W財務外包服務商財務顧問績效管理系統設計與實踐

(中國人民大學勞動人事學院 北京 100000)

W財務外包服務商財務顧問績效管理系統設計與實踐

尹穎

(中國人民大學勞動人事學院北京100000)

隨著現代服務業的發展，財務外包服務公司如雨后春筍般出現。財務外包服務商如何招聘到合適的優秀員工并有效激勵員工持續為客戶提供滿意的高質量財稅服務，將是財務外包服務行業人力資源管理的重要課題。

本文以W財務外包服務商績效管理設計前后對該公司的業績影響為研究案例，研究分析績效管理對財務外包服務行業甚至于廣大中小企業的重大借鑒意義，同時，本文也提出了進一步完善績效管理系統的建議。

財務外包服務商;財務顧問;績效;設計;實踐

現代服務業是國家產業發展的重要產業之一。自1978年國家改革開放至今近四十年中，我國第一、二、三產業發展比重和方向發生了巨大的變化，逐步由第一產業為主轉變為第一產業比重持續下降第三產業比重持續上升為主的過程。特別是在北、上、廣這樣一線城市，服務業特別是現代服務業更是這些城市產業發展的重大戰略方向。W財務公司正是在此背景下，于2007年12月成立于上海陸家嘴金融貿易區的財務公司。W財務公司的戰略聚焦于財務服務領域，核心業務主要定位于為中小企業提供財務外包、財務管理咨詢、財務流程設計、稅務咨詢與籌劃、企業信息化等服務，目標是為客戶提供高效優質的財稅管理服務，為中小企業創造財務服務價值。

一、 問題的提出

W財務公司成立之初，主要業務是為剛創辦的新企業及小微型企業提供財務外包服務，隨著時間的推移，此類業務公司在上海出現了大量的類似的同質化經營的財務服務公司，競爭十分激烈。W公司創辦前五年，基本是以低端財務外包服務業務為主，后五年該公司實行差異化戰略，由簡單低端的單純的財務外包服務業務發展為向客戶提供個性化、定制的高端財務管理咨詢服務為主。公司員工主要分為兩類，一類是市場營銷團隊，主要工作職責是推銷W財務公司的業務，占全部員工人數比重的20%；一類是為客戶提供財務外包服務的財務顧問團隊，其中財務顧問團隊占到公司總員工人數75%以上。由此可見，W公司員工主要是由會計、審計類專業人員為主要構成。因此，本文也主要總結、探討W公司財務顧問的績效系統設計與實施，不涉及到其他部門員工的績效管理問題。

在2015年之前，W財務公司財務顧問的績效基本沒有形成體系，只是簡單的在計算財務顧問的薪酬上進行體現，即按照工作量，多勞多得為原則，在財務顧問的基本薪酬的基礎上進行業務傭金提成，以業務傭金作為變動性薪酬計入財務顧問總薪酬部分。但是，隨著時間的推移，W財務公司出現了財務顧問積極性不高、財務顧問流失率高、客戶滿意度低、客戶流失率高等現象，這種現象嚴重影響甚至阻礙了W財務公司的發展甚至于生存。因此，W公司開始思考如何建立一套有效的財務顧問績效管理系統，將激勵財務顧問工作激情和提升財務顧問工作績效與公司業績與發展聯系起來。

具體來講，W公司在設計、實施績效管理系統前，公司存在以下幾方面嚴重的問題：

1. 財務顧問缺乏積極性

由于公司在實施績效管理系統前，財務顧問的績效主要是按照為客戶提供的服務金額多少計算其傭金作為變動性工資的一部分。財務顧問的薪酬Y=A+B*X，這里的Y為財務顧問月份總工資報酬，其中薪酬公式中的A為基本固定性工資，由于所有財務顧問都是招聘的剛畢業的會計類專業畢業生，經過培訓后上崗，W公司考慮到所有財務顧問提供的服務相同，因此，實行同崗同酬，所有的財務顧問的A基本工資都是一致。X為客戶服務財務外包業務收款總金額，每個財務顧問不一致。B為傭金提成系數，所有的財務顧問按照同一比例傭金系數B提成變動性工資即業務傭金部分。表面上看，上述薪酬模型比較合理，根據按勞分配原則多做多得。但是，由于每個服務客戶的每筆合同金額不一樣，有的業務相差好幾倍，因此，公司將重大合同客戶分配給能力強的員工，這一點是財務顧問自己無法控制的。實際上，每筆合同的作業成本不一定與合同金額成正比。因此，未拿到大金額合同的財務顧問覺得公司分配業務不公平，因此，喪失工作積極性。因為，大金額合同帶來的好處是高額傭金提成，但是，未必需要付出同等比例的努力。

2. 工作能力不足

由于W公司在員工業績考核的時候，未充分考慮到員工持續學習財稅新知識及業務技能方面，多數財務顧問也未意識到未來職業發展瓶頸等問題，因此，W公司財務顧問的綜合素質和能力積累不能滿足W財務公司未來發展的需要，財務顧問出現了嚴重的工作能力積累不足現象，這與W公司未將財務顧問“學習與成長”這一指標作為考核的重要因素之一有關。

3. 客戶服務意識不強

從財務顧問薪酬模型中可以看到，W公司財務顧問的薪酬僅僅與其服務客戶的財務外包合同金額有關，當財務顧問流失了一家客戶的時候，公司根據新接客戶重新予以安排給該財務顧問。由于客戶的流失，公司未采取分析客戶流失的具體原因，而僅僅是重新分配新客戶給該財務顧問。這樣一來，財務顧問對客戶流失不太關注，久而久之，養成了客戶服務意識單薄的文化氛圍。

4. 將W公司作為跳板

由于所有的財務顧問一進公司，所有的財務顧問分配的工作基本類似，當財務顧問在公司工作滿一年以上，學習了W公司所有的業務種類后，覺得W公司工作枯燥無謂，因此，開始留心尋找外部就業機會，而將在W財務公司工作作為積累經驗和跳板，員工的流失率非常高，有的年份甚至達到了80%以上。

5. 客戶滿意度與流失率高

前述第3點已經說過，由于W財務公司未將“客戶服務滿意度”這一關鍵指標納入到財務顧問的考核，因此，財務顧問很被動與客戶進行溝通，很少主動地為客戶提供服務，因此，客戶普遍滿意度很低，客戶流失率高也就不足為奇了。

6. 公司發展缺乏動力

最后一點就是，由于前述原因，因此，對W公司來說，勢必造成以下兩個結果：一個是留不住優秀的員工，就是普通的員工流失率每年也超過60%以上，再加上離職的財務顧問對其他財務顧問心理造成的沖擊和影響，因此，公司員工工作熱情和積極向上的氛圍比較差。一個是從客戶方面來說，由于公司財務顧問很少主動為客戶解憂排難，客戶對服務的感官滿意度很差，當同業競爭對手接觸客戶后，客戶就有合同期滿后不再合作的打算，從而增加了公司獲得新客戶的成本。

基于以上6個方面的因素分析，直到2015年底，W財務公司管理層通過對全體員工一次職業滿意度的調查發現，W公司之所以財務顧問缺乏工作積極性和公司發展緩慢的主要原因在于：在W公司人力資源管理中，沒有針對該公司業務實際形成一整套有效的財務顧問績效管理制度和運作體系。公司管理層僅僅片面認為：只要員工多做多得，員工工作積極性自然會高這一錯誤誤區！

二、 W財務公司對績效管理的理解

既然W公司意識到對財務顧問的績效管理的重要性，那么，W公司管理層對績效管理的理解和思考是怎樣的呢？

首先，W公司管理層多次參加了外部人力資源管理培訓班的同時，再邀請業界知名人力資源專家給企業做了幾次系統的薪酬與績效內訓課程。通過分析，W財務公司管理層一致認為，績效管理不只是一個單獨的獨立系統，應該與其他管理體系或管理工具整合在一起，其次，績效管理系統的設計與實施應該結合人力資源管理中的勝任力模型、薪酬與福利設計、培訓與招聘等人力資源子系統結合起來實施，才利于公司戰略目標的實現以及合理有效分配和利用人力資源。

W公司在2015年年底，首先對公司戰略定位進行重新思考，管理層認為，公司應該首先制定戰略發展目標，重新對客戶和服務產品進行設計定位；然后，再制定公司年度經營計劃與經營目標，結合年度經營計劃與目標，再制定公司2016年度的全面預算管理，其中對人力資源的預算納入全面預算管理的范疇；再次，就是通過目標管理工具對經營計劃與預算進行事前、事中、與事后的監控；最后，就是通過績效管理與薪酬設計對人才的培養及人才的招聘要求和激勵重新定位。因此，戰略、經營計劃與預算、目標管理與績效管理是四個相互依賴、互為促進的四大有力管理工具，在設計員工績效管理的時候，前三個方面需要予以高度重視。

彭劍鋒等(2014)認為，企業的一切行為都是為了實現戰略，一切管理活動都是為了提高績效，因此，需要建立以戰略為導向的績效管理體系，將戰略思想融入管理實踐。戰略績效管理是指以企業戰略為導向，以戰略績效目標的溝通與傳遞、績效承諾與評價為主要內容，以推動戰略的執行與落地為核心目標的績效管理機制與制度。

W公司管理層對績效管理的理解與上述觀點不謀而合。其理論模型如下：

從戰略到績效模型

根據以上模型，W財務公司首先制定了公司發展戰略，然后根據以上流程最后設計與實施績效管理系統。

三、 財務顧問績效系統設計思路與方法

績效是具備一定能力的人或者組織通過符合組織要求的行為實現組織目標的綜合體現。(彭劍鋒等，2014)。根據此定義，首先，設計績效系統，要根據具備相應能力的人或組織進行設計；其次，個人或者組織行為必須符合組織要求；再次，績效的最終目的是實現組織的目標。所以，設計組織績效系統，要站在組織的戰略目標的最高要求來設計，同時，組織的目標的實現最終是靠組織內更小組織(部門或團隊)和個人的行為來實現，因此，脫離內部組織和個人的綜合能力評估來談績效系統就象是建立在沙灘上的大廈，缺乏堅實的“物質”基礎。

W公司在財務顧問績效系統設計時，首先提出以 “一個中心兩個基本點”為績效指標設計的宗旨和要求。一個中心就是以 “以客戶為中心”,兩個基本點就是以為公司 “創造利潤”和 “學習與成長”兩個基本點為績效設計要求。W公司認為，由于該公司為首次績效設計，本次績效系統設計不宜要求過分全面、系統。但是，績效系統的設計必須配合公司發展的戰略定位和公司銷售和利潤業績指標增長為前提。以此為設計方向針，公司尋找驅動績效關鍵因素，最后形成了四類指標作為2016年度財務顧問績效管理與考核的重點指標，也就是關鍵KPI。

(一) 建立績效管理制度和流程

首先，由人力資源部牽頭，建立《W公司績效管理制度》，該制度規范了W財務公司制定績效管理的思路、方法與流程。公司規定，績效管理應該按照以下三個步驟實施：

1. 公司層面制定戰略計劃、經營計劃和預算管理

根據公司制定的戰略計劃、經營計劃和預算管理系統，將公司目標分解到部門目標，最后由部門目標分解到個人目標。通過公司績效管理制度會議，人力資源部門將公司目標與個人目標反復溝通，強化個人對公司的發展影響和貢獻的作用，同時，為實現個人目標的員工提供相應的培訓、薪酬福利和晉升發展空間。

2. 績效實施、評估與反饋

人力資源部結合公司目標、個人目標，輔導財務部財務顧問自己制定本人的行動計劃。行動計劃經過本人簽字、部門主管審批后報人力資源部備案。每月10日前，人力資源部組織財務部對財務顧問進行績效考核，關注財務顧問的行動是否及時、目標是否達成、行為是否有效，人力資源部主管與財務部負責人對財務顧問進行績效考核后進行面談，對財務顧問的績效偏差進行反饋、指導、培訓。

3. 績效兌現

W公司在員工績效獎懲方面嚴格按照績效管理制度執行，形成強而有力的績效執行文化。績效評估后，根據公司績效管理制度，對財務顧問進行激勵。激勵的手段不只是薪水的增減，而是按照年度績效結果予以薪酬福利的增加、職位升遷或降低、對有培養前途的財務顧問加大培訓力度，予以定期培養以提高員工的整體素質。

(二) 構建關鍵績效指標KPI

本步驟為W公司績效管理的核心程序，績效指標設計是否合理，能否取得員工的認同，績效管理能否有效并最終促成組織目標的實現，在很大程度上依賴于關鍵績效指標的設計。

W公司在設計績效指標時，首先由人力資源部對財務顧問的績效指標進行調研，由人力資源部和財務部主管共同設計出10類一級指標30類二級指標，并賦予相應的權重。最終，公司在績效指標設計時，不要求全面，但是要求對公司發展目標和個人貢獻指標中選取了五類一級指標七類二級指標，并以此作為最終公司管理層認同的財務顧問關鍵業績驅動因素。下表就是該公司財務顧問績效考核的關鍵KPI系統：

W公司財務顧問績效指標體系

從以上績效指標體系表中可以看出，公司把財務顧問關注客戶的指標設計為2個指標：客戶增長率和客戶流失率。如果財務顧問對客戶服務良好甚至客戶達到非常滿意，客戶愿意為該財務顧問推薦新的潛在客戶；如果相反，則客戶滿意度不高，將造成客戶流失率高。這兩個指標的權重占60%，說明公司非常重視財務顧問對客戶的服務和影響。其次，財務顧問最終的目標是為公司提供服務，創造利潤，因此，利潤貢獻率也是該公司對財務顧問考核的關鍵指標。目標合同完成率是考核財務顧問的工作量指標，最后一個指標是考核財務顧問作為財務專業咨詢人士，應該取得相應的等級執業證書，如注冊會計師證、中級會計師、注冊管理會計師等證書，相應證書的獲得意味著財務顧問達到了相應的理論水平。對財務顧問“學習與成長指標”的考核，意味著公司重視員工的執業水平的積累和提升。

(三) 實施效果與評價

2015年12月底，W財務公司收入總金額為1280萬元，凈利潤為135萬元，2015年財務顧問流失率為65%，客戶流失率為25.8%。該公司2015年11月開始建立員工績效管理制度并于2016年開始實施。到2016年12月為止，該公司收入增長了38%，公司成立以來之最。該公司利潤率更是達到了歷史的新高，為25%。財務顧問流失率也下降為15%，流失率為歷年來最低。

通過對以上數據分析，該公司對財務顧問的總體績效設計與實施取得了較為滿意的效果。

四、 結論與建議

企業管理對很多中、小微企業來說是一項非常薄弱的環節，大大削弱了中小

微企業的市場競爭力，人力資源管理中績效管理更是中小微企業弱中之重，嚴重阻礙甚至于威脅了中小微企業的生存。因此，如何根據中小微企業實際，制定和實施科學、合理、可行的績效管理制度對中小微企業來說是非常有意義的一件大事。

通過對W財務外包服務商建立績效管理制度前后的變化，筆者認為該公司已經取得了較好的績效管理實踐和效果。但是，筆者認為，如果中小微企業在建立和實施績效管理制度時，充分將人力資源各子系統考慮進去，效果將可能會更好。

1. 建立簡單實用的員工勝任力模型

公司在招聘與甄選人員時，如果針對不同的崗位建立相應的選人用人勝任力模型，并以此作為選人用人的標準，將大大降低選人用人的隨意性。即使給員工再多的機會和更好的激勵，一個沒有勝任力的員工也無法取得理想的業績成果。

只有招聘到合適的人選，才有可能產生預期的績效。管理咨詢專家德魯克認為，招聘是一個生死攸關的決定，只有招聘到與工作相匹配的員工才有可能達到預期的績效。

2. 建立基于薪酬體系相適應的激勵體系

W公司財務人員如果開展的業務同質化，則員工覺得工作單調乏味，時間久了也選擇離職。如果該公司將不同的工作按照難度分為不同的等級，然后將本來都是財務顧問的崗位就可以分為不同的級別，高級別的財務顧問從事難度較高的財務服務工作，薪酬福利也比較低層次的財務顧問較高。這樣一來，就可以將全部財務顧問按照能力、已有級別、業績考核結果等因素加以考慮，當滿足一定的考核標準時，低級別的財務顧問就可以上升為高級別的財務顧問。這樣，所有財務顧問將對未來看到新的希望和挑戰。

3. 建立基于績效管理的培訓體系

績效考核的目的不是為了挑員工的毛病，是為了及時發現員工未能及時達成績效的原因。經過對績效評估結果進行分析，對主觀原因應及時與員工進行面談溝通，如果員工通過主觀努力能達成的績效，則鼓勵其做出進一步的努力，如果是員工能力因素造成對績效的影響，則應制定一套相適應的培訓計劃，幫助員工提升綜合素質和能力，當全體員工的能力提升了，公司整體的競爭力也就提升了。

4. 績效系統應該隨著企業的發展和變化而改變企業不同階段，其發展瓶頸不一樣。因此，企業在不同的發展階段，其績效管理的手段、考核標準也應該及時調整和變化。

[1]彭劍鋒，戰略人力資源管理：理論、實踐與前沿[M]北京：中國人民大學出版社，2014

[2](美)戴維.帕門特. 關鍵績效指標。[M]張丹、商國印、張鳳都等譯.北京：機械工業出版社，2017