職業經理人蛻變

在本土傳統醫藥企業中，可能沒有一家如康弘這般，由康弘資深員工、相當高比例的外籍華人、曾經的跨國藥企高管組成團隊，并且能高度融合、戰績斐然。

“犀首秦皮魏骨，張儀魏皮秦骨，商鞅入秦，脫胎換骨，皮骨皆秦人也！”相信很多看過大《大秦帝國》的人都會對張儀這段評述印象深刻。其實，這句話放在職業經理人身上亦是如此。在中國一直存在著跨國企業管理者轉戰本土企業水土不服、“平均18個月辭職”的現象，醫藥行業更是如此。

但是，轉戰康弘的一批外企職業經理人卻展現了另外一番景象。市場、醫學、銷售、商務、研發、BD、業務分析和運營等部門的負責人均來自跨國藥企，市場部負責人倪靜去年還被跳級提升至執行副總裁的職位；而2009年就加入康弘，曾在美國主導過10個生物制品開發及商業化的康弘副總裁、康弘生物總經理陳粟在短暫出走之后，再度加盟康弘。這種情況在業內十分鮮見。

殷勁群告訴E藥經理人，近兩三年康弘董事長柯尊洪在整個集團講的最多的就是變革，尤為強調是改變觀念。正是由于柯尊洪的審時度勢與適時推動，整個公司才形成了對各類文化兼容并蓄的理念，從而能夠做到對職業經理人的海納百川。康弘的朗沐之所以能夠與世界級制藥巨頭競爭，且銷售增長迅速正是得益于此。

得人才者得天下

2015年6月，康弘登陸資本市場。彼時中國醫藥行業所謂的“黃金十年”已漸行漸遠，行業平均增速不過10%左右，而康弘卻連續3年保持業績超過20%的高速增長，凈利潤復合增長率更是超過25%。而創新藥朗沐上市僅3年累計總銷售額便超12億元。靠的是什么？人才！

在外界看來，殷勁群的職責主要是Ⅰ類創新藥藥康柏西普（朗沐）的營銷，但實際上，殷在康弘的角色早已向公司整體層面轉變，除了朗沐營銷，集團市場部、醫學部、培訓部、政府事務和品牌建設、投資并購、朗沐國際化、朗沐國際產業基地建設等各類工作都深入涉獵。按照殷的說法：“30%的時間在營銷，70%的時間用于其他事務。我很感謝公司給予的平臺和學習機會。”

縱觀跨國藥企職業經理人轉戰本土藥企案例，行業的共識是跨國藥企各種體系成熟，對人才的要求是把擅長的事情做到極致，而本土藥企由于各種體系尚不完善，職業經理人就需要有能力完成所有業務領域的挑戰。這也是大多數跨國藥企人才“水土不服”的原因。

但作為一個有良好履歷，喜歡挑戰，也有能力接受挑戰的人，殷勁群顯然并非此類人。當然，這也得益于康弘高層善于發掘人才的潛力。正所謂“千金易得，一將難求”，柯尊洪并未將殷勁群當做單純的營銷高管使用，而是提供了一個更大的舞臺，更大的授權。比方說，各公司的政府事務負責人大多是在政商圈浸淫多年的老手，而殷勁群接手政府事務時連醫保處長都不認識，甚至公司管理層對此分工也有顧慮，但柯尊洪力排眾議。事實證明殷具備更廣泛的勝任力，更體現了柯尊洪的眼光和魄力。

康弘的人才策略不僅僅是善于發掘潛力，更為重要的是還善于看得見人才的成績和潛力，并及時認可和激勵。現在的執行副總裁倪靜4年前只是管理約20人團隊的市場部總監，主要精力是朗沐市場團隊的打造，但是隨著其在市場征戰中，不僅構建起了一支百余人的市場、醫學隊伍，而且在化藥、中藥這兩大康弘起家業務中都做出了成績，于是去年倪靜被破格跳級提升至康弘執行副總裁。

要知道，倪靜的升職絕非僅是頭銜的變化。從管理層級而言，此前倪靜隸屬殷勁群管理，現在上升到了集團層面；從管理內容上來說，倪告訴E藥經理人：“今年以來，越來越多的集團級別的項目讓我參與，甚至主導，市場部的運行上也從原來部門角度轉變為了從集團層面看部門。”

很顯然，康弘打破了跨國企業人才進入本土藥企之后一直存在的一個桎梏：誰組建的團隊，誰招的人，就隸屬于誰，久而久之就會形成派系。但從殷勁群組建朗沐團隊的第一天起，文化的包容和統一是強調最頻繁的內容，“英雄莫問出處，我不管你來自諾華、拜耳還是輝瑞，我們感恩之前公司的培養，但今后我們只有康弘人”。

康弘不拘一格降人才也有明證。陳粟曾在美國主導過10個生物制品的開發以及商業化生產，并在2006年獲得小布什總統親手頒發的“綠色化學總統挑戰獎”，其2009年回國后加入康弘，主導朗沐的商業化生產，成為康弘生物總經理。但是之后隨著整個體系構建完善，整個工作對其已經沒有太大挑戰，于是在2016年決定更換職業軌道，但是現在他又回歸康弘。因為朗沐要進軍美國市場，需要一位對產品在美國上市有經驗的人才。而對陳粟來說，其也希望將中國第一個具有國際創新意義的產品推向全球，他喜歡這種挑戰，所以雙方再次走到了一起。歸來后，陳粟提升為副總裁。

充實營銷文化

“本土的皮外企的瓤”，90%團隊成員來自全球排名前十的在華跨國藥企，這樣的市場銷售團隊組成，使得朗沐的市場推廣完全具備跨國藥企的學術范。

但康弘首先要解決兩個問題：一，來自不同跨國藥企的人如何擰成一股繩？二，外企文化烙印如何與本土民營企業文化融合？這是至關重要的兩個問題，無數優秀職業經理人和團隊就曾因此折戟沉沙。但3年之后，康弘用實際業績告訴行業他們成功地融合了各種文化。

曾在跨國藥企任職的康弘商務總監杜侃自上任之始，就定下規矩：不管什么情況，都要以客戶為中心，把該做的事情做好是第一位。

其實，康弘之所以能夠最終實現各類文化的完美融合，最為關鍵的是無論原有人員還是新加入者，都奉行一個“干實事”的準則。在殷勁群看來，所謂文化沖突，最終都歸結于是否真的愿意做事，多一些溝通，總能達成共識。

從營銷角度而言，殷勁群、倪靜、杜侃等最初代表的是一種外企營銷文化，注重體系、制度的完善，以客戶為導向。而康弘最初的則是與所有快速發展中的制藥企業一樣，營銷文化基本上就是銷量導向。在此種情況之下，高瞻遠矚的柯尊洪在康弘不斷強調變革，并支持這幫職業經理人將跨國藥企的先進營銷文化科學落地。

當然，營銷文化的落地，最終還是需要通過制度形式進行。朗沐上市的三年是康弘營銷文化突飛猛進的3年，比如在營銷方面，形成了以全力支持朗沐發展為中心的文化，最終推動內部財務體系形成預算制與核算制的雙規運行；又比如隨著倪靜一手將市場部壯大，逐步形成了一整套以策劃為主導的市場文化，構建起了生物藥、化藥、中藥各類產品發展體系；而殷勁群去年接手政府事務之后，從規范化、專業化、系統化角度去打造團隊。

最終，這些外企職業經理人帶來的營銷文化，被康弘吸納，轉化成為了具有康弘特色的營銷文化。正是康弘能夠做到營銷文化上的兼容并蓄，使得其在過去兩三年中，無論是外部環境如何出現大的變化，其依然能夠保持快速增長。

E藥經理人無論是本次采訪殷勁群、倪靜、陳粟、杜侃、陳亮、董丹，還是去年采訪蘇丹、季睿、李海俠等任職已經超過3年的職業經理人，抑或是新晉加入康弘的原拜耳醫學總監侯青松，他們都曾提到過一個詞“民族情懷”。正是他們的“情懷”才在文化碰撞中能夠承受住各種壓力與挑戰，書寫了中國創新藥一抹亮麗的朝霞，并有望迎來陽光燦爛的明天。