供給側改革下煤炭行業人力資源管理現狀及對策

張磊

摘 要：本文分析了供給側改革下煤炭行業人力資源管理的問題以及解決的措施，希望能夠對讀者提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：供給側；煤炭行業；問題；分析

1.前言

近年來，隨著宏觀經濟發展增速的逐漸放緩，社會經濟發展過程中的煤炭需求量大幅度下降，價格一直在低位徘徊，導致供給能力長期處于過剩狀態，繼而造成供求關系失衡。

2.概念剖析

所謂供給側改革，實際上就是對供給側的結構體系進行優化創新。從經濟學的視角來看，供與求屬于兩種不同的力量，通過擴大需求能夠有效拉動供給，而供給反過來也能夠創造更多的需求。其中，需求側主要包含了投資、消費以及出口等要素；而供給側則包含了勞動力、生產資本以及管理和文化精神等諸多要素。就拉動經濟發展的動力而言，出口沒有明顯的增長，消費增長也不快，而投資卻在大幅度的增長，此時貨幣M2增幅較大。上述增加的產能，有些是在新技術產業以及創新型企業中發生的，其中也有為數不少的一部分集中在低效益低技術水平行業內，即落后產能。以2008年波及全球的經濟危機為例，當最嚴重的時候過去時，歐美國家紛紛實現了產業結構的優化調整或者更新升級，而國內巨大的低效率產能以及低技術產能的弊端很快顯現出來，比如生產過剩以及需求不足等，尤其是一些市場逐漸消失，整個經濟呈下滑之勢。

面對復雜的國際國內形勢，以習近平為總書記的黨中央提出了“一帶一路”的偉大戰略構想，通過輸出產能為國內社會經濟的可持續發展提供前景。值得一提的是，僅有輸出產能是遠遠不夠的，“一帶一路”的戰略構建所涉及的國家與地區，如果吃不下上述輸出產能，必須對供給側結構進行改革。具體而言，就是通過合理提升供給質量，全面改進和優化調整經濟結構，按照預設步驟和流程，有目的淘汰低效、低附加值的產能，并且將資本、土地以及勞動力等向中高端產業快速集中，以期能夠重新快速占領瞬息萬變的國際市場。從本質上來講，供給側的改革，可由市場來實現，即通過激烈的市場競爭，使無需求產能消亡，降低或減少成本。

3.煤炭行業人力資源管理的問題

3.1缺乏科學的現代人力資源管理體系

煤炭行業是傳統行業，以發展生產、注重效益為主要宗旨，忽略了現代人力資源管理體系的建設。煤炭企業人力資源部門大多由原來的人事部嫁接過來，人員框架基本不變，工作內容以人員調配、發放工資、服從安排為主，并沒有發揮人力資源管理的主觀能動性，沒有意識到“以人為本”的重要性，從而造成企業缺乏核心競爭力，科學評價、制度建設落后，影響了煤炭企業的管理效果。

3.2國有煤炭企業社會選拔制度存在漏洞

國有煤炭企業仍然保有國家性質，“鐵飯碗”的概念根深蒂固，所以管理人員的選拔競爭激烈，這不但影響了行業改革進程，而且容易形成權力尋租的灰色空間，造成了不良的社會影響。國企和私企、外企相比，人力資源管理機動性差，真正懂市場、能力強、技術硬的人才少，面對問題顯得束手無策，當真正的改革來臨時，只會產生阻礙作用。傳統的任命制度也不能滿足時代發展的需求，難以推動企業創新發展。

3.3人力資源管理中績效考核體系有待完善

現階段，績效考核制度是人力資源管理的重要內容，煤炭行業也不例外。然而，在實施階段卻難以發揮真正的作用，造成了形式大于內容的問題。特別是國有煤炭企業，很多只是針對科級以上干部設置了績效考核指標，并且與薪酬掛鉤，普通員工并沒有得到績效考核制度的激勵，影響了工作積極性。很多員工一心只想往上爬，忽視本職工作，在企業內部造成了不良的影響，造成整體工作效率低下，制約了企業經濟發展。

4.基于供給側改革的煤炭行業人力資源管理策略

4.1加法

供給側改革過程中，應當優化整合現有的人力資源，強化人力資源的科學配置，進而優化組織結構，大大提高了管理效能，而且可以在一定程度上降低人工成本。通過對組織機構進行優化改進，盡可能壓縮或者減少管理層級，撤銷或者合部分機構，以此來精簡機構、壓縮層級以及提高效率。同時，還要對組織結構整體優化，改組系統，盡可能減少組織機構的設置，對組織的層級進行合理的削減，層縮小管理幅度，對多個部門進行撤銷或者合并，以此來強化煤炭企業內部管理，綜合解決人員多、效率低以及成本高和效益差的一系列問題。在當前的經濟形勢和條件下，應當結合實際需要，合理壓縮部門設置，在機關部門中踐行“一長負責制”，取消科級管理層級，采取業務主管制，并且壓縮礦業層級。上述方法，實際上就是為了能夠有效應對復雜的經濟形勢，整合資源而做出的重要舉措。在上述措施執行過程中，需不斷加大人力資源優化整合力度，從勞動組織結構調整及其再優化方面入手。將三班作業制調整成四班制。由三班生產，其余一班負責檢修，而且檢修班從八點班調至零點半個班，并且生產班的工作時間從原來的八個小時逐漸調整成現在的六個小時。采用該種勞動作業制度，在安全隱患防范、三違作業行為控制以及降低管理成本等方面，效果非常的顯著。

4.2減法

煤炭企業人力資源管理過程中，應當在減人提效方面下功夫，提高勞動生產率，做好人力資源管控減法。基于供給側的人力資源視角考慮，“減人提效”是最好的工作方式和方法。近年來，煤炭企業通過全面貫徹和落實勞動用工雙控機制，勞務派遣只進不出以及只退不補政策，使得定編定員、年度按比例核減勞務派遣用工以及不在崗人員清理等制度得以落實，用工總量得以有效的控制。就如何做好“減法”，筆者結合個人的實踐，提出以下建議：第一，強化“紅線”感。從發展趨勢來看，自去年開始，國內煤炭企業用工總量在現有的基礎上一直下降，對用工總量進行嚴格的管控，成為企業人力資源管理工作的一條“紅線”。第二，對新增項目所需的勞動用工，建議先進行內部調劑，也可以進行勞務輸入，但要確保總量不增加。第三，就消化科隊級超編制問題而言，應當靈活應用企業職務退出政策和機制，適度放寬職工退休年齡。第四，采用工資激勵法，通過發揮其杠桿作用，實現增、減人工資恒定的政策。在此過程中，應當對承包零星工程的單位進行鼓勵，對技術人員進行獎勵，使他們更加積極主動地自主完成項目，減少外委、外包，以此來降低費用，減少勞動用工量。

4.3乘法

第一，加大對人才的培養和管理力度，尤其要將技術、技能人才的教育和培養放在重要位置。一方面應當對煤炭企業目前培養的技術人員進行擇優選拔，企業領導和生產管理部門的責任人，采取師帶徒的做法，重點培養人才；另一方面，致力于管理人員的年輕化建設，積極打造外樹形象內強素質的人才隊伍。各單位干部、領導，應當解放思想，敢于擔當。同時，各單位應當在區隊或者車間內容，對重點操作崗位采取輪換制、技術比武制以及絕活絕技比賽等，在人才培養方面絕不放松。第二，建立和實施技術人員和管理人員崗位聘任制，對專業人員和技術崗位人員的設置以及數量和任職資格等予以明確，全面推行管理以及技術崗位從業人員競聘機制。根據具體的崗位所需人員任職條件，加大人員帥選力度，直到確定合適的人員為止。需要強調的是，應當加強任期考核管理，健全和完善“能進能出以及能上能下和充滿活力的約束與激勵制度。

5.結束語

供給側改革給煤炭行業、企業的發展帶來了新的發展機遇，同時也面臨著一系列挑戰。煤炭企業的生產經營和管理制度改革，應當以人為本，以職工為中心，所以在這種情況下，在人力資源管理過程中合理選擇、及時調整，從而為企業的可持續發展，奠定基礎。

參考文獻：

[1]鄭宇花，李百吉.我國煤炭行業供給側改革的必要性及路徑選擇[J].煤炭技術，2017，（1）：320-323.