盒馬新零售模式的靈感來源

暢想一下未來15年之后，中國的零售格局是什么？服務業和零售業紛繁的演化格局之中會產生什么新的可能？中國未來的線下零售是不是都會被顛覆？想要了解新零售，這些問題都值得探討。

我上一次去美國看了一個超市就非常有意思。他們在一個超市當中藏了一個酒吧，晚上可以作為一個酒吧和表演的場所。如何獲得效率極致？就是把經營時間延長，為什么便利店最后很多都做成24小時便利店？其實就是要增加經營時長來進行消費者的轉換。所以，我們會發現零售始終是流量、成本突破，效率提升，實現整體的服務極致效率。

帶餐飲的超市：獲客+提高毛利率

未來，零售業會進入到一個不僅僅是商品購買的階段，而是進入到一個服務型零售的新的發展階段。除了商品買賣之外，還要增加服務。

零售的頻次很高，周轉很快，現金流很好，但是并不是高毛利的模式。餐飲的特點是獲客成本低，它是一個非常好的線下獲客的方式。人會為吃去店里體驗，而且餐飲毛利率高。

盒馬它為什么要加餐飲？這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結果。為什么？餐飲的特征是毛利高，通常餐飲行業的毛利達到了65%以上，零售的毛利很低：零售正常綜合毛利就是20%左右，商品毛利15%～16%，后臺5%。

所以盒馬的特點就是聚人流，好玩，線下往線上引流；把“逛吃”發揮到極致；所購生鮮可在餐飲區直接加工，提升轉化率、提升線下體驗、帶動客流增長。盒馬的業態以生鮮為主，海鮮、蔬菜、水果、肉類等全品類經營，新鮮菜品、半成品和成品全供應，未來成品比例將會不斷增加，滿足消費者對于便利的需求。

兩個海外靈感源

盒馬思路原型之一，就是Eataly。Eataly是餐飲+零售的結合點。在美國第五大道上就有一家Eataly。它是把意大利的食材作為零售，但是實際上是餐飲，里面有很多的餐飲區，把意大利的美食淋漓盡致地展現出來。這個公司的創始人不是零售人，而是餐飲人，所以它本質是餐飲，捎帶著做零售。它定位非常清晰，而且有非常強的體驗感。盒馬的設計當中融入了它的一些體驗感和集市感，更在Eataly的基礎上加入線上部分與物流。我覺得未來盒馬的整個體驗還有很大的提升空間。

Eataly業態特點是綜合了超市和餐廳兩種屬性：針對中高端消費者，綜合性強、品質標準高、體驗性強，以及近乎完美的視覺成列。它的成績非常好，單日人流10000以上，毛利28%。

盒馬思路還有一個原型是上引水產。臺灣的上引水產，就是零售+餐飲和體驗完美的結合。如果說不出意外的話，盒馬也計劃在上海推出一個新店，就是與旅游結合，可能會成為上海旅游標志。到盒馬吃飯、體驗，能夠獲得一種類似于旅行的享受，是不是很有意思。

回到盒馬市集，包括盒馬鮮生，也是增加了餐飲零售，和傳統體驗最大的不一樣的地方在于它是電商，是O2O。在盒馬內部追求一個KPI指標叫做線上單量要超過線下的單量，這是一個內部指標。它不僅要引流到店里，而且來了之后要把你轉換成我的有效會員，培養你線上下單的習慣。其實我們做消費也好，做服務也好，你會發現最重要的是什么？消費習慣的養成。一旦形成了這個習慣之后就形成了固化的流量了。

從這個角度看，在盒馬的這套邏輯里，線下起到了非常重要的獲客、降低成本的作用，而且還可能有一個邏輯叫降低損耗。

線下餐飲食材的來源就是從零售那邊來，把餐飲的食材放在門店場景里，就直接制作和加工。這一套邏輯實際上是試圖解決成本的問題。

我們今天所說的新零售，其核心目標依然是成本突破。因為在固定的成本結構里，大家做出來的生意是一模一樣的。

我特別佩服阿里的地方有一個：作為互聯網的領頭羊，他們對于傳統商業的思考始終是如何突破成本邊界。侯毅（盒馬鮮生創始人）跟我聊的時候，他一直問我餐飲的成本結構是什么，我要突破你的餐飲成本結構。他始終想顛覆別人，這是一個非常了不起的互聯網思維。

倉店一體

圍繞盒馬鮮生已經有了很多解讀。我們叫“倉店一體的雙向流量零售殺手”。它是一個披著超市外衣的大前置倉模式。其實本身盒馬當年的設計就是一個生鮮的前置倉邏輯，但是后來發現前置倉成本太高。如何可以把成本降下來，這就要尋找一個新的突破。

最后發現，能不能進行倉店一體呢？它既是一個倉庫又是一個店。如果只是一個物流節點成本太高，倉庫還可以經營，成本就下降了。

它和傳統的O2O有一個不同，就是它有物流邏輯。本質上它是一個“披著超市外衣的大前置倉”：盒馬鮮生將門店超市區域與倉庫結合，每個門店都是線上訂單配送的倉儲；線上，線下共用同一倉儲，共同分擔，降低成本。

我有一些在上海的朋友告訴我，他們家已經離不開盒馬了。這種轉換的效率是非常驚人的。盒馬的核心配送時間是30分鐘。所以你會看到，從你單子到它的后臺，到他在門店里快速幫助你找到商品，用物流進行合攏、包裝。快遞出來，是要重新包裝的，而且有一些都是鮮食的產品，包裝也是有講究的。這些動作要在30分鐘之內完成送到你家里。如果說做到這一點，就意味著餐飲快送可以做了。

從這個角度來說，這種電商的體驗會留存下非常好的感受，而且突破了京東B2C電商的極致，是品類的突破。

這當中當然也會遇到挑戰。比如在一個正常的賣場當中，如何找商品。盒馬有非常創新的懸掛系統。因為他們要在門店正常銷售的場景里把東西快速找到，然后通過懸掛系統到后臺進行電商的合攏，形成訂單對外快速發送。

當然這里有很多的零售技術、動線管理、門店端的數據采集，已經成為了新零售的重要突破口。因為我們會發現，過去零售商是不知道誰在什么時候買了我的什么商品的，你最多是辦了一張預付卡，其實還是一個借錢的邏輯。但是今天B2C電商知道你所有的消費行為。你點開這個網頁它有記錄，你喜歡什么樣的商品結構，它都有記錄。而新零售的突破在于它試圖把線下的場景也數據化。今天我們看到的盒馬還不夠極致，現在只是把現場的安全庫存管理做好了，未來數據可能還會帶來更多的變化。

新零售的新戰場

未來新零售更加精確的發展方向，我相信是要把門店的數據化做到極致，就是你人來了，它有攝像頭，一看就知道你是誰，你出去的時候，你覺得是拿了東西就走了，其實支付寶已經幫助你扣掉了錢。

這就是我們今天說的無人零售的概念。門店場景端的數據化也是一個重要的發展方向。所以未來門店會成為網頁，我們以前說網頁能收集數據，門店以后也能收集數據。

另外比如像剛剛說的門店端的新技術，自動化的分揀、智能物流、電子價簽，我們基金也投資了中國最大得電子價簽公司。電子價簽就變成了在門店場景端消費者跟商品一對一進行溝通的非常好的方式。因為電子價簽除了實時變價之外，還可以有二維碼，你掃碼就可以拿到比如說可口可樂的一個優惠券，我在現場就可以進行互動，我可以和品牌進行互動。這種電子價簽的新技術融合，整體在提升零售的效益。

因此我們說新零售的戰場才剛剛開始。如果我們定義新零售，其實我認為有兩種，一種是泛新零售概念，所有的業態創新現在都標榜自己是新零售，無人貨架說自己是新零售，各種形態都變成新零售了，但是這個我們叫泛零售概念。在我的書里面對新零售的定義，我認為一定是雙向流量的，一定是多業態融合，一定是有供應鏈邏輯的，我們才定義成新零售，否則這個面就太廣了。我們今天看到所有的嘗試一定不是終局。

（本文根據弘章資本創始合伙人翁怡諾在陸家嘴讀書會活動中的發言內容整理，編輯有刪減）