淺議中小制造企業核心競爭力的識別、培育與再造

楊為勇

【摘 要】中小制造企業的同質化和核心競爭力缺失嚴重阻礙了中國產品走向世界的步伐。核心競爭力的識別、培育與再造是中小制造企業實現新舊動能轉換的必由之路。論文通過對一些中小制造企業的調研，分析了目前中小企業缺少核心競爭力的原因，提出了解決核心競爭力缺失的方法建議。

【Abstract】The homogenization and lack of core competence of small and medium-sized manufacturing enterprises seriously hinder the progress of Chinese products going to the world. The identification， cultivation and reengineering of core competence is the only way for small and medium-sized manufacturing enterprises to achieve the transformation between old and new energy. Through the investigation of some small and medium-sized manufacturing enterprises， this paper analyzes the reasons for the lack of core competitiveness of small and medium-sized manufacturing enterprises， and puts forward some suggestions to solve the deficiency of core competitiveness.

【關鍵詞】核心競爭力；中小制造企業；新舊動能轉換

【Keywords】 core competence ； small and medium-sized manufacturing enterprises； transformation between old and new energy

【中圖分類號】F270.7 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）12-0011-03

1 核心競爭力文獻回顧

核心競爭力由普拉哈拉德和哈默（1990）提出，定義為“一個公司擁有的與其他公司相區別的多種資源和技能的協調結合”。核心競爭力需滿足三個標準：進入廣泛市場的潛在機會；對最終產品的可感知的顧客利益有重大貢獻；競爭對手難以模仿。后來的學術界對于核心競爭力的定義進行了大量進一步的闡釋和補充。湯湘希（2004）[2]提出企業核心競爭力的構成要素主要是無形資產的質與量，盛小平等（2006）[5]認為核心競爭力是整合企業各種資源與多種能力（包括生產、管理等能力）所形成的一種能夠確保本企業在市場競爭中獲得競爭優勢與可持續發展的獨特能力。張建民（2011）[1]則強調核心競爭力是存在于企業內部的、能提供具有特異性或成本優勢的關鍵性產品或服務的能力，核心競爭力具有價值性、拓展性、獨特性、動態性和根本性特征。而曼蘇爾·杰維丹（1998）[9]提出的層次結構模型，則闡明了核心競爭力的發展軌跡：資源→能力→競爭力→核心競爭力，展示了如何發現和培育企業核心競爭力的路徑。

由此我們可以進一步明確地認為：核心競爭力是企業內處于主導地位的競爭力， 是一系列關鍵環節有關的知識、工藝技能、各種資源能力、文化和管理制度等構成的有機綜合體，其主要構成是無形資產，是企業長期培育的結果。它可以為顧客帶來比競爭對手更優的價值，并保持企業長期的盈利能力。它不是企業外部資源造就的能力，是內功的凝練，是企業內部學習力、凝聚力的體現，是企業進行現代化管理的結果。

2 中小制造企業在核心競爭力建設上存在的問題

中國的中小企業數量占企業總數量的90%以上，在國家經濟發展中占有重要地位。而在制造強國日本，中小型企業占有同樣的比例，很大一部分是工作人員不滿10人的小規模企業。但不少中小企業擁有支撐日本制造業的技術實力。中小企業在規模上不具備與大企業抗衡的實力，但在效率、成本、機制等方面具有自己的比較優勢，應該選擇有利于自身特點的戰略。相比大型企業，中小企業的員工人數偏少，內部的組織環節相應較少，信息傳遞速度快，管理成本低，管理效率高。而中小企業建設的項目一般比較小，投資額較低，產品上市速度快，退出也比較容易，所謂“船小好調頭”。中小企業的特點決定了差異化戰略和聚焦戰略或專一化戰略才是合適的戰略選擇，應該堅定地走“專精特新”的發展道路。

在對一些中小制造企業進行調研后發現，企業核心競爭力缺失的現象非常普遍。在核心競爭力的建設上存在著諸多不足，主要表現為以下兩點：

第一，對于核心競爭力的概念模糊不清。許多企業家認為產品能夠生產出來、銷售出去，企業就有核心競爭力。還有的認為企業擁有的土地、廠房、資金等看得見的資源就是企業的核心競爭力。有些人認為在中國傳統文化下，關系、圈子就是核心競爭力。很多企業家對于核心競爭力的定義認識不清，缺少研究和思考。

第二，缺少長遠戰略思考，沒有培育核心競爭力的意識和計劃。一些企業只顧眼前的利益，對于未來企業的發展沒有思路和規劃，對核心競爭力的建立缺少長遠的考慮。即便一些企業家認識到核心競爭力的意義，但忙于產供銷人財物等日常事務，沒有精力組織人員研究核心競爭力的問題。

3 識別、培育和再造企業的核心競爭力

3.1 核心競爭力的識別

資源是形成基本能力的基礎。資源可以分為物質資源、人力資源和無形資源。物質資源包括土地、廠房等不動產，生產設備等固定資產，以及原材料、庫存、流動資金等流動資產。人力資源兼具有形與無形的雙重性質，需要資金的投入才能發展。而無形資源包括企業商譽、品牌、企業文化、專利、商標、流程和專門技術等，其中有一部分可以購買，如商標、專利、技術等。但一些稀缺性的無形資源、關鍵性技術則很難在市場上購得。而品牌價值、團隊凝聚力、商譽、企業文化等則是企業長期積累的結果，買不來也偷不走。基本能力是企業經營所應該具備的職業能力，包括營銷、生產、分銷和物流、技術創新和管理等能力。競爭力的形成是基本能力整合的結果，在一定范圍內、一定的時間段內可以超越競爭對手，形成競爭優勢。而核心競爭力是競爭力不斷發展、整合和協調形成的一種占據主導地位的、長期超越競爭對手的能力，代表了企業獨特的核心價值[3]。endprint

企業應該將核心競爭力的識別作為一項重要的、關系企業生死存亡的任務來對待，給予人員、組織和機制的保證。高層管理者需要自始至終參與，組織來自不同職能部門、業務單元、不同階層的工作團隊來識別本企業的核心競爭力。需要從企業的資源開始進行分析，研究資源帶來的基本能力，弄清楚基本能力帶來了哪些競爭力，再從競爭力中找出企業的核心競爭力。需要編寫核心競爭力一覽表，區分核心與非核心競爭力，并將本企業的核心競爭力與其他企業進行比較。顧客利益是核心競爭力的確定標準，核心競爭力的最終決定人員應該是顧客，需要不斷詢問本公司某項特定技能是否對客戶感知價值有顯著貢獻。 通過這樣的分析過程，企業會發現原來被忽略的某種競爭力有可能是企業未來賴以生存的法寶，也有可能發現企業依賴的核心競爭力是如此的脆弱，需要立即調集資源加以培育和鞏固[4]。

3.2 對核心競爭力的案例解析

某些特有能力可以成為競爭對手無法超越的核心競爭力。如今各大汽車制造商擁有的技術基本相似，豐田公司并沒有多少獨有的技術，但豐田汽車卻在銷量、利潤和顧客評價方面處于領先地位。豐田的優勢是持續改進和尊重員工，產品是在精益制造和14條豐田生產方式下制造出來的。而其持續改進、永不停息追求品質完美的能力是其他同行所無法做到的。因而筆者認為持續改進能力可以被認為是豐田的核心競爭力。而國產汽車現在基本陷入售價15萬元以下的怪圈，雖然制造流水線設備都非常先進，設計師也可以設計出來領先的產品，但因為制造環節不能做到圖紙規定的精度，最終產品價格和品質也無法提高[6]。豐田公司擁有的核心競爭力是國產汽車廠家所無法模仿的。

生產方式的改變可以帶來一時的競爭優勢，但不可能為中小制造企業帶來核心競爭力。互聯網帶來了一系列生產方式和營銷方式的革命，企業升級換代需要融進互聯網思維。例如服裝定制流水線等先進的生產方式，代表了互聯網時代生產技術的革命性變革。在服裝定制流水線尚未普及的情況下，這一新的生產方式是具有競爭優勢的。但是目前市場資金充足，很多金融機構缺少可以投資的項目。只要有資金投入，企業改造的速度是很快的，生產方式完全可以靠資金投入進行改變。企業的發展是基于競爭的基礎之上的，那些行業內普遍存在的、不能提供任何競爭者差異的能力不能算作核心競爭力，而只能是加入本行業的基本能力。

僅靠引進先進設備所形成的競爭優勢不是企業的核心競爭力。某生產高規格的通信光纖的企業從歐洲引進了最先進的生產設備和生產技術。按照目前的行業狀況來看，可以保持十年的領先程度，而且產品供不應求，企業的競爭優勢非常明顯。但是設備制造商也在不斷創新，用不了多長時間會制造出更先進的設備和生產技術，還可能出售給相鄰地區的另一家企業，這可能使原來這家企業的競爭優勢不復存在。某太陽能光伏發電設備制造商也是從國外引進的設備、技術和原材料。調查發現，中國很多現代科技產品、高端制造業若不采用國外的關鍵材料和核心零部件，競爭力會大大下降。但由于生產規模比較大，具有成本優勢。而眾多的中小企業不可能形成成本領先的戰略優勢。也許將技術消化吸收，改造創新出自己的專有設備和技術才有可能擺脫被別人掌控命運的局面，真正擁有核心競爭力。

3.3 核心競爭力的培育和發展

在識別到企業的核心競爭力后所應該做的就是整合資源、采用科學的管理方法和創新激勵措施保障核心競爭力的發展，保護與鞏固其領先地位[7]。

①整合或協調資源促成核心競爭力的發育成長。例如將多種分散的技術、技能進行整合到一個部門，通過重組提高多個競爭力的集中度，壯大核心競爭力的實力。

②建立適合核心競爭力發展的組織結構和激勵機制。組織機構扁平化、矩陣式組織結構相比金字塔式組織結構更有利于創新的發展，更利于解放員工的創造能力。在德國和日本，優質的零件和部件制造企業，機構簡潔，管理者極少。合適的激勵機制是鼓勵員工積極做事、刻苦鉆研、追求完美的有效保障。

③打造人力資本，建立學習型組織。核心競爭力的培育需要大量高水平的人才，因而需要投入資金提高現有員工的技術水平、管理水平。還需要引進企業所急需的，有貢獻潛力的新生力量。同時，建立不斷學習的氛圍和機制，提高員工的學習積極性，創建學習型企業。日本的中小企業普遍擁有高素質的人力資源，這是構建核心競爭力的基本要素。

④重視技術創新，弘揚“工匠精神”。中小企業的出路在于走“專精特新”的道路。資金匱乏下，靠的就是在狹小的領域里“深鉆”，以技術優勢維持企業的核心競爭力。

⑤營造家庭一樣的文化氛圍，促進企業員工的凝聚力。中小企業員工偏少，更有優勢建立一個互相信任、緊密合作、互幫互助的和諧文化，有助于團隊精神、企業忠誠度的建立。

3.4 再造新的核心競爭力

核心競爭力具有時效性。競爭的結果就是不斷出現新的競爭優勢，從而打破原有的競爭格局。20世紀80年代初，中國從西方國家和新興工業國家承接了勞動密集型產業和低技術高消耗產業的轉移，很多企業因為使用廉價資源 （如資金、勞動力等）、和工人吃苦耐勞等原因而具有了總成本領先的核心競爭力。但是，隨著產業格局的變化、勞動力成本的上升，這些競爭優勢逐漸消失。核心競爭力的評價標準也在不斷變化。在20世紀70年代，日本汽車的低次品率成為其競爭優勢，其嚴格的質量管理能力是其核心競爭力。 但是到了90年代，汽車次品率標準已經成為每個汽車制造廠的質量標準，成為企業的基本能力[8]。

構建新的核心競爭力是一項長期工程。如果以5年為一個周期，公司內部需要考慮必須構建何種新的核心競爭力才能確保自己在用戶看來是今后5年或10年產品的主要供應者。企業應該結合實際情況，充分考慮自己所處的經濟環境、所具備的制度條件，目標的設定應該切實可行。其次協調企業的資源，一步一個腳印地實施獲取新的核心競爭力的計劃。負責建立核心競爭力的管理團隊應保持相對穩定，需要堅持不懈、持續不斷地努力達到理想的目標。第三，需要把現實和發展結合起來，把現有核心競爭力拓展到新產品市場中去，不斷提煉已有的東西，在此基礎上不斷漸進提升，鍛造出新的核心競爭能力。endprint

4 結語

企業新舊動能轉換的核心就是建立企業的核心競爭力。舊動能是企業一直的做法：拿地、抵押貸款、上項目，跑馬圈地式的發展模式，靠資金推動、靠外部資源發展企業。 而新動能應該是內涵式發展，練內功，建立企業的核心競爭力，走技術驅動企業發展的新路。當今全球制造業的梯次分級中，中國仍處于第三梯隊，遠遠落后于第一梯隊的美國和第二梯隊的西歐、日本。“中國制造”要沖擊世界一流，眾多的中小制造業企業的發展是前提條件。中小企業只有腳踏實地一步一步走“專注、專業、專心”的路，苦練內功，才能培育企業的核心競爭力，使中國制造走向高端制造業的行列。

【參考文獻】

【1】張建民.對企業核心競爭力的再認識[J].技術經濟與管理研究，2011（01）：55-59.

【2】湯湘希.基于企業核心競爭力理論的無形資產經營問題研究[J].中國工業經濟，2004（1）：87-92.

【3】劉 鵬.論我國企業核心競爭力及其培育[J].現代經濟，2008（13）：149-151.

【4】徐建中，陸 軍，荊玲玲.企業核心競爭力構成要素作用關系的系統分析[J].現代管理科學，2009（3）：70-72.

【5】盛小平，孫 琳.企業核心競爭力理論透視[J].經濟問題探索， 2006（11）：81-87.

【6】周倩.贏在精度：制造企業的核心競爭力[J].中國工業評論， 2017（4） ：18-24.

【7】殷夏容.淺議高端制造企業核心競爭力的識別及培育[J].2017 （4） ：274-275.

【8】Prahalad， C.K. and Hamel， G. The core competence of the corporation Archived 2014-07-14 at the Wayback Machine [J] .Harvard Business Review ，2014，68（3） ： 79-91.

【9】Mansour Javidan. Core Competence： What does it mean in Practice [J] .Long Range Planning，1998，31（1）： 60-71.endprint