超高層房建項目實施管理淺析

范家福 （中國鐵建國際集團，北京 100855）

我國目前實行更加全面開放的戰略，為我國建設企業走向國際市場創造了條件，馬來西亞和非洲的建筑市場日益活躍，超高層建筑等大體量施工項目日益增多，為我國加快實施“走出去”戰略提供了外部條件和有利時機。面對這樣的形勢，對于項目總承包方來說，如何解決管理人員不穩定、語言溝通能力差、管理水平不高、綜合服務能力不高、缺乏國際工程管理復合型人才問題，如何把中國企業的管理思想、管理理念與國際更好的接軌，是需要思考的課題。

1 超高層項目介紹

①馬來西亞地標項目位于馬來西亞吉隆坡市中心雙子塔附近，建筑總高度為342.5m，建成時為吉隆坡第二高樓，總建筑面積約為23.4萬m2，集商業、公寓和酒店于一體的高端城市綜合體。其結構形式為鋼筋混凝土剪力墻結構，外觀裝修為玻璃幕墻、室內為精裝修。項目合同金額約合人民幣18.64億元，項目合同工期為36日歷月。項目的業主為國際某知名資產私人控股公司，承包方為世界500強中國某大型央企，主要參與建設單位包括業主指定分包商、業主聘請管理公司、建筑設計單位、結構設計單位、機電設計單位，參與方較多，設計與施工接口界面較廣。項目管理人員主要來自中國大陸、香港、澳大利亞、馬來西亞、巴基斯坦等國家，勞務人員主要來自孟加拉、印度尼西亞、馬來西亞、緬甸、尼泊爾等國家，管理難度較大。

②摩洛哥地標項目位于摩洛哥首都拉巴特市中心，緊鄰河流、公路橋、鐵路橋，建筑總高度250m，建成后成為摩洛哥國家最高建筑，總建筑面積約8.6萬m2，集辦公、住宅、酒店一體綜合樓。地基為樁基，主體結構形式為核心筒混凝土、外部鋼結構類型，外觀裝修為玻璃幕墻、室內為精裝修。項目合同額約合人民幣23.3億元，合同總工期為36個日歷月。項目業主為國際某知名商業房地產服務公司，承包方為世界500強中國某大型央企與當地某私人企業組成的聯合體，主要參與建設單位包括業主指定分包商、業主代理公司、建筑設計單位、結構設計單位、機電設計單位、監理單位，參與方較多，設計與施工接口界面較廣。項目管理人員主要來自中國、加拿大、馬來西亞、新加坡、西班牙、法國、摩洛哥等國家，勞務人員主要來自印度尼西亞、孟加拉等國家，管理難度較大。

2 項目實施管理任務分解

2.1 任務分解確定目標規劃

項目實施管理是自項目中標以后到項目移交全生命周期的管理活動，是在確定項目實施基本工作范圍前提的管理活動，是保證項目降本增效、實現效益的重要手法。項目管理的目標即是以實現合同規定的要求及實現項目策劃的管理目標為項目追求的目標，并在項目實施過程中始終圍繞項目管理目標開展各項管理工作[1]。項目實施任務分解是項目實施管理基礎管理之本、項目實施目標確定的前提。

2.2 項目實施任務分解的目標

項目實施任務分解的目的是把項目實施過程中各項工作進行分解，并按照分解的工作項目創建模型，列出工作項目所包含的作業項目和所需資源，并對這些作業項目規定合理的開始時間和完成時間。合理規劃工作項目里程節點，按照可行性和邏輯順序，圍繞每一個里程碑節點，根據項目進展“節奏”，將實現里程碑節點的壓力和實效逐層傳遞到項目執行人員、操作人員。在項目執行的過程中，為切實提高項目的科學管理水平，以項目管理為核心，需要準確識別和整合資源，確定風險源、優化風險措施。根據項目進展目標，合理調配和溝通協調包括商務管理、成本管理在內的所有各方干系人員，通過深化設計、優化采購、加強分包、合同約束、嚴控資金，實現項目成本降低、保證安全質量和工期、滿足客戶要求、樹立良好企業形象。工作細化分解的目標是實現加強企業設計能力，完善項目管理體系，提升強有力的技術支持能力、安全管理能力，確保按計劃實現工程項目的建設目標、有效地降低成本、提高工程建設質量、降低風險[2]。

2.3 項目實施任務分解

項目任務分解之前，項目實施管理團隊的負責人要適當摒棄經驗主義，認真研讀合同文件中規定的工作范圍，因為每一個項目的特點不同、要求不盡相同，如果沒有合同文件，就需要詳細研讀中標函和投標文件，并充分與客戶溝通。

①文章涉及到的項目實施管理主要包括項目的策劃管理、技術管理、進度計劃管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、安全管理、環境管理、設備物資管理、信息及信息模型管理、合同管理、溝通協調管理、調試、驗收移交管理、辦公室行政服務管理。需要提交批準的工作項目包括設計圖紙與方案、項目管理手冊PQP、質量保證規劃、安全管理規劃、環境控制規劃、里程碑計劃、執行計劃、專業分包商、材料封樣報批、樣板報批等。根據項目管理的需要，項目部按照項目所處階段，對工作進行合理分解主要包括工程策劃與準備階段、過程管理與控制階段、調試驗收移交階段、驗收移交后維保階段等4個階段，其中過程管理與控制階段包括深化設計、基礎施工、結構工程施工、裝修和設備安裝，各階段和分部分項工程提前插入，相互搭接[3]。

②根據工作所處階段，對項目實施管理任務進行細化分解。策劃管理包括項目準備、項目啟動、項目部成立、項目管理模式的選擇、項目管理文件的編制等。合同管理包括項目主合同文件管理、項目分包合同等合同簽訂、項目合同爭議處理、項目合同變更索賠、合格供應商名錄管理。項目風險管理包括風險源識別與列項、風險隱患排查、風險評估、風險防控與監督、風險危機處理。項目服務辦公室管理包括項目辦公室組建、項目辦公室及區域管理、辦公室收發文管理、辦公室IT及車輛管理、辦公室宣傳報道信息管理。項目人力資源管理包括人員需求計劃編制、人員及人才招聘管理、人員培訓管理、人員調配與平衡管理、簽證管理、人員考核管理、人員薪酬管理、員工關懷管理。項目技術管理包括項目所有專業的技術圖紙文件方案的編制和提交報批、項目技術應用管理、技術交底管理、項目技術驗收、項目管理交融的技術文檔管理。項目信息與溝通管理主要包括項目文檔信息管理、項目建設BIM模型管理、項目溝通管理計劃編制、項目溝通計劃實施、項目例會管理、項目接口沖突與協調管理。項目質量管理包括項目質量管控計劃的編制、質量保證措施管理、質量體系管控、質量檢查驗收、質量問題處理、質量評估及考評。項目進度計劃管理包括項目里程碑進度計劃編制、實施計劃編制、實施進度計劃控制、計劃變更管理、產值計劃管理。設備物資管理包括設備物資需求計劃編制、設備物資招投標管理、設備物資采購管理、設備物資交付管理、設備物資使用管理、設備物資支付管理、設備物資存在問題管理。項目成本管理包括成本預算管理、成本控制管理、成本核算管理、成本變更及決算管理。以上工作任務的分解需要明確責任和對應實現時間以及管理考核標準[4-5]。

3 項目實施管理目標

①人力資源管理目標

人力資源管理保證項目需要各類人才、人員，根據項目需要及時調整平衡人力資源需求，最大限度挖掘人力的潛能，充分發揮員工對工作的樂趣，參與項目實施與管理。

②質量管理目標

工程質量管理標準為合格，質量目標為主體工程質量“零缺陷”，達到業主以及設計質量要求。

③安全管理目標

杜絕重傷事故、死亡事故；杜絕火災事故；輕傷率控制在3‰以內。建立、健全安全管理機構，完善安全生產保障體系。做好現場消防保衛工作，消防用具配備齊全。根據項目實施進程，項目部組織消防演練，避免火災的發生，確保無重大消防安全事故。

④計劃管理目標

控制總工期和關鍵線路節點工期，實現總工期內完成合同內所有工作、完成關鍵線路節點工期對應工作，確保項目順利移交。

⑤技術管理目標

積極推廣和應用新技術、新工藝和成熟適用的科技成果，組織技術專家顧問研究適用于本工程的新技術，解決工程實施中的技術難題，提供技術保障措施和方案，確保項目順利實施。利用BIM信息建模管理手段，規避因設計不足或施工不合理而造成的返工、返修，提高質量，縮短工期，圓滿完成工程施工任務。

⑥成本管理目標

編制切實可行的成本計劃目標，合理組織施工生產，減少因界面接口管理不當造成材料損耗和成本增加，確保項目各項支出不超出成本計劃的要求。

⑦環境文明施工管理目標

達到設計規范，滿足當地環保部門及綠色文明工地施工要求，做到場地整潔、無擾民，確保場內和員工駐地符合“標準化”工地的要求。

⑧信息管理目標

服務于項目，確保項目竣工驗收、商務索賠、建設記錄有據可查。BIM模型信息管理服務于設計、驗證設計及施工合理狀況。

4 項目實施管理目標實現措施

4.1 人力資源管理方面

①公司人力資源管理部門根據公司經營項目規模，合理制定人力資源發展規劃。

②根據人力資源發展規劃和項目部用人計劃，制定核心人員、關鍵崗位找人計劃，以及各工種人員需求計劃。

③根據制定戰略規劃和用人需求計劃，通過身邊資源獲得所需人員信息組織聯絡、溝通，面試，崗前培訓，入職等程序完成合規手續。

④通過誠信度較高的社會網絡平臺、服務機構，找尋所需核心人員、關鍵崗位人員以及所需工種。

⑤通過人力資源管理以誠之心，讓員工感到集體的溫暖，發揮團隊意識，家的感覺，發揮員工的最大潛能，服務于企業。

4.2 質量管理方面

①項目干系人需要有較強的質量意識，全員參與質量管理。

②技術人員為質量管理提供強有力的技術支持，協助制定質量保證技術方案。

③質量管理專員配合監理、業主代表做好質量管理服務、監督工作，并按照規章規定記錄質量檢查記錄。

④對于站點檢查、工序檢查發現的質量問題，按照要求整改通過后，再進行下一工序。

⑤對質量管理人員建立考核制度，做到獎罰分明，與績效收入關聯。

⑥定期舉行質量管理人員實操培訓，做到心中有數，質量管理有據可依，提高質量管控能力。

4.3 安全管理方面

①從意識形態上提高安全意識，樹立安全工作人人有責的心態。

②嚴格按照項目規模要求，健全和完善安全管理機構、管理體系。

③制定年度安全管理規劃，細化安全管理工作清單化。

④根據年度計劃和安全管理工作清單，以及項目實際進度，逐項檢查、考核落實情況。

⑤依照項目所在國的安全管理法律和規定組織安全管理人員和項目管理人員定期學習、項目間交流安全管理經驗。

⑥安全管理必須有技術可行和可靠的安全方案，專業技術人員需要給予強有力的支持。

4.4 計劃管理方面

①核心管理人員要對計劃管理的作用和效益有充分的認識，摒棄計劃僅僅是文字工作的不恰當思維。

②由項目負責人牽頭對制定的計劃進行會審，對發現不合理的工期、工序給予合理化建議，如有必要可以請相關技術專家、計劃專家進行論證，且不可盲目相信管理咨詢公司編制的計劃。

③計劃需要做到實施跟蹤，以周、雙周等檢查周期，對計劃落實情況進行跟蹤和統計。

④計劃管理重在落實，如確實因工作需要進行計劃調整，現場施工團隊必須在實施前告知計劃管理人員、工序相關方以及核心管理人員。

4.5 成本管理方面

①項目干系人全員需要有成本意識，并要時刻牢記企業進行項目建設的目的是獲取利潤。

②技術管理人員、商務管理人員、設備物資管理人員必須相互協調和溝通，做到技術為商務、采購和生產服務，從源頭加強成本管理。

③在項目執行過程中，根據專業以及分部分項工程劃分，預算成本與實際成本進行對比分析，及時調整所發生的不合理成本項。

4.6 信息管理方面

①重視信息管理，確保信息傳遞源自同一路徑。

②信息管理人員責任意識，專業的管理團隊，決策人員做到同崗同酬，公平對待。

5 結語

綜上所述，超高層項目的實施管理，關鍵階段處于籌備期和實施期。籌備期的關鍵工作是團隊建設以及合理進行任務分解并責任到人；實施期的重中之重在于設計階段的管理以及接口界面的管理，為規避因設計帶來的風險，需要有效利用BIM信息及信息管理，為合理優化設計和施工方案提供保駕護航作用。