之一是規(guī)模，規(guī)模越大品質(zhì)的穩(wěn)定性難度就會(huì)提高。”2017年世界咖啡師大賽中國(guó)賽區(qū)冠軍潘志敏告訴《中國(guó)新聞周刊》。

對(duì)此，瑞幸成立了獨(dú)立的工程師團(tuán)隊(duì)，以配合門店的快速擴(kuò)張。在公司總部，設(shè)備管理部門可以監(jiān)測(cè)到全國(guó)所有的咖啡機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，系統(tǒng)異常會(huì)自動(dòng)觸發(fā)報(bào)警，例如規(guī)定咖啡機(jī)萃取時(shí)間為16～20秒，超出范圍就會(huì)提示總部進(jìn)行維修，而分散在全國(guó)的200多位工程師在接到總部通知后便會(huì)上門修理。

“這說明瑞幸已經(jīng)看到了問題，不過，品控是一個(gè)持續(xù)調(diào)控的問題，做到最好還需要時(shí)間的沉淀。”林健良說。

“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式是傳統(tǒng)咖啡品牌的弱項(xiàng)，但它們的品牌號(hào)召力還是不容忽視的。”林健良表示，“真正的挑戰(zhàn)來自后半場(chǎng)。此外，國(guó)內(nèi)的咖啡業(yè)態(tài)是復(fù)雜的，三次浪潮疊加存在。”他解釋說，互聯(lián)網(wǎng)讓國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)同步獲取最新技術(shù)成為可能，但對(duì)咖啡接受程度總有快慢，國(guó)內(nèi)一二三線城市之間消費(fèi)觀念與消費(fèi)水平的差距，使得三次咖啡浪潮的產(chǎn)品都有自己的一方市場(chǎng)。這些甚至可以濃縮在一座城市的咖啡市場(chǎng)中，以廣州為例，最精細(xì)的手工咖啡在市中心的社區(qū)盛行，而搭配牛排的咖啡館告別市區(qū)后在偏遠(yuǎn)郊區(qū)同樣生意興隆。

一旦瑞幸補(bǔ)貼、薅羊毛大軍撤退，流量損耗之后的留守客戶能否讓瑞幸保持盈利？對(duì)此，郭謹(jǐn)一回應(yīng)稱，補(bǔ)貼還沒有結(jié)束的時(shí)間表，與此同時(shí)，瑞幸正在推出更多折扣花樣，從普天同慶的發(fā)券轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)發(fā)送，“我們對(duì)產(chǎn)品和品牌有信心。”