國企“混改”加速

國企“混改”加速

江仕敏

作為國企改革重要突破口的國企混改正加速推進——

黨的十九大報告明確指出：“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”。上述戰略部署凸顯了發展混合所有制經濟的重要地位和作用，為做好國企改革發展工作進一步指明了方向。

地方國企將被首次納入混改試點范圍。國家發改委新聞發言人孟瑋11月15日透露，國務院已確定將31家國有企業納入第三批混合所有制改革試點范圍，其中既有中央企業，也有地方國有企業。

去年以來，云南白藥集團等為數不多的地方國企，已經在集團公司層面進行了混改，其混改模式得到國家發改委的認可，被業界普遍認為是混合所有制改革的“突破性樣本”。

“大混改時代”來臨

黨的十八大以來，國企改革取得了重大成就。隨著有關改革頂層設計的基本形成，國企改革正全面進入施工期。混合所有制改革作為國企改革的重要突破口，尤需著力向前推進。

從本質上說，混合所有制經濟是不同所有制資本之間相互參股的股份制經濟，是一種富有活力和效率的資本組織形式。發展混合所有制經濟，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。尤其是國有企業，發展混合所有制經濟，實現各種所有制資本交叉持股和相互融合，能夠發揮國有資本的規模優勢、技術優勢和管理優勢，發揮非國有資本的活力和創造力，促進國有企業完善法人治理結構、提高國有資本投資和運營效率，促進非國有資本平等使用生產要素、公平分享經營收益。這對于解放和發展社會生產力、打造具有全球競爭力的世界一流企業等均大有裨益。

為做好“混改”工作，國家采取了在一些重點領域試點先行先試的辦法。2016年，中國啟動實施第一批混改試點，東航集團、中國聯通、南方電網、哈電集團、中國核建、中國船舶等央企開啟試點。

通過“混改”，相關企業投資實力明顯增強，杠桿率明顯降低，經營狀況明顯改善，試點的示范帶動作用逐漸顯現。特別是中國聯通“混改”試點方案落地實施，其改革力度之大超出市場預期，有力提振了業界信心。而且，部分試點改革力度大的企業也獲得了積極的市場反響。例如，東航物流混改今年6月正式落地。東航董事長劉紹勇透露，在尋找外部投資者期間，很多社會資本都表現出了濃厚的興趣。

繼第一批9家、第二批10家之后，第三批混改試點名單也于最近出爐。19+31，三批試點企業共計50家，混改勢頭已初步形成。值得注意的是，前兩批試點企業全部為中央企業，而第三批試點企業名單中新入地方國有企業。

中國企業研究院首席研究員李錦認為，隨著未來地方國企混改形成“南北呼應、上下聯動”的局面，在下一輪混改中，地方國企將“唱大戲、擔主角”。

據了解，除企業數量增加、層級提升外，本輪國企混改的行業領域也不斷拓展。前兩批19家試點企業涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務、基礎電信、國防軍工、重要商品、金融等重點領域。國資委主任肖亞慶最近表示，今后還要積極推進主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業進行混合所有制改革，有效探索重點領域混合所有制改革。

大混改時代正在開啟。業內人士認為，未來若干個10年，國企混改可能是最大的需求和投資機會。

國企混改的“云南路徑”

云南省在混合所有制改革上，可謂起點早、力度強、尺度大，成績也頗為亮眼。

早在2014年4月，云南省便發布了《中共云南省委云南省人民政府關于全面深化國有企業改革的意見》，明確提出要大力發展混合所有制經濟，全面推進國有股權開放性市場化重組。

2014年9月15日，云南省國資委在官方網站發布公告，對云南9大國有企業集團下屬的23個企業、10個項目進行公開招股招商合作，發展混合所有制經濟。名單顯示，33個企業、項目主要涉及云天化集團、云南煤化工集團、云南錫業集團、云南物流集團、云南世博旅游控股集團、云南機場集團、云南投資控股集團、云南城投集團、云南建工集團共9大集團。

2016年1月，省委、省政府接連下發了《關于推進國有企業發展混合所有制經濟的實施意見》等六個深化國資國企改革配套文件。

今年年初，在云南省省屬企業、州市國資委負責人會議上，云南省國資委定下多項目標任務，其中明確將以混合所有制改革為突破口，推進一批重大改革重組。

這期間，云南省不斷推進國企混改，尤其是在有比較優勢和資源稟賦的醫藥生物和旅游文化領域，不惜用龍頭企業引進戰略投資者深化行業改革，帶動區域產業發展，引起市場廣泛關注，涌現出以下兩種具有代表性的混改模式——一是以白藥控股改制，引進民企推動醫藥產業發展；二是以世博集團、文投集團改制為契機，引進央企帶動旅游產業發展。兩次地方產業龍頭改制，云南省國資委引進華僑城、新華都、江蘇魚躍等企業，勇氣之大、出招之實前所未有，可見云南省對推動本省產業發展的良苦用心，也值得其他省份學習借鑒。

華僑城集團與云南文投和世博集團重組成功，是央企和地方國企混改的典范。今年4月，華僑城參與云南世博集團、文投集團的混改正式落定，云南省國資委同意華僑城集團全資子公司華僑城（云南）投資公司分別對世博集團、文投集團增資75億、26億，獲得兩個公司各51%股權，云南省國資委持有其余49%的股權。本次重組，使得云南旅游完成了混改，以及實際控制人的變更，是文旅行業首例實際控制人發生完全變化的上市公司國企改革。媒體對這樣的合作評價甚高——補足短板，改變“小、散、亂、低”現狀，實現云南全省旅游產業的升級和跨越發展，邁入一個全新的大旅游時代。多家券商也認為，華僑城引入民資、降低國有持股比例及管理層股權激勵等舉措，為其它央企和國資的混改提供了參考樣本。

樣本之下，云南國企混改工作持續推進。今年7月以來，省國資委牽頭成立省屬企業混合所有制改革工作領導小組，全力推動云南冶金集團、云南城投集團、云南能投集團和云南貴金屬集團等4戶企業集團層面的混合所有制改革工作。云南城投集團已完成混改中介機構的比選、評審和確定工作，目前，正在開展資產評估和審計工作，并編制了混改的工作方案。云南冶金集團的混改工作方案已經省國資委審議原則通過，目前正與有關戰略投資者商討戰略合作事宜。云南貴金屬集團和云南能投集團的混改工作也在有序推進。

而據最新消息，云錫控股公司也在醞釀混改。據云錫控股公司官網透露，11月25日，中金公司投行高層率隊與云錫控股公司就云錫集團混改方案進行交流。對此，業界的解讀是，在云南國資改革運作頻頻的背景下，這意味著旗下擁有錫業股份、貴研鉑業兩家上市公司的云錫控股公司或醞釀混改。

白藥的“突破性樣本”

地方混改遍地開花之際，云南白藥開啟“白藥模式”，被市場喻為國企混改的模板，為混合所有制改革提供了“突破性樣本”。

“白藥控股集團資產十分優良，近20年發展成效顯著。但要繼續發展成為千億級企業，引領全省生物醫藥大健康產業發展的現代企業集團，引入更有經營活力的民營資本是必由之路。”一位全程參與白藥控股混合所有制改造的權威人士分析，按照目前機制體制，白藥控股發展已經碰到了天花板，需要引入民營資本破除體制機制障礙，方能破除發展瓶頸。

2016年12月28日，云南省國資委、新華都集團、白藥控股簽署《股權合作協議》，省國資委以白藥控股整體資產作價，開放50%股權引進新華都，新華都用現金254億元增資，改制完成后，白藥控股的股權結構變更為省國資委與新華都各持50%。

云南白藥的這次混改，被稱為云南最大尺度混改。在業界看來，云南敢于把云南白藥拿出來做第一批混改，一下子讓出50%的國有股，說明是下了大決心的，是有誠意的。畢竟，作為醫藥領域的佼佼者，云南白藥是云南省具有標志性的上市公司，是十分優質的國有資產，在上市公司之中的“江湖地位”，相當于貴州的茅臺，內蒙的伊利。因而白藥控股的“混改”，具有某種標桿式的效應，牽動著各方的神經。

特別是買斷云南白藥高管行政身份的做法，是對原有國企體制下治理和激勵機制改革的一次大膽嘗試。按照新華都集團董事長陳發樹的設想，云南白藥未來應該成為一家千億美元市值的大公司，因此必須改變原有的行政化管理體制，通過市場化的薪資激勵和考核機制，尋找到更加適合的國際化人才。

“云南白藥拿出一半的股權用于改革，這在以前是沒有的，表明地方重點國企改革動作加大，而推行職業經理人制度也將成為改革的突破口。”李錦指出，現在資本在找投資對象時，如果不解決管理層持股的問題，資金是不愿意進的，無論民企還是國企，都需要優秀的職業經理人，隨著改革的推進，未來可能會催生中國第一批職業經理人階層。

今年4月19日，云南白藥發布公告稱，白藥控股召開股東會選舉出了4名董事，同時召開董事會，新華都集團董事總裁陳春花入選董事，紫金礦業前總裁王建華擔任集團董事長，云南白藥董事長王明輝出任總經理。這次董事會選舉后，白藥控股高管都不再保留省屬國企領導身份和職級待遇，而按市場化方式選聘，成為職業經理人。白藥控股的“混改”由此畫上了階段性句號。

“此次人員變動實現了公司管理層的去行政化，也標志著公司混改邁出了關鍵一步，未來更為市場化的激勵方案和管理體制值得期待。”中信證券分析師田加強指出。

今年6月，白藥控股與新華都再引進江蘇魚躍，三方各自持股45%、45%、10%，并分別向董事會提名2名、2名、1名董事。

這是繼去年12月引入新華都后，白藥控股混改迎來的第二位入局者。前有新華都的進入打破了云南省國資委對白藥控股的絕對控制，后有江蘇魚躍的參與則進一步限制了國資的控制權，這也意味著白藥控股混改再次邁出實質性步伐。業內認為，此次引入江蘇魚躍，在銷售渠道上,與白藥控股形成互補,產生較強產業協同效應；市場化管理上,有助于白藥控股建立市場化導向的公司治理和決策機制；產業資源上,或為集團或上市公司提供外延并購方面的業務支持。

對于“白藥模式”，不少機構表示看好。華金證券認為，未來白藥控股有望建立完善的現代企業制度，賦予董事會和管理層更充分的權利，避免了原來的系統下重大決策層層審批的問題，提高了決策效率。同時，混改之后，白藥控股賬上資金充足，未來公司外延并購預期強，有望探索在精準醫療、基因檢測等大健康新興業務領域布局的可能性，加快構建以“藥”為本，健康護理、養生養老、醫療服務等為一體的大健康產業平臺，公司有望通過外延收購逐步由產業向服務轉型。

也有觀點提出，混改之后，白藥控股管理層去行政化，實現市場化，能否給云南白藥注入新活力，維持甚至提升ROE水平？新華都的主要經營范圍是房地產、商業、黃金和旅游等，而云南白藥則以傳統中藥為主，主打大健康產業。在此交易之前，雙方關聯不多，在新華都的原有產業中，連經營終端消費品的品牌都沒有，在業務上能與云南白藥產生戰略協同的空間看起來并不大。在控股層面國資與民營在合作過程中如何磨合，這又將是一場大考。

對于這一系列改革所可能產生的影響，對于云南白藥是否能實現千億美元的騰飛，我們拭目以待。

機制強企爭創一流

十九大報告強調深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。

“打造世界一流企業，做大是前提，但更要做強做優，這就需要機制的建設。就混改而言，要消除政策障礙，讓更多民間資本有意愿進入，進入之后權益有法律保障。公司治理方面，在董事會中的制衡、高管任命、薪酬設計等方面要有所推動，真正讓國資和民資形成合力，就像一個融合的大家庭，雙方平等互利。”北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任高明華指出。

事實上，對我國國企改革稍有了解的人都知道，在此前的改革中，實行“混改”的企業很多，但是真正成功的案例卻不多，不少都是換湯不換藥。追溯根源，就是政府及其相關職能部門不愿放棄對企業的控制，每每在關鍵時刻干預和干擾企業的決策。最典型的，莫過于對企業經營者的選聘、任命、考核、獎懲等，都由政府及其職能部門說了算。

資本市場，“混改”的最終目的并非引進多少資金，而是能否實現體制機制的轉換，能否讓企業成為真正的市場主體。

云南白藥的混改模式為什么受到廣泛關注與稱贊？很大的原因就在于，云南省國資委轉讓一半股權，意味著突破了三分之一“否決權”的底線，失去了傳統意義上的“控制力”，這在不少地方是做不到的。而一旦國資委抓住控制權不放，企業也就不可能成為真正的市場主體。這就是國企改革中的矛盾所在，也是突破的難點所在。

整體來看，云南國企混改可圈可點，取得了一些重要突破，但也有很多局限性。在和君集團國有資本與國企改革研究中心咨詢師張希看來，略有遺憾的是前述的兩個方案均未實施管理層持股激勵。而在近期，中央多家央企旗下的企業在混改時都實施了員工持股，而且引入戰略投資者與員工持股同步實施，這樣一步到位，效果最佳。云南省在未來推進混改時，也可以充分考慮并加以借鑒。

地方國企混改樣本——云南白藥