如何加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

一、當(dāng)前形勢(shì)下面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題與財(cái)務(wù)管控的重要性

許多子公司單純性的將總公司布置的戰(zhàn)略性任務(wù)作為公司運(yùn)營(yíng)的核心，采取完全“拷貝”的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制，但是總公司與子公司之間有很大的區(qū)別，這就導(dǎo)致了這種財(cái)務(wù)控管的不合理性，企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性管理格局，無(wú)法充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，再加上宏觀經(jīng)濟(jì)和體質(zhì)改革的影響，子公司在財(cái)務(wù)管控方面遇到一系列的問(wèn)題。首先是融資困難，由于財(cái)務(wù)管理不到位在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)資金不足的情況難以得到總公司的支持，子公司也不便于向具有很大風(fēng)險(xiǎn)的金融機(jī)構(gòu)融資，因此一旦出現(xiàn)問(wèn)題融資環(huán)境不容樂(lè)觀。其次是治療結(jié)構(gòu)的不規(guī)范性，決策的權(quán)力與責(zé)任機(jī)制平衡有嚴(yán)重的缺陷，無(wú)論是財(cái)物戰(zhàn)略還是財(cái)務(wù)控制制度都是紊亂無(wú)序的，總公司缺乏對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源的一體化整合、監(jiān)管以及協(xié)調(diào)。最后是財(cái)務(wù)體質(zhì)不健全，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制行為時(shí)不具備強(qiáng)有力的理論依據(jù)。子公司是總公司的子公司，總公司作為控股公司有財(cái)務(wù)管理與控制的內(nèi)容和必要性。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的基本手段，在集團(tuán)管理中占據(jù)主導(dǎo)作用。資金是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，財(cái)務(wù)管控則是企業(yè)的“心臟”，其地位不言而喻。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)都需要通過(guò)財(cái)務(wù)管控來(lái)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管控涵蓋公司的組織規(guī)劃、授權(quán)批準(zhǔn)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、全面預(yù)算、財(cái)產(chǎn)保全、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)防范、內(nèi)部報(bào)告、管理信息系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì)等方面，通過(guò)這些控制實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理，發(fā)揮總公司的優(yōu)勢(shì)，最終提供公司在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

二、總公司與子公司之間的聯(lián)系

（一）總公司對(duì)子公司起到管理（業(yè)務(wù)、資金、人事）作用，具有法人資格，能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。子公司是公司自身股份被其他公司控制和支配，但是仍然具有獨(dú)立法人資格。因此在法律關(guān)系上，二者之間是平等的關(guān)系，公司擁有財(cái)產(chǎn)、公司名稱、公司章程，董事會(huì)，可以按照獨(dú)立意愿開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事各類民事活動(dòng)，可對(duì)自身行為負(fù)責(zé)，但是總公司的法人代表也是子公司的法人代表。只要在涉及公司實(shí)際利益的決策上需要請(qǐng)示總公司，總公司是不能強(qiáng)制性控制子公司的，與總公司的附屬機(jī)構(gòu)分公司有本質(zhì)性的區(qū)別。

（二）總公司與子公司是一種“資本連結(jié)”的關(guān)系，總公司對(duì)于子公司而言具有控制股份的權(quán)力，占有隨時(shí)追加投資的優(yōu)勢(shì)；總公司與子公司也是一種“品牌連結(jié)”的關(guān)系，子公司在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的過(guò)程當(dāng)中，可直接利用總公司已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)，利用已有的品牌效應(yīng)打響自己公司的品牌；總公司與子公司亦是一種“市場(chǎng)與人才連結(jié)”關(guān)系，總公司多年來(lái)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、借鑒優(yōu)質(zhì)企業(yè)而形成的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)可以提供給子公司，促進(jìn)其快速、穩(wěn)定的發(fā)展?？偣究梢耘汕补芾砣瞬艙?dān)任子公司的重要職位，如公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。

三、財(cái)務(wù)管控的具體措施

（一）重視財(cái)務(wù)管控中會(huì)計(jì)制度。一個(gè)成功的公司必須要有相應(yīng)的制度，財(cái)務(wù)管控是為了約束和調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)活動(dòng)，為了保證財(cái)務(wù)管控制度的能夠順利的運(yùn)行，必須采用相應(yīng)的對(duì)策。

1.總公司可與子公司共同商討、協(xié)作發(fā)展。積極的建立統(tǒng)一性的規(guī)范會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)核算等，保證公司的規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)表樣式、報(bào)送時(shí)間、會(huì)計(jì)質(zhì)量要求等，這樣一來(lái)能夠保證公司會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)下的客觀需要，子公司專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督。

2.總公司需要嚴(yán)格控制對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保的權(quán)限，雖然在法律上不能強(qiáng)制性的要求但是也必須予以干預(yù)，對(duì)外投資與擔(dān)保要求子公司報(bào)備總公司，總公司需要限制其融資的額度，只有根據(jù)子公司合理發(fā)展的融資行為才能夠通過(guò)，而且需要提供各類的證明與報(bào)表，以防出現(xiàn)重大的資金風(fēng)險(xiǎn)（背負(fù)沉重的利息與債務(wù)）。

3.重視會(huì)計(jì)核算制度（投資、采購(gòu)、成本、資金等）根據(jù)總公司控制子公司的力度來(lái)實(shí)行適度的會(huì)計(jì)核算。在結(jié)合預(yù)算的結(jié)果建立業(yè)績(jī)考核制度，結(jié)合財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)外部審計(jì)。

（二）實(shí)現(xiàn)集中控制與分層管理相結(jié)合。集中控制是一個(gè)相對(duì)于穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對(duì)信息進(jìn)行同意的處理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并且提出解決問(wèn)題的對(duì)策。分層次管理是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的一笑管理，實(shí)現(xiàn)其優(yōu)化管理。企業(yè)管理常提到“集中控制、分層次管理”，體現(xiàn)在總公司與子公司的財(cái)務(wù)管控中就是“集權(quán)”與“分權(quán)”結(jié)合之上，總的來(lái)說(shuō)，供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在總公司，而生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分權(quán)給子公司。

財(cái)務(wù)集權(quán)有利于總公司隨時(shí)性的抽查子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，起到監(jiān)督控制的作用，可以很好的消除信息不“對(duì)稱”的弊端，將子公司有限的資金資源集中控制，有利于整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略投資，加速資金周轉(zhuǎn)速度，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都需要集中在總公司，對(duì)于子公司嚴(yán)格控制、統(tǒng)一管理。這樣做能夠統(tǒng)一決策，規(guī)范員工行動(dòng)，促進(jìn)整體政策目標(biāo)實(shí)施。集中力量，避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?。這種集權(quán)控制是基于總公司人員具有出類拔萃的能力與素質(zhì)，可以高效率的控制信息資料，這樣才不會(huì)抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。財(cái)務(wù)分權(quán)則是明顯各個(gè)部門之間的分工合作，明確其責(zé)任與權(quán)力，各部門之間相互監(jiān)督、相互制約。總公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司能夠自己掌握公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，但是這種分權(quán)不是局對(duì)的，總公司不能夠完全放棄財(cái)務(wù)管控的權(quán)力，只是說(shuō)兩方協(xié)調(diào)管理。從而發(fā)揮集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)。

（三）要求子公司建立成本控制體系。子公司的成本控制體系是為了加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，總公司必須對(duì)子公司由以下幾點(diǎn)要求。

1.子公司需要對(duì)自身產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行分類化的核算，編制成本費(fèi)用預(yù)算，最終生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本需要在預(yù)算的合理范圍之內(nèi)，不能有過(guò)大的偏差。

2.擇取優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員組成預(yù)算小組對(duì)成本控制進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，成本預(yù)算是成本控制的依據(jù)，在管理過(guò)程中對(duì)二者進(jìn)行反復(fù)的對(duì)比，一旦出現(xiàn)偏差要及時(shí)找出原因與成本變化規(guī)律，并且采取相應(yīng)的措施改進(jìn)。

3.細(xì)化財(cái)務(wù)核算，將每一次費(fèi)用的核算細(xì)化，結(jié)合公司的自身情況對(duì)進(jìn)行管理，例如差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、郵電費(fèi)等，細(xì)化其管理。預(yù)算不得隨意調(diào)整，在執(zhí)行過(guò)程中由于特殊原因可以申請(qǐng)修改，并且對(duì)內(nèi)容與原因作出詳細(xì)的說(shuō)明，以上成本控制否要按月檢查實(shí)際情況，分析與成本預(yù)算的差異，如果遇到嚴(yán)重的差異要及時(shí)報(bào)告總公司。

四、結(jié)語(yǔ)

總公司的財(cái)務(wù)任務(wù)是保證整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)督與控制，實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)需要加強(qiáng)對(duì)子公司的調(diào)控?？偣緦?duì)子公司財(cái)務(wù)管控的工作不是盲目的，需要遵循相關(guān)的法律法規(guī)、遵循集中控制與分層次管理的原則，相互減速制約，共同維護(hù)權(quán)利，加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控意義重大。（作者單位為云南省水利水電投資有限公司）