房地產企業成本管控探究

吳燕

【摘 要】房地產行業是我國國民經濟的支柱產業，對我國經濟社會發展起到重要作用。目前，我國房地產企業存在成本管控重視程度不足、缺乏系統性和科學方法、面臨重大的政策風險等問題，需要不斷提升房地產企業成本管控意識，增強房地產企業成本管控的系統性，創新房地產企業成本管控的方法，以有效應對政策變更帶來的成本上升問題。本文分析了房地產企業的成本構成，闡述了房地產企業成本管理的重要性，指出了房地產成本管控存在的問題和局限性，并提出了房地產成本管控的改善措施。

【關鍵詞】房地產企業；成本費用；成本管理；成本控制

在房價過快上漲、社會資源過度向房地產行業集中的背景下，為了保持宏觀經濟和房地產行業的健康發展，政府出臺了一系列針對房地產行業的調控政策來促進市場健康、遏制投機，同時也衍生出多元化的住房模式，這對傳統房地產行業造成了極大的沖擊。為了提高企業生存能力，加強企業市場競爭力，做實、做強內控管理成為此階段房地產企業的管理重心，而強化成本管控、優化成本結構則成為房地產企業內控管理中的重中之重。

一、房地產企業成本構成

房地產企業成本是指開發建設過程發生的各類成本費用，其主要構成有：土地成本、前期成本（ 包括調研費、設計費等）、工程施工成本（ 包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）、營銷費用、管理費用、財務費用、稅費（增值稅、土增稅、企業所得稅等）。

各成本在項目總成本比例因地制宜、因項目而不同，但是土地成本的占比很大程度上決定了項目的盈利情況。而工程施工成本是成本中周期性最長、涉及面最廣、管控難度最大的部分，也是各房地產企業成本管控工作中的重中之中，這其中涉及到的不僅僅是定量的成本，還有工程質量、工程安全、品牌效應等定性問題衍生出來的廣義的、定性成本，這些則構成了房地產企業的全部成本。

二、房地產企業成本管理的必要性和重要性

在政府密集出臺各類房地產調控政策時期，各房地產企業均面臨著巨大的生存壓力，調控措施已經上升至“限購、限貸、限價、限售”的四限時代：限購遏制了市場需求，給房地產企業帶了較大的銷售壓力；限貸降低了購房需求，調整了供需結構，同時也給房地產企業高速發展擴張時期的去化帶來了很大壓力；限價讓很多房地產開發企業利潤空間壓縮，僅靠現金流維持，在短期內存在較高風險；限售增加了融資成本、管理成本，同時給資金密集型的房地產企業帶來巨大的資金壓力。

在這樣的政策、市場環境下，傳統房地產進入微利時代，成本領先戰略成為各房地產企業的競爭戰略。如何通過優化成本管控結構、最大化地降低企業成本，提高企業資源的有效利用，降低投資風險、營運風險、并且快速收回投資成本，提高企業綜合收益率，已成為房地產行業得以健康穩健生存的關鍵。成本管控已經成為各個企業管理的重點，嚴控成本勢在必行。

三、房地產成本管控存在的問題和局限性

1.成本管控范圍存在誤區

房地產成本部門在成本管控工作中僅僅局限于項目開發過程中的管控，不介入項目前期的立項、設計、規劃工作，未涉及項目結束后管控成本，全周期的成本管控意識不強。

成本管控工作聚焦在項目開發過程中，即實現的是事中控制，對事前的立項、設計、事后的交付、維護、財務的清算等或有成本沒有做到預判和管控。

部分房地產企業的管理層級員工認為成本管控是成本人員的工作，與其他部門其他人員無關，在缺乏成本工作認識情況下，成本管控工作很難推進。

2.成本管控制度不完善

房地產經過近十幾年發展，內部管理逐漸走向規范化，目標成本法已經成本房地產企業管控成本的主要方法。房地產企業在項目開發建設前期以建立的目標成本來管控整個開發過程中的成本，過程中進行動態跟蹤，從而達到及時糾偏、嚴控成本。但是目前房地產企業在過程中、特別是項目結束后評估后，對成本偏差的績效制度是缺失、不健全的，造成責權不明晰、獎罰不明確，降低了目標成本落地性、消弱了成本管控效果，不能真正實現目標成本管控的訴求。

3.成本管理部門人員設置不合理

大多數房地產企業由成本部門實施成本管控，實際上成本部門的成本人員是成本預決算的專家，但在設計、營銷、財務、稅費、融資等領域并非專業，而房地產開發成本是由各開發環節、各項成本費用組成的，并且各模塊專業性都較強，僅由成本部門人員去負責全項目的成本管控，很容易造成成本管控的缺失，如在管控范圍的缺失、專業性的缺失和管控力度的缺失，這些就會導致成本測算數據不全面、不準確，造成過程成本難以管控等問題，給項目前期的決策定案帶來誤導，導致事中控制不到位，最終造成項目成本失控等一系列問題。

四、房地產企業成本管控改善措施

1.建立三全成本管控體系

房地產企業需要建立全過程、全員參與、全成本的成本管控體系：即全開發過程，從土地階段到入伙階段，全過程關注成本。全成本管理，不僅包含開發成本，還應包含營銷成本、管理成本、財務成本等。全員參與，使設計、工程、成本、財務、拓展、營銷、工程等部門全體員工參與目標的確定，并責任到部門。 由成本管理職能部門進行統籌組織，制定標準。

通過三全成本的管理，能有效明確成本管理在項目開發過程中各階段的成本控制目標，聚焦成本管理重點。通過全員參與的方式，全面提高公司每一位員工的成本管理意識，從傳統的管控建安成本到管控全成本，更加合理和有效的為公司創造利潤。

2.建立完善的成本考核績效制度

設立了目標成本就需要建立成本考核績效制度，應將房地產生產成本和營銷成本落實到每一個責任中心，同時采用作業成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業成本加以控制。目標設定時在明確職責、設定績效考核制度的同時也可使目標更具可行性、落地性，績效導向可使過程中的管控更有力度、更有深度，規避了管控盲區、相互推諉、成本管控職責缺失造成的成本浪費，同時在一定程度上加強了成本管控意識，使企業從被動接受轉變為主動控制，打破了管控瓶頸，部門之間也設立起相互監督的機制，形成成本管控合力，從而最終實現成本優化，效益最大化。

3.優化成本部門人員設置

為打破企業各個職能部門只對本部門所負責的工作環節負責、只對本部門管控范圍內的成本負責的職責界限約束瓶頸，實現大部門、總成本的全項目成本管控意識，需成立由各條線專業人員組成的“專業”成本管理部門。該部門人員由項目各專業職能人員構成，包括投資、設計、營銷、成本、工程、財務等組成，形成大成本的人員構成。

投資人員在投拓項目時從政策、市場等宏觀環境，到地段、定位及運營模式等微觀環境均需要進行研判，從而甄選出相對匹配市場需求、適合本企業開發運作的項目進行投資，設計部門結合市場情況及政府規劃標準進行產品定位、配置和設計規劃，在前期做好產品市配性和效益性的結合，從而滿足成本、效益最優的需求；營銷在產品定位和市場需求上做好前期的研判，過程做好市場拓客及銷售回款跟蹤工作，快速去化快速回款，減少項目開發周期、提高資金周轉率，減少資金沉淀，降低資金成本；成本人員從整個報建開發過程中對工程成本進行全過程管控，做好成本簽證等審核審批工作，優化成本工程施工成本結構；財務人員則從立項開始對稅費、資金成本、營銷管理費用進行測算、管控和籌劃：優化稅費結構，在符合各項稅收政策下結合項目產品設計方案做好稅收規劃；做好資金組合、提高資金使用效率，降低資金成本；做好營銷管理費用的事前計劃、事中控制工作。

由這些專業人員組成的團隊負責房地產開發項目的成本管控工作，不僅能做到成本的全覆蓋，而且能做到全項目成本在不同職能部門管控成本中的平衡，最終做到成本整合，優化成本工作、優化企業總成本。

五、結束語

隨著各地調控政策的不斷升級，樓市調控長效機制逐步形成，房地產已步入成熟期，逐漸由此前的高速增長、高利潤時期邁向穩健發展的低利潤時期。競爭日趨激烈使成本優勢就成為各房地產企業的競爭戰略：房地產企業應通過健全三全成本管控制度、完善成本考核績效、優化成本部門人員等一系列措施，做到事前策劃、事中監管、事后評估；同時，深拓成本管控范圍，加大成本管控力度，優化成本、人員管控結構，最終實現房地產企業在市場下行期的持續穩健發展。

參考文獻：

程瑩瑩.房地產企業成本管理風險與防范措施[J].行政事業資產與財務，2016，（30）：36-37