淺議平衡計分卡在我國商業銀行的應用

黃麗丹

背 景

當前，我國商業銀行經營面臨著極其復雜的競爭環境，經濟新常態，銀行監管趨嚴，利率市場化，凈息差收窄，互聯網金融等。傳統的以財務指標為主的業績評價，已經無法滿足銀行管理的需要。即使是風險調整后的財務指標，如目前銀行普遍開始使用的經濟增加值（EVA）指標，對于商業銀行的績效評價同樣具有局限性。在這樣的新形勢下，商業銀行更需要一套有效的績效評價系統，幫助其完成戰略目標，實現價值最大化和可持續發展。基于此，由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓創立的平衡計分卡，似乎能夠在商業銀行的管理體系中成為一項比較有效的應用。

一、平衡計分卡的概念及主要特點

平衡記分卡的創立者卡普蘭和諾頓，曾這樣描述：平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。當我們逐步對平衡計分卡有所了解后，就會發現平衡記分卡是企業的一套績效評價體系，它能夠將企業的愿景、戰略目標與業績評價相關聯，將目標戰略轉變為具體的業績目標和業績評測指標，進而實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡業績目標和業績評價指標的設定，主要來源于四個視角，或者說是四個層面，即：財務層面、客戶層面、內部業務流程層面及學習與成長層面。

與以往的業績評價體系相比，平衡計分卡從四個層面設置指標，從而達到一個“平衡”的狀態。這樣的設計，一是突破了傳統以財務指標為主的業績評價模式，加入了對非財務指標的考核。二是在各個層面指標的設置中，兼顧了結果指標與動因指標。三是使企業能夠在短期目標和長期目標、結果指標和動因指標、硬性客觀指標與軟性主觀指標之間達到平衡。四是財務指標是企業追求的結果，其他三個方面的非財務指標是取得這種結果的動因。非財務指標不是對財務指標的替代，而是對財務指標的補充。

二、商業銀行平衡計分卡設計要點

典型的平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個視角來衡量企業的業績，并通過一套有因果關系的指標體系將企業的戰略轉化為日常行動。

從而，要想建立起有效的平衡計分卡，應注意以下幾個方面：一是將平衡計分卡的四個角度的業績目標與業績指標設置應以商業銀行總體戰略目標為統領，進而實現融合、統一。二是四個角度的業績考核指標之間要具有因果關系。戰略本身就是一套關于因果的假設，能夠把各個層面的指標之間的關系闡述得一清二楚，才是一套有效的管理系統，才能夠在實踐中得以有效應用。三是要結合結果計量指標與業績動因指標。結果計量指標是滯后指標，如獲利能力、市場份額、額度滿意度、員工技能等，結果計量指標是計量成功與否的綜合性指標。業績動因指標是領先指標，是某一結果的具體動因。四是要與財務指標掛鉤。雖然目前，企業管理普遍將財務指標作為短期目標，滯后指標，但是作為最重要的結果計量指標，平衡計分卡的設計必須注重財務業績結果，作為其他非財務指標、業績動因指標的終極目標。五是平衡計分卡的設計應經過自上而下分解以及自下而上反饋以及修正的過程。

（一）財務層面

平衡計分卡財務層面的指標應該是其他層面指標核心，并要體現銀行戰略目標的最終結果。因此，平衡計分卡財務層面指標，必須起到確定戰略的財務結果，以及成為所有其他層面指標的最終目標的雙重作用。

商業銀行傳統財務指標一般包括：收入、成本、利潤等方面。這些指標也被視為短期目標或滯后的結果指標。隨著商業銀行經營轉型和管理變革，特別是管理會計在商業銀行得到實踐和應用以后，考慮到風險調整因素后的財務指標，如資本報酬率、經濟增加值等作為財務衡量指標得到廣泛應用，銀行對于利潤的考核也從會計利潤轉變為經濟利潤。

此外，考慮到銀行所處的不同發展階段，銀行將會制定不同的發展戰略，為配合總體戰略的實施，財務指標的設置應選擇不同的側重方向。如新設立的銀行機構，首先需要細分客戶和確定目標市場，開發新產品、新服務、新業務，增加資本及資產投入，考核重點應側重于新產品、新服務、新業務的收入占比情況，不同的目標市場的利息收入、手續費收入等。商業銀行經過初設期后，考核的重點應轉向成本和效率指標，如收入增長率、市場份額、資產利潤率、成本收入比或中間業務收入的比重等。

商業銀行在設計平衡計分卡時，可采用分類的方法，把財務目標分成收入增長、效率提高、成本下降、資產利用、風險管理等主題，從這些分類主題中選擇適當的財務目標，再設定具體的財務指標。

（二）客戶層面

商業銀行首先應明確目標客戶群體和細分市場，選擇以及調整客戶層面的核心指標，比較常用的指標包括：客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、客戶獲得率和客戶獲利率等。

商業銀行圍繞市場定位，確定自己的目標市場和目標客戶群體，經過深入的市場調查，了解他們對金融商品、價格、服務內容和服務形式、偏好，然后針對自己選擇的目標客戶和細分市場而制定自己的戰略實施計劃。如地方性銀行類金融機構，往往設定區域性目標市場，若面向社區居民這一客戶群體，向他們提供費用低、效率高的優質服務是銀行實現戰略目標的途徑。而為了目標客戶群體的服務需求，銀行可以將自己定位為客戶貼身的金融管家，能夠提供種類繁多的金融商品和服務，收費標準相對較低，手續簡便，從而實現客戶的價值主張，創造目標細分市場的客戶忠誠度和滿意度。

（三）內部業務流程層面

商業銀行內部業務流程層面指標的設定，應該是在設定了財務層面和客戶層面的指標以后，并應體現“以客戶為中心”的原則。因此，商業銀行不僅僅應該改進現有的業務流程，最好要確定一套完整的內部流程價值鏈。

內部流程價值鏈應至少包括三個環節，即創新流程、經營流程和售后服務。創新流程應包括確認市場、開發產品、決定渠道等部分，考核如目標市場獲利率、渠道替代率、新產品利息收入占比或新服務手續費收入占比等指標；經營流程則應傾向于考核效率的指標，如市場占有率、收入增長比率、員工的工作效率等。售后服務則應以客戶的滿意度，銀行為客戶解決問題的效率等為重點設置指標。endprint

平衡計分卡內部流程層面設置與銀監會倡導的商業銀行要由“部門銀行”轉變為“流程銀行”的思路不謀而合。流程銀行是商業銀行為適應市場環境的變化和發展戰略的實現，按照最有利于價值創造的原則對流程進行再設計，由此形成以流程為核心的全新的銀行管理模式。流程銀行在流程再造的過程中突出體現了以客戶為中心來重塑組織架構，從而規避了傳統的“部門銀行”的許多弊端。

（四）學習與成長層面

學習與成長層面的指標 ，在我們以往的業績評價系統或商業銀行的績效管理體系中，是較少被提及的方面。但是平衡計分卡中的學習和成長層面的指標，是很重要的一個層面，是其他三個層面的驅動因素。商業銀行對于員工、系統、內控制度等建設，是一種長期投資，對于實現長遠戰略目標具有重要作用。然而，相比財務指標與內部業務流程視角下的各項指標，基于學習和成長能力視角下的各項指標，則很難進行定量考察。

商業銀行往往擁有各自的企業文化，也有不同的衡量員工學習、企業成長能力的一些特色設定，不能一概而論。平衡計分卡在給我們學習和成長層面的設計，主要有三個范疇：員工能力、信息系統能力以及激勵、授權和協作。商業銀行可從這幾個方向出發，設置自己的學習與成長層面的目標值以及考量標準。

三、商業銀行實施平衡計分卡應注意的事項

與編制及建立起一套平衡計分卡相比，在整個商業銀行或商業銀行中的一個組織實施平衡計分卡無疑要更難，也更加重要。商業銀行在具體實施平衡計分卡的過程中，應注意以下事項：

（一）平衡計分卡應得到全員的理解和認同

平衡計分卡的實施，只有商業銀行管理層或中層人員理解是不夠的。因為如果只有少數人了解平衡計分卡，那么平衡計分卡所特有的把“戰略轉化為行動”的功能就無法實現。只有全體員工，特別是基層和一線的員工，能夠通過平衡計分卡，了解到銀行的總體戰略，員工才會把自己的工作目標與行動，與銀行的戰略相連接。所以，只有上下一致、達成共識，做好溝通和教育計劃，自上而下推廣到員工層次，平衡計分卡才能發揮效用。

（二）平衡計分卡應該由內部人員組織建立和實施

平衡計分卡總體看是四個層面組成的一個框架，對于不同的行業或企業來說，四個層面的設置既有共性也有個性。我想，最了解企業的就是企業自己，最了解銀行的是銀行的內部人員。所以建立和實施平衡計分卡，可以選擇聘請中介機構，他們很快就會幫助我們建立起一套平衡計分卡，因為他們經驗很豐富。但也會存在與商業銀行自身實際情況是否契合的問題。因此，與委托外部專家實施平衡計分卡相比，由內部人員負責平衡計分卡的設計和實施工作更為合適。

（三）平衡計分卡在商業銀行的整體框架下可分解

平衡計分卡在一家商業銀行的應用，應分為不同的層級。如：總行級、分支行級、職能部門級別，或者更可細致的分為團隊和員工個人?？傂幸韵碌母鲗蛹?，都應該以總行的戰略目標和導向為統領，對總行的戰略目標實行分解，制定具體的工作任務目標和實施步驟、考核內容，不能脫離商業銀行戰略和發展方向。

結 語

卡普蘭和諾頓先生用大量的研究和實踐證明，平衡計分卡既是一套有效的業績評價系統，亦是一套有效的管理系統。但是再完善的系統、再全面的指標設置，其效用的發揮仍主要取決于組織和實施系統的操作，只有從平衡計分卡的設計、實施、后續管理等各方面一以貫之，平衡計分卡才能發揮更大的作用。

【參考文獻】

[1] 羅伯特·卡普蘭 大衛·諾頓. 平衡計分卡—化戰略為行動ISBN978-7-5454-2835-3.

[2] 譚云. 銀行績效度量. ISBN978-7-5164-0614-4.endprint