航天研究所青年職業生涯規劃與管理探究

朱波+郝志鵬+陶杰

摘 要 航天青年人才是推動航天強國建設的重要力量，青年人才的職業能力提升和健康成長很關鍵。本文以某航天企業為研究對象，基于勝任力模型理論，對航天青年人才職業生涯規劃進行分析，提出基于勝任力模型的崗位分析、培訓開發、績效管理和職業發展路徑對策，助推航天青年人才能力提升和職業成長。

關鍵詞 航天青年員工 勝任力模型 職業生涯規劃

近年來，我國航天事業迅猛發展，面臨的任務量和技術跨度都是前所未有的，急需建立高素質的、有戰斗力的青年人才隊伍。隨著青年員工數量的不斷增加，航天各研究所青年隊伍的穩定性及青年員工對崗位的勝任能力，已成為新形勢下航天事業迅猛發展的重要保障。同時，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發展及自我實現，選擇科學合理的職業生涯路徑對于幫助青年員工找準未來發展方向，增強航天事業的認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等，具有積極的促進作用。CK研究所是我國航天測控領域技術實力較強的一個集試驗、測控、研發、生產能力為一體的專業研究所，一直高度重視青年職業發展規劃工作，在實踐中不斷探索推進青年職業生涯導航工作的途徑和方法。

一、航天研究所青年員工職業生涯管理的現狀

CK研究所職位類別劃分為綜合管理類、專業技術類和專業技能類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業技術職務則通過考試、評審、聘用的方式認定。由于受職務和職稱指標的限制，航天研究所員工的職業發展空間受到限制，青年員工對其職業發展前景及發展方向產生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了航天研究所青年員工隊伍的穩定性，特別是互聯網企業的興起，對航天研究所的發展帶來了較大沖擊。

近年來，CK研究所職業生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是并沒有形成系統化的、完整的職業生涯管理活動，職業生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現象。例如，適合在技術崗位工作的青年員工卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現象對組織的發展來說是一種障礙，對個人的職業發展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規劃職業生涯的優勢

自麥克里蘭（DavidC.McClland）提出勝任力到現在，許多學者已從不同角度豐富擴展了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優異績效表現的內在的穩定特征或特點。”具體來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現和內在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現，這部分能力可以通過培訓來改變。而價值觀、自我定位、特質和動機則是個體所具備的內在穩定因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現起關鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業標準和方向，幫助其不斷修訂職業目標，實現職業生涯可持續發展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續培養和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

參照勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗五個步驟，采用行為事件法，在對優秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現顯性的知識技能，又要體現能夠決定行為及表現的深層特征。要針對具體部門分門別類地制定細化勝任力標準。根據CK研究所崗位實際，可劃分為技術類、管理類、技能類三大崗位類別，每大類再根據崗位歸屬設立子崗位，明確各崗位性質、職責等，編制《航天研究所崗位勝任力指南》發放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓開發

依據分析結果，對青年員工的能力現狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。

一是科學制定培訓計劃。協調培訓計劃與組織的需求、目標，根據能力分析的結果對青年員工進行職業生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內容要兼顧通用能力和業務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態度進行培訓的同時，強調對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養。

二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經歷、學習表現和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據。對按規定接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優秀，使青年員工注重自身素質和能力的提升，激發青年員工自覺學習、積極培訓的內在動力。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標設定—績效輔導—績效考核—溝通反饋”這一環節對青年員工進行評估考核。在充分考慮航天研究所發展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標。在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發現問題和不足，明確努力的方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等方面進行分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。

（四）基于勝任力模型的職業發展路徑

充分遵循職業發展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養和積累能力，又能實現個人和組織雙贏的職業發展路徑。

一是分類別的職業通道。建立行政職務和專業技術（技能等級）職務并重的雙通道發展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現職位晉升，走專業技術（技能等級）通道的青年員工通過技能和經驗的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復合培養方式。建立內部崗位輪換制度，為優秀青年的內部流動創造條件。以培養復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換工作，讓其具備多種能力以適應復雜多變的環境。比如新員工在實習期，在各個崗位輪流工作，最后將其安排到最適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業生涯管理。在引入階段，可以采用“導師制”和“師帶徒”的方式幫助新員工走出早期職業困境。在此階段，要重點對職業要求、規章制度、崗位技能等方面進行培訓，注重集體榮譽感的培育，幫助員工盡快融入工作環境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內容和職責。在成長階段，通過建立職業檔案和個人職業愿景申報等制度，準確把握這個階段青年員工的特點和他們對于培訓、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學規劃職業生涯路徑，解決工作難題，開展深化專業程度的相關培訓。

（作者單位為西安航天動力測控技術研究所）endprint